В поисках правой руки

Современные технологии позволяют руководителю управлять работой офиса на расстоянии. Должность заместителя теряет свою функциональную нагрузку и превращается в популярный метод мотивации успешных специалистов.

Наш Трудовой кодекс не предусматривает профессии «заместитель руководителя». Такой «специальности» не учат ни в одном учебном заведении. «Зам» – это особый статус. Его добиваются люди с высоким уровнем профессиональной компетентности, умеющие оказаться в нужное время в нужном месте и хорошо знающие тонкости человеческой психологии.

Офис – театр, в котором зам каждый день играет определенную роль, навязанную ему шефом. Он может быть полноправным партнером или, напротив, «мальчиком для битья» – недолгим гостем в компании, которого попросят на выход, когда начальник захочет «крови» за невыполненный план.

Попробуйте обосновать для руководства и, самое главное, для самого себя, почему вы должны занимать позицию зама. Если вы классный специалист, то почему еще не на месте руководителя, а если недостаточно хороши, то зачем нужен такой заместитель? Умение сделать работу зама своей профессией требует особых черт характера. «Хороший заместитель – как жена: все понимает раньше, чем успеешь сказать, – считает исполнительный директор дистрибуторской компании «Росси-Москва» Станислав Солодовников. – Если такого человека на позицию зама нет, то лучше всю жизнь быть «холостым».

Добрый начальник – злой начальник

«Универсального подхода к подбору зама не существует, – уверен гендиректор компании «Прогресс» Геннадий Волковский. – В каждой организации на занимающего эту позицию специалиста возлагают разный уровень ответственности и, соответственно, ждут от него проявления разных профессиональных качеств». Среди общепринятых – исполнительность, организованность, лояльность, высокая степень поддержки нововведений со стороны руководства. По признанию многих руководителей, основное качество для зама – умение хранить информацию.

Управляющий партнер компании Training News Екатерина Демко выделяет одну из наиболее эффективных методик, позволяющую определиться с набором качеств, необходимых для гармоничного сосуществования руководителя и его зама. В основе этой методики лежит принцип «взаимодополняемости». Например, если руководитель – человек организованный, то зама ему необходимо выбрать более креативного и гибкого, что позволит «оживить» компанию. Руководителю-специалисту на роль зама подойдет хороший «коммуникатор». Эффективная пара управленцев может при необходимости с успехом применять на переговорах игру «добрый – злой начальник».

«Независимо от роли, которую зам примеряет на себя ежедневно, главное, чего от него ждут, – быть понятливым и ответственным, – говорит владелец компании HelpLine Павел Смирнов. – На долгие объяснения часто не хватает времени. Зам должен принимать управленческие решения на основе трех-четырех проговоренных вслух фраз, при этом в полной мере сознавая свою ответственность за эти решения».

По сути, зам должен совмещать в себе несовместимые вещи. Многие руководители весьма ценят в своих заместителях умение вести «тонкую политику»: оставаться в тени, быть готовым к второстепенной роли, но вовремя выступать с достойными инициативами. «Если вы решили стать замом, умейте завуалировать свое стремление к карьерному росту», – рекомендует директор по развитию «Клуба бизнес-тренеров» Екатерина Киктева. – Не проявляйте своих амбиций слишком явно, чтобы руководитель не испугался в один прекрасный день потерять хорошего зама или того, что вы метите на его место».

Замы бывают разные

Только предельно честно ответив себе на вопрос, зачем вы ищете зама, можно определить, какой человек вам нужен на эту должность и нужен ли вообще. Часто бывает, что зама ищут для решения какой-либо конкретной задачи. Компетентного заместителя можно найти и через кадровое агентство, но руководители склонны искать помощников среди «своих», поскольку в данном случае речь идет о высоком уровне доверительности в общении. «Эксперты выделяют несколько психологических типов заместителей», – рассказывает Екатерина Демко.

Первый – «компаньон». Такой специалист полноценно замещает руководителя во время его отсутствия. При решении повседневных вопросов сотрудники воспринимают руководителя и заместителя как одно лицо. В данном случае зама можно назвать «шеей» руководителя. Обычно их функции не дублируются: руководитель и его зам курируют различные направления деятельности, но на уровне «основ» каждый хорошо информирован о работе другого. Задача делегирования полномочий реализовывается полностью. Важное преимущество такой расстановки сил заключается в том, что начальник всегда чувствует, что подстрахован. Главный недостаток – то, что в случае ухода руководителя из компании зам с большой долей вероятности уйдет вслед за ним.

