Точка плавления
Полгода назад на российский рынок начали поставляться плавленые сыры мирового гиганта Kraft Foods. Теперь прежние лидеры готовятся к переделу рынка
В число лидеров российского рынка плавленых сыров до сих пор входят компании, знакомые нам еще с советских времен, такие как "Карат" (выпускающий сыры "Янтарь" и "Дружба") и "Янтарь", а также финская Valio. Однако в последние годы их позиции все активнее атакуют новые игроки.
В 2003 году собственным производством в России обзавелся один из лидеров европейского рынка Lactalis. Тогда же круг игроков пополнился ведущим игроком российского молочного рынка - компанией "Вимм-Билль-Данн". Сыр был единственным молочным сегментом, в котором ВБД не был представлен. Запустив завод в Тимашевске, на котором выпускаются плавленые сыры под маркой "Веселый молочник", компания этот пробел устранила (чуть позже она ввела в строй и цех по производству плавленых сыров на заводе Уфе).
Спустя год примеру Lactalis последовал и Hochland, сразу начавший агрессивно захватывать рыночные позиции. Вместе с "Ростагроэкспортом", появившимся в середине 1990-х, эти новые компании составили серьезную конкуренцию наследникам социализма. Для полноты картины не хватало только компании Kraft Foods, которой принадлежит примерно треть мирового рынка плавленых сыров. И полгода назад она пришла в Россию, начав поставки плавленого сыра под брэндом Kraft. Первые полгода компания вела себя осторожно, изучая рынок и импортируя из Бельгии небольшие партии продукции. Однако теперь в компании утверждают, что хотят войти в тройку лидеров уже через пять лет.
Большинство игроков не сомневаются: Kraft Foods обладает достаточным опытом, чтобы воплотить свои планы в жизнь. Впрочем, на это у нее уйдет пять-семь лет, а вот Lactalis, также заявившая недавно о лидерских амбициях, имеет шанс вклиниться в четверку лидеров гораздо раньше. Почти три четверти рынка принадлежат пятерке ведущих компаний, остальная часть - мелким региональным производителям, которые вряд ли заинтересуют Kraft Foods и Lactalis. А это значит, что кому-то из лидеров придется потесниться.
Сумеют ли старожилы отстоять свои позиции? Пока они предпочитали эксплуатировать капитал, накопленный в прежние годы. Споры за советские марки "Янтарь" и "Дружба" отвлекли от создания новых сильных брэндов. Время еще не упущено: пока рынок растет на 25% в год. Но если сейчас не принять радикальных мер, в следующем году шанса оставить лидерство за собой может уже не представиться.
Lactalis (марка President)
На европейском рынке плавленых сыров группа Lactalis - один из лидеров, но в России занимает непривычное для себя скромное место. Все это время, сообщают в компании, шла подготовка к рывку. Через два года Lactalis обещает наверстать упущенное и увеличить свою долю почти в три раза.
Место на рынке в 2003 году: -*
Место на рынке в 2005 году: 8 (доля рынка: около 3%)**
Стратегия: создание инфраструктурной базы для дальнейшего захвата рынка.
Тактика: строительство в Истре первой очереди завода мощностью 6 тыс. тонн в год, разработка максимально широкой линейки вкусов.
Проблемы: необходимость распределять ресурсы на продвижение пяти равноправных направлений (плавленые сыры, сливочное масло, сыры с плесенью, десерты, сметана и творог под зонтичным брэндом President), низкая по сравнению с марками-лидерами представленность на ключевых рынках - московском и петербургском.
Результат: всего 3% рынка и заметное отставание от западных соперников; однако за последний год, по словам участников рынка, компания заметно прогрессирует, ее продукция появилась на полках крупнейших розничных сетей.
Новые цели: занять через два года более 8% российского рынка по стоимости, к началу 2007 года вывести первую очередь завода на полную мощность, затем ввести в строй вторую очередь и в результате увеличить мощности до 12 тыс. тонн плавленых сыров в год.
Примечание:
* Нет данных
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном выражении
Valio (марка Viola)
Поставляя плавленый сыр Viola в Россию с 1956 года, Valio получила отличную фору: завоевывала рынок и лояльность потребителей на свободном от конкуренции поле. Теперь, чтобы остаться лидером, нужно менять стратегию, и финны увеличивают инвестиции в продвижение марки.
Место на рынке в 2003 году: 1*
Место на рынке в 2005 году: 1 (26%)**
Стратегия: сохранить привычное первое место, используя репутационный капитал, накопленный в советское время.
Тактика: рестайлинг марки с сохранением фирменных цветов и основных элементов прежнего дизайна, экономная рекламная кампания (около $500 тыс. в год) с акцентом на ностальгию по товарам, "знакомым с детства".
Проблемы: более высокие по сравнению с другими иностранными компаниями цены из-за 100-процентного импорта продукции; компания не решилась перенести производство в Россию, поскольку не смогла найти сырье "должного качества".
Результат: сохраняет первое место, но отрыв от преследователей сокращается; проигрывает конкурентам по широте линейки; марка хорошо представлена преимущественно в двух регионах - Москве и Петербурге.
Новые цели: расширение ассортимента, увеличение бюджета на рекламу, инвестирование 30 млн евро в создание фасовочного производства в Подмосковье.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном выражении
Hochland (марка Hochland)
На домашнем немецком рынке концерн Hochland - крупнейший производитель сыра. Такой же статус компания рассчитывает завоевать и в России. Чтобы добиться цели, она действует агрессивно, не экономит на инвестициях и тратит рекордные для отрасли бюджеты на рекламу.
Место на рынке в 2003 году: 3*
Место на рынке в 2005 году: 2 (23%)**
Стратегия: сконцентрировать силы на продвижении плавленых сыров и за счет этого подняться на одну ступень выше в тройке ведущих игроков.
Тактика: в 2000 году первой среди иностранных компаний наладила выпуск продукции в России, арендовав площади у германской компании Ehrmann, а затем в 2004 выкупила их в собственность; вложила около 35 млн евро в запуск производственных линий проектной мощностью 20 тыс. тонн продукции в год, потратила в прошлом году на рекламу рекордную для отрасли сумму - примерно $6 млн.
Проблемы: высокие издержки на продвижение, которые снижают прибыльность бизнеса.
Результат: вплотную приблизилась к лидеру рынка; оптимизировала логистические цепочки за счет локального производства.
Новые цели: загрузить производственные линии на полную мощность, обеспечить представленность брэнда в городах-миллионниках, а затем в городах с населением 500 тыс. человек, перехватить лидерство у компании Valio.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном выражении
"Карат" (марки "Янтарь", "Дружба", "Шоколадный")
Московский завод плавленых сыров №1, переименованный затем в "Карат", создавался в 1934 году для того, чтобы составить достойную конкуренцию западным сыроделам. Пока с этой ролью компания справляется. Впрочем, на горизонте уже появились новые опасные иноземцы - например, Kraft Foods, который претендует на позиции "Карата".
Место на рынке в 2003 году: 2*
Место на рынке в 2005 году: 3 (20%)**
Стратегия: стать ведущим российским производителем.
Тактика: завод первым в 2000 году догадался зарегистрировать права на известные с советских времен марки "Янтарь" и "Дружба", которые выпускали многие региональные предприятия, наладил выпуск этих марок в обновленном виде, увеличил производственные мощности путем скупки активов в регионах.
Проблемы: вынужден сдерживать атаки производителей, добивающихся отмены эксклюзивных прав на "Янтарь" и "Дружбу" и передачи их государству; своей рекламой помогает продажам конкурентов - других производителей "Янтаря".
Результат: держится в тройке лидеров, пока формально сохраняет за собой право на "Янтарь" и "Дружбу".
Новые цели: строительство крупнейшего в России сырного холдинга; покупка новых активов в Краснодаре, Алтае, Новосибирске и расширение московского завода; вывод к началу 2007 года новых марок, которые станут заменой в случае потери прав на "Янтарь" и "Дружбу".
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, в скобках указана доля рынка в стоимостном выражении
"Янтарь" (марки "Янтарный", "Орбита", "Колбасный")
По объемам выпуска воронежский завод "Янтарь" - один из лидеров, а вот зарабатывает заметно меньше других игроков, поскольку специализируется на дешевой продукции. В крупных городах его марки так и не смогли занять заметную долю, зато на региональных рынках "Янтарь" чувствует себя уверенно и рассчитывает за их счет сохранить свои позиции.
Место на рынке в 2003 году: 5*
Место на рынке в 2005 году: 4 (6-8%)**
Стратегия: остаться одним из ведущих производителей на региональных рынках.
Тактика: выпуск недорогой продукции под марками "Янтарный", "Орбита", "Колбасный", концентрация усилий на расширение дистрибуции в средних и небольших (500 тыс. человек и меньше) городах, которые оставляют без внимания более крупные производители.
Проблемы: отсутствие в портфеле сильных торговых марок; невысокая рентабельность; нехватка ресурсов на закупку современных упаковочных линий, что не позволяет пополнить ассортимент новыми, более прибыльными видами продукции; рынок сбыта продукции ограничен городами с невысоким уровнем доходов.
Результат: сохраняет позицию крупнейшего производителя по объемам выпуска продукции.
Новые цели: сохранять лидерство на рынке дешевой продукции, чтобы не вступать в конкурентную борьбу с более мощными игроками.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном выражении
Елена Провоторова
12.04.2006
Секрет фирмы
|