Между пиццей и пастой

«Бразерс и компания» – крупнейший в мире франчайзи американской компании Sbarro Inc. У нее 65 ресторанов по всей России, тогда как у любого другого партнера Sbarro Inc. их не больше десятка. Неудивительно, что генеральный директор Sbarro Пит Бодро позволяет российским франчайзи отступать от общепринятых правил.

Пару лет назад с позволения франчайзера владелец «Бразерс и компания» Мераб Елашвили пополнил ассортимент пиццерий борщом и гуляшом – на заре развития рынка элементы национальной кухни были беспроигрышным вариантом для любого фаст-фуда. Сейчас Sbarro Inc. снова дает Елашвили послабление: ему позволили сделать интерьеры российских ресторанов абсолютно непохожими на все остальные рестораны Sbarro в мире. Российскому бизнесу понадобилось уникальное конкурентное преимущество, чтобы дистанцироваться от McDonald’s и «Ростик’c», с которыми Sbarro соседствует на фуд-кортах.

Цель рестайлинга – сделать рестораны итальянскими без малейшего намека на происхождение сети. До сих пор Sbarro продавали итальянскую пиццу в американских интерьерах. «А люди в России не понимают словосочетания „американская концепция итальянской кухни”»,– говорит новый генеральный директор Хенк ван Гелдерен, пришедший из «Пивоварен Ивана Таранова» (Мераб Елашвили отошел от оперативного управления).

Рестайлинг ресторанов получил громкое название «итальянизация». До конца года «Бразерс и компания» потратит $1 млн на смену интерьеров во всех уже работающих ресторанах, а новые заведения будут открываться только в «итальянском» дизайне. «Мы теперь не Америка, мы – Италия»,– говорит голландец Хенк ван Гелдерен.

«Sbarro – это не McDonald’s, где есть соль, перец и еще около ста „входных материалов”,– говорит Хенк ван Гелдерен.– В ассортименте Sbarro их около 300, поэтому нам и потребовался долгий период инкубации».

Вдобавок большинство элементов декора ресторанов «Пицца Сбарро» заказывала в США из-за недостатка российских материалов. «Это очень сильно влияло на себестоимость открытия нового ресторана»,– говорит ван Гелдерен.

Затем, в 2001 году, в топ-менеджменте «Пиццы Сбарро» произошел раздор. Мераб Елашвили утверждает, что его оппоненты в топ-менеджменте не хотели вкладывать выручку в развитие сети, но при этом собирались активно кредитоваться. «Я был против этого»,– говорит Елашвили.

«Враждующие стороны» разделили «Пиццу Сбарро» на две компании: «Бразерс и компания» достались семь ресторанов, а ООО ЮНДТ – три ресторана и служба доставки. То есть де-факто на протяжении года у Sbarro Inc. в России существовало два франчайзи. Через 10 месяцев у «Бразерс» было уже восемь ресторанов, а у ЮНДТ – шесть. Впрочем, такая ситуация продлилась недолго: летом 2002 года «Бразерс и компания» поглотила ЮНДТ, а рестораны снова оказались в одних руках.

В 2003 году «Бразерс и компания» созрела для масштабной экспансии на рынок и за год открыла в России 11 ресторанов Sbarro. Но все это время в компании особенно не задумывались над позиционированием. «Как и любой франчайзи, мы делали абсолютную копию»,– говорит Хенк ван Гелдерен.

Sbarro с новыми интерьерами напоминают магазины парфюмерной сети Body Shop, только с пиццей и салатами вместо природной косметики

В конце 2004 года Мераб Елашвили обратился к консультантам и заказал исследование компании IQ Marketing. По словам менеджера по работе с клиентами IQ Marketing Николая Степанова, клиента интересовали два вопроса: «Нужно было определить формат сети и позиционирование». Тогда и выяснилось, что посетители не могут переварить итальянские блюда и американский дизайн одновременно.

IQ Marketing предложило новое, «эмоциональное» позиционирование сети. Опросы показали, что посетители считают употребление пиццы компанейским и даже веселым занятием. Консультанты хотели создать в Sbarro демократичную атмосферу «большой итальянской семьи». Они даже были готовы научить сотрудников ресторана выкрикивать «Чао!» и «Бене!».

В Sbarro же обратили внимание на другую часть исследования, где говорилось, что Sbarro воспринимают как более «культурное» место, нежели заведения конкурентов. «Бразерс и компания» отказалась от услуг IQ Marketing и в итоге показала посетителям совсем другую Италию. Разухабистым пиццериям в компании предпочли «современное городское кафе».

Новый дизайн Sbarro, разработанный английской студией Tricon, напоминает интерьеры магазинов косметической сети Body Shop: зеленый, оливковый и бежевый цвета, минимализм и строгие линии. «Обилие украшений затирает глаза, и люди не видят самого главного – свежих продуктов»,– признает региональный менеджер Sbarro Александр Канурин. Он управляет двумя из семи рестайлинговых Sbarro, которые «Бразерс и компания» уже успела открыть.

Изображения пиццы на дисплеях заменили натуралистичными фотографиями ее ингредиентов, по большей части овощей. Над стойкой раздачи повесили плазменные экраны, где крупные изображения спелых томатов и россыпи специй сменяются итальянскими городскими пейзажами. «Итальянизация» подразумевает также смену униформы официантов и появление фоновой музыки на итальянском языке. «А меню у нас и так итальянское»,– говорит Канурин.

«Сейчас все понимают, что такое итальянская кухня,– объясняет Хенк ван Гелдерен.– Много помидоров, красное вино – это все ну очень хорошо для здоровья. Мы хотим объяснить потребителю, что и к Sbarro это относится». Пропагандируя здоровое питание по соседству с McDonald’s, ван Гелдерен ожидает значительного эффекта и находит в этом очевидное для клиентов оправдание нынешнего ценового позиционирования. Средний чек в Sbarro – $7–9. Таким образом, ресторан позиционируется между традиционным фаст-фудом (с чеком $5) и демократичным рестораном ($20–30).

В 2005 году оборот российской Sbarro перевалил отметку в $50 млн. Сеть обслужила 10 млн посетителей. Благодаря новому позиционированию владелец компании хочет увеличить эту цифру по меньшей мере на 10%.

В 2004 году российский франчайзи Sbarro Inc. вывел на рынок две собственных ресторанных концепции. Сейчас у «Бразерс и компания» есть 18 заведений «Восточный базар» в сегменте quick service и три ресторана «Баш на баш» – в сегменте table service.

В конце 2005 года компания вновь обратилась к итальянским мотивам. Хенк ван Гелдерен открыл в Москве два ресторана итальянской кухни Viaggio. «Это прямой конкурент „IL Патио”,– говорит гендиректор „Бразерс и компания”.– Пусть они готовятся к этому».

Сегодня «IL Патио» – единственная крупная сеть итальянской кухни в сегменте casual dining, и на российском рынке у нее нет прямого конкурента. Впрочем, Хенк ван Гелдерен вовсе не считает рестораны Viaggio калькой с «IL Патио». Более того, при продвижении своих новых ресторанов он постарался применить испытанную маркетинговую уловку. Как и Sbarro, рестораны Viaggio оказались на стыке двух сегментов.

Viaggio далеко до эксклюзивных ресторанов высокой кухни, но в то же время они отличаются от конкурентов, по крайней мере ценами. В «Бразерс и компания» полагают, что после ребрэндинга ресторанов «Патио пицца» и превращения их в «IL Патио» конкурентная сеть стала демократичнее и уже не претендует на место в нише дорогих сетевых заведений. Поэтому Хенк ван Гелдерен специально сделал ценовую политику Viaggio менее щадящей, чем в «IL Патио», а интерьеры – более вычурными.

Каждый ресторан Viaggio будет посвящен какому-то итальянскому городу. Меню будет отличаться: его составят с учетом специфики кухни того региона Италии, которому посвящен ресторан. В течение года «Бразерс и компания» собирается открыть еще пять Viaggio.

Впрочем, по мнению владельца ресторанного холдинга «Арпиком» Михаила Зельмана, на этот раз «Бразерс и компания» просчиталась. На рынке итальянской кухни сегменты находятся так близко, что свободного места между ними нет. Клиенты «IL Патио» посещают демократичные эксклюзивные рестораны вроде Roberto и Fidelio, и наоборот.

«Хотя прием известный,– говорит Зельман.– Как в политических партиях: есть левые, правые и центристы, а где-то между теми и другими – свободная ниша».

Ребрэндинги и рестайлинги для «Росинтера» тоже давно стали рутиной. Ребрэндинг ресторанов «Патио пицца» был проведен в 2004 году, в начале 2006 года «Росинтер» начал рестайлинг сети японских заведений «Планета суши», а в апреле этого года откроется первый ребрэндированный «Ростик’c».

Концепцию ресторанов «Ростик’c» придется менять после заключения летом прошлого года альянса с владельцем брэнда KFC – компанией Yum! Brands. В остальных случаях видимых причин для изменений нет.

Новый слоган «Планеты суши» – «Япония как она ест(ь)». Эта Япония, как ни странно, почти полностью лишена всего, что в глазах российского обывателя символизирует Страну восходящего солнца. «Псевдояпонских элементов: китайских картин, гейш, самураев при входе,– говорит менеджер по национальному маркетингу концепции „Азиатская” компании „Росинтер ресторантс” Антон Березин.– Я был в Токио, все это анахронизмы, а мы хотим показать современную Японию».

До конца 2006 года в компании рассчитывают открыть еще лишь пять ресторанов «Планета суши» в Москве, три-четыре ресторана в регионах и по одному – в Праге, Киеве и Алма-Ате.

Амбиции «Бразерс и компания» простираются гораздо дальше. Обсуждая с франчайзером «итальянизацию», Хенк ван Гелдерен заодно добился права открывать рестораны Sbarro во всех странах СНГ. В 2006 году он собирается открыть 30 корпоративных и субфранчайзинговых Sbarro, из них 16 в Москве, семь в Санкт-Петербурге и 14 в регионах. К началу 2008 года ван Гелдерен хочет управлять уже 200 ресторанами, работающими не только в России, но и в странах СНГ.

Планы выглядят наполеоновскими, но даже конкуренты считают их осуществимыми. «Россия в шесть раз отстает, например, от Франции по количеству точек общепита,– говорит PR-директор „Ростик групп” Виктория Силина.– Новые заведения можно еще открывать и открывать».

Если у Хенка ван Гелдерена дела пойдут гладко, история с «итальянизацией» может получить совсем неожиданную развязку. Американскую Sbarro сейчас возглавляет бывший CEO Hard Rock Cafe Пит Бодро, но даже с легендарным менеджером у руля на своем домашнем рынке компания топчется на месте. «В США это устаревший брэнд»,– говорит Николай Степанов. Возможно, Пит Бодро проводит на российском рынке испытания, чтобы затем «итальянизировать» тысячу американских ресторанов Sbarro.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «В Sbarro есть свой центр проблем – персонал» Инна ОВСЯННИКОВА, генеральный директор компании «Гамма»: – Для производителя продукции или услуги основная маркетинговая задача – создание пула лояльных потребителей и завоевание новой аудитории. Нужно успевать меняться, трансформироваться в угоду моде и публике, как это ни банально. Концепция выхода компании на рынок зачастую уже через год фактической работы претерпевает радикальные изменения, и может казаться, что это просто другой бизнес. Это, конечно, крайний случай, однако редко первоначальный идейный бизнес-план совпадает с реалиями. Сегодня можно наблюдать множество примеров реинкарнации компаний на российском рынке. В каких-то случаях преобразования удачны, в каких-то – заметны глазу, но не ощутимы для потребителя. Как, например, в ситуации с «Вымпелкомом», поменявшим визуальный образ и ассоциативный ряд марки «Билайн», однако не изменившим радикально своего предложения на рынке. В результате компания не привлекла новых потребителей, а просто продемонстрировала приверженность современной изобразительной стилистике. Как бы все замыслы Sbarro по переоформлению интерьеров не повторили эту историю. Не нужно упрощать психологию клиента. От вида пышущих зрелостью помидоров и россыпи специй пицца не перестанет быть пиццей из углеводов и жиров, что не характеризует здоровый продукт. Понятно одно: даже в эконом-заведение стремятся не только за едой, но и за атмосферой и комфортным ощущением себя в заданном пространстве. И как бы ни меняла Sbarro концепт-дизайн, в этом заведении есть свой центр проблем – персонал. Ничто не заставит потребителя прийти в ресторан второй раз, если он однажды столкнулся с хамством. Безусловно, это общая проблема компаний-франчайзи, и в Sbarro в последнее время она была нарочитой. Именно с вопроса обучения персонала должен начинаться ребрэндинг. Думаю, что Sbarro очень сложно играть на довольно плотном рынке фаст-фуда. Демократичные рестораны с чеком $10–15 теснятся на московском рынке, оставаясь при этом очень привлекательным бизнесом. По словам мэтра российского ресторанного дела Андрея Деллоса, срок жизни демократичных заведений общепита – три-четыре года. Далее приходит пора ребрэндинга или исхода с рынка, поэтому все новшества – это не идея конкретного производителя, а суровая рыночная необходимость выживания, постоянный и напряженный процесс, завязанный на интуиции, ожидании и прогнозах.

Павел Куликов
30.03.2006  Секрет фирмы