Второй психотип – «стражник у ворот». Большинство контактов с начальником происходит через «стражника». Решение руководителя во многом зависит от того, каким образом зам преподнесет ему информацию. Часто «стражник» берет на себя функции «палача», сообщая о неприятных и жестких решениях руководства коллективу. Шеф в таком случае остается олицетворением справедливости и лояльности. Каждый сотрудник уверен, что если бы он только попал на прием к «царю-батюшке», все его проблемы непременно бы решились. Подобная модель характерна для компаний, которые интенсивно развивались и заметно выросли за короткий период времени. Работники таких организаций привыкли, что в кабинет шефа можно спокойно зайти в любое время и прямо на месте решить любой вопрос – хоть профессиональный, хоть личный. Сначала «ходокам» отсекают доступ в кабинет начальника силами секретаря, но этого часто оказывается недостаточно. Люди искренне полагают, что их «бросили» и требуют сатисфакции. Тогда на сцену выходит зам – олицетворение строгости и поборник новых правил. В результате сотрудники менее болезненно адаптируются к новым установкам, большая часть их праведного гнева достается заму. Руководителю важно помнить, что при такой конструкции отношений с заместителем велика вероятность искажений при передаче информации. Роль «штатного палача» и «вершителя судеб» может увлечь зама, который начнет реализовывать личные комплексы за счет расправ с неугодными.

Третий психотип – «формальный заместитель». Данная позиция обычно появляется в штате компании благодаря тем или иным историческим предпосылкам. Делегирования полномочий практически не происходит, заместитель находится под неусыпным контролем со стороны своего начальника. Основное преимущество и оно же недостаток таких взаимоотношений – незаметность и безынициативность заместителя.

Четвертый психотип – «народный босс». Это фактически полная противоположность «стражника». Зам является харизматичным представителем своего шефа. Последний занят аналитикой и решением стратегических задач, поэтому преобладающий формат его контактов с коллективом – короткие встречи с руководителями всех уровней для получения информации. «Народного босса» любят и уважают сотрудники, его авторитет поддерживается и «снизу», и «сверху». С таким помощником руководитель обычно имеет реальное представление о положении дел в коллективе, поскольку с «открытым» замом не боятся общаться и делятся планами и проблемами без опасений. Главное, не забывать, что каким бы «близким к земле» ни казался заместитель, он остается высокопоставленным менеджером, а потому не должен превращаться в «жилетку» для персонала.

Пятый психотип – «палочка-выручалочка». Редкий руководитель является сильным специалистом во всех функциональных областях деятельности предприятия. В таком случае может быть полезен заместитель – профессионал в той области, в которой у руководителя наблюдается провал. Если их несколько, то ничего не мешает подобрать себе нескольких заместителей. Однако следует помнить, что большое количество замов нередко приводит к их закулисной борьбе за влияние на босса. Высок риск появления «серого кардинала» со всеми вытекающими плюсами и минусами.

Все могут… вице-короли?

С ростом всякого бизнеса у его управляющего появляется необходимость в дополнительных замах для развития новых направлений, а по сути – в автономных project-менеджерах с обширными полномочиями. Продвижение по службе зависит от объема задач, которые специалисты готовы на себя взять. По мнению Екатерины Киктевой из «Клуба бизнес-тренеров», для динамично развивающихся компаний характерно наличие у их глав сразу нескольких замов с разным статусом. От «зама-секретаря», выполняющего роль помощника руководителя, до «серого кардинала», реально влияющего на политику компании. Причем «серый кардинал» может не располагать качествами, необходимыми эффективному управленцу, но иметь влияние на первое лицо компании за счет, например, богатого жизненного и профессионального опыта, большей компетентности в деле политических интриг или осведомленности о личной жизни начальника.

Отношения руководителя со своими многочисленными замами могут складываться по-разному. Екатерина Киктева отмечает, что для небольших компаний зачастую характерны весьма близкие отношения между шефом и заместителем. Слишком плотное повседневное общение на работе перетекает и за пределы офиса. В крупных корпорациях, напротив, частная жизнь остается полностью за кадром, а сотрудники стараются «отдыхать» друг от друга. Существует общая закономерность: чем больше компания, тем формальнее в ней отношения, но и острее потребность в доверенном лице.

Руководители не скрывают своей зависимости от замов и часто имеют среди них своих фаворитов.

«Фавориты есть, куда же без них, – признает Павел Смирнов из HelpLine. – Обычно ими становятся необязательно профессиональные и эффективные замы, а просто близкие по духу люди».

Владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич говорит, что, несмотря на кажущуюся забюрократизированность, в крупных организациях существует практика назначения на ключевые посты людей в обход всех регламентов – по воле владельцев бизнеса. Поскольку таким образом наемного управляющего фактически лишают части полномочий, неприятные для него решения проводятся через его же собственного зама, который в результате превращается в «слугу двух господ».

Бывает, что зам отказывается от попыток усидеть сразу на двух стульях и становится лояльным одной из сторон. Станислав Солодовников из «Росси-Москвы» приводит пример из жизни своего партнера по бизнесу. «Он – руководитель крупной компании, уходящей своими корнями еще в советскую эпоху, – рассказывает Солодовников. – По приходу в нее он сразу получил «в нагрузку» заместителя, имеющего связи среди собственников бизнеса». Поначалу менеджер настороженно принял условия игры, гадая, является ли его зам «ушами и глазами» владельцев компании. Со временем оказалось, что знания зама действительно ценны. Сегодня он опора и верный соратник своего шефа. Этот заместитель поддерживает даже те решения начальника, которые могут вызвать неприятие у хозяев фирмы. «Недавно мой знакомый сказал, что не прочь нанять еще четырех заместителей, каждый из которых должен курировать определенное направление, – добавляет Солодовников. – Но от самого первого зама он отказываться не планирует и утверждает, что тот как был фаворитом, так им и останется. На мои вопросы относительно комфортности работы с таким «серым кардиналом» друг отшучивается: «Есть же во всем мире институт вице-королей и вице-президентов, наверное, он возник не случайно». Возможно, этот начальник в чем-то и прав…»

Сколько платить

Оплата работы зама – это оценка его профессиональных возможностей плюс плата за преданность. Но если для оценки компетентности сотрудника существуют вполне объективные методики, то с преданностью дело обстоит сложнее. Так, например, владелец компании Addforce Дмитрий Маришкин говорит, что ему безразлично, предан ему зам или нет. «Главное, чтобы он имел конструктивные личные цели и был профессионалом, то есть работал с гарантией качества», – поясняет он.

Павел Смирнов полагает, что пресловутый «процент от прибыли компании», который часто обещается заместителям первых лиц, в большинстве случаев – абстрактное понятие, не являющееся математической величиной. «Это сумма, которая позволяет заму «забыть» о себе и приносить максимум пользы своей компании и своему руководителю», – говорит Смирнов.

«На предприятиях малого и среднего бизнеса зам нередко получает меньше, чем ведущие специалисты, так как решает преимущественно административные и технические задачи и самостоятельно не создает для компании дополнительной стоимости», – рассуждает Екатерина Киктева из «Клуба бизнес-тренеров».

Доверяй, но проверяй

Доступ зама к конфиденциальной информации заставляет многих руководителей нервничать по поводу ее сохранности. Поэтому они стараются так или иначе проверить своих заместителей на лояльность к компании в целом и – самое важное – к себе лично.

«Помимо обязательной отчетности, которую заместители ведут по своим направлениям, их работа проверяется специальной службой», – рассказывает гендиректор сети «Патэрсон» Юрий Яковчик. Несмотря на свой осторожный подход, «Патэрсон» активно привлекает на позицию замов первых лиц компании как людей, сделавших карьеру внутри организации, так и специалистов со стороны, в том числе экспатов.

Впрочем, проверки со стороны специальных служб – это еще полбеды. Настоящий кошмар для зама начинается, когда оценить его благонадежность и моральные качества берется его собственный шеф. «Один руководитель предложил заму уволить ряд сотрудников, с которыми тот работал до своего повышения, – вспоминает Екатерина Киктева. – После нескольких проведенных им увольнений настал черед зама. Оказалось, что таким образом начальник проверял его не на исполнительность, а на этические качества».

Унеси сколько сможешь

Принято считать, что задача руководителя – искать новые пути развития компании, а зама – обеспечивать бесперебойное функционирование уже существующих направлений бизнеса. Павел Смирнов утверждает, что готов делегировать своим замам максимум полномочий. «Я буду с каждым днем увеличивать круг решаемых ими вопросов и степень ответственности за принятое решение, – говорит он. – Буду грузить и грузить работой. Если зам выдерживает в течение полугода этот безумный режим, то обычно остается работать навсегда».

На практике вопрос делегирования полномочий является самым деликатным в отношениях шефа и его подчиненного. Он значительно превосходит по остроте даже вопрос зарплаты заместителя. Дмитрий Маришкин убежден, что начальники в большинстве случаев не готовы делиться абсолютно никакими полномочиями. Грамотный зам постепенно «вынимает» из босса ровно столько полномочий, сколько в состоянии «переварить». Чем циничнее и смекалистее зам, тем глубже он проникает в личную жизнь шефа и, по сути, берет того в заложники.

Страх оказаться в плену у тех, кого еще вчера принимал на работу, заставляет руководителей и вовсе отказываться от института замов. Структурированность и отлаженность бизнес-процессов в сочетании с современными средствами связи позволяют начальникам сокращать штат сотрудников и держать руку на пульсе компании на любом расстоянии. «Лично мне прослойка под названием «замы» между мной и руководителями подразделений только мешает, – рассуждает Станислав Солодовников. – Гибкость и скорость принятия решений напрямую зависит от того, насколько свежую и объективную информацию получает руководитель. В моей практике вопрос о необходимости заместителя пока не вставал – вполне достаточно хорошо подготовленных руководителей отделов. В случае своего отъезда я оставляю одного из них за главного, что является дополнительной мотивацией для сотрудника и помогает проверить его «на прочность».

Дмитрий Маришкин также расценивает позицию зама как «мертворожденную». «Обычно заместитель появляется, когда необходимо передать достаточно серьезные полномочия, но делать это страшно, поскольку человек может выйти из подчинения или начать подсиживать руководство, – делится опытом Маришкин. – Вот его и назначают на «неполноценную» должность, чтобы он не задумал чего лишнего. В прозрачных структурах лучше назначить руководителей по направлениям – например, по продажам, закупкам, производству и т.д.»

Как бы то ни было, подавляющее большинство руководителей расценивают поиск доверенного лица как одну из своих основных задач. Взлеты и падения бывают у каждого. И пережить их легче, когда твердо знаешь, что твоя спина надежно прикрыта.

Ольга Громова
05.04.2006  Журнал "Kомпания"