Интервью: Джеффри Мура - «Инновационные компании – как люди. Они тоже стареют»

Автор книги «Преодоление пропасти» называет себя консерватором и жалуется, что трагически долго не может освоить CD-плейер, компьютер и видеомагнитофон. Тем не менее это не помешало Джеффри Муру 15 лет назад написать библию маркетологов хай-тек-рынков. Впрочем, почему только хай-тек?

Главная заслуга Мура перед разработчиками всех новых продуктов в формулировании феномена пропасти, лежащей между разными психологическими типами потребителей, с которыми встречается продукт по мере движения по кривой жизненного цикла. С помощью образов новаторов, последователей и консерваторов, поочередно сталкивающихся с товаром, Мур доказал, почему успехи продукта у одной аудитории ничего не значат для другой и, соответственно, почему успешный продукт, активно набирающий обороты, может вдруг остановиться в своем развитии, а то и вовсе уйти со сцены.

Кроме революционной идеи пропасти, Мур сформулировал и массу других заслуживающих отдельного пьедестала идей. Именно у него можно найти одно из первых упоминаний такого явления, как «экосистемы продукта»; аргументированную убежденность в том, почему главным ориентиром для принятия решения должна быть «информированная интуиция», а не количественные исследования; нишевые стратегии захвата рынка. Мур предсказывает, что именно рынки скептиков и консерваторов (а вовсе не новаторов, как принято считать до сих пор) в будущем должны стать главным полем боя для высокотехнологичных компаний, а также предполагает, чему же надлежит быть главным оружием борьбы за эту аудиторию.

Спустя 15 лет вместе с впервые изданной на русском языке книгой «Преодоление пропасти» идеи Мура пришли в нашу страну. Как раз вовремя. Что из его учения только-только становится актуальным для России, выяснял СФ.

СФ: Пропасть – это следствие психологических различий разных аудиторий? Например, новаторов и консерваторов. Или могут быть еще какие-нибудь причины для ее возникновения?
ДМ: Пропасть появляется в любом отдельно взятом сообществе, которое, столкнувшись с прерывающей инновацией, распадается на группы ранних последователей, прагматиков, поздних последователей и скептиков. Скажем, когда компания покупает новую технологию, всегда обнаруживается разрыв. На этот раз – среди ее сотрудников. Одни готовы принять ее, другие нет. Что вы делаете в таком случае? Вы просто говорите скептикам: эта технология может решить проблему, которую вы не в состоянии решить иным способом. Вы принимаете ее, и она помогает вам решить проблему. Но если внутри компании пропасть преодолеть просто, то пропасть на рынке таит гораздо больше опасностей.

СФ: Вы говорили, что модель продвижения прерывающихся технологий в хай-теке должна быть интересна и другим отраслям. Реализовалась ли она в какой-то другой индустрии?
ДМ: Да, это действительно произошло. Цифровые технологии сообщили значительный разрыв индустрии развлечений. Когда Sony создала видеомагнитофон, людям пришлось привыкать к просмотру домашнего видео. В финансах или индустрии авиаперевозок эффект прерывания сегодня можно наблюдать на примере процессов децентрализации. У авиакомпаний – на изменении модели авиаперевозок. Так, традиционные авиаперевозчики придерживаются узловой модели, имея несколько городов, через которые они проводят свои основные операции. Узловая модель хороша для дальних перевозок, но для коротких дистанций гораздо удобнее летать из точки в точку. Молодые компании, вроде Southwest Airlines, взяли на вооружение экономичные самолеты, удобные для полетов на средние расстояния. В результате их клиенты получили возможность летать без пересадок. Большие компании не замечали эту нишу, а теперь она захвачена небольшими предприимчивыми компаниями. Это настоящий прорыв!

СФ: В ИТ опорой для новых продуктов становятся так называемые провидцы. Занимая высокие посты в своих компаниях, они заинтересованы в конкурентных преимуществах, которые несут новые технологии. Именно эта категория покупателей помогает молодым компаниям справиться с пропастью. Но на FMCG-рынке таких персонажей нет. Как быть небольшим компаниям, у которых есть идеи инновации для потребрынков?
ДМ: Применять модель пропасти к потребительским рынкам можно лишь с серьезными оговорками. Это очень консервативные рынки, здесь пропасть между некоторыми состоятельными провидцами и остальной аудиторией практически непреодолима. Я помню одну компанию, которая при изготовлении пиццы использовала свет вместо микроволновок. Она быстро делала очень качественную пиццу. Несколько провидцев охотно ее покупали. Но рынок сказал, что существующих технологий достаточно, и инновационная пицца оказалась никому не нужна. Определение «достаточно» – основной барьер для прерывающих инноваций на потребрынке. Он стремится к тому, чтобы инновации не были прерывающими, он делает их менее смелыми, пытается максимально упростить. Это и понятно. Бизнес будет преодолевать пропасть, если это даст ему возможность решать проблемы. А между покупателями в магазине нет конкуренции, вы не можете помочь покупателю своим изменением решить какую-то проблему. Единственный путь к успеху на потребрынке – не создавать разрывов.

«Если вы зависли над пропастью – займитесь консалтингом»
СФ: На что опереться, приступая к процессу преодоления пропасти? Вы пишете, что количественный анализ здесь не подмога. Почему?
ДМ: Проблема анализа заключается в том, что ему нужны факты. Но у нас нет фактов, пока ничего не случилось. Поэтому результаты количественного исследования рынка совершенно бесполезны для прогнозирования того, как продукт будет преодолевать пропасть. Бизнесмену нужна модель для будущего. Он должен уметь подняться над бизнес-процессом и обнаружить образец. При этом постоянно приходится принимать неверные допущения. Ни одна из жизненных ситуаций не может быть в точности подведена под образец. Чтобы определить, достаточна ли эта модель для ситуации, могу ли я положить ее в основу своих будущих действий, или же это неверная модель и от нее следует отказаться, нужна информированная интуиция. Но ни в одном из случаев количественного анализа не происходит смены модели. А она необходима, потому что мир постоянно меняется.

СФ: Хай-тек-компании, которые вынуждены преодолевать пропасть, фактически сами ее и создают. Не выгоднее ли избрать выжидательную тактику и следить за тем, как в пропасть будут падать другие, и перебираться на противоположную сторону по их телам?
ДМ: Отношение к пропасти зависит от размера компании. Если она маленькая, то стремится как можно скорее миновать разрыв, чтобы большие компании не успели их схватить, пока те закрепляются на другом берегу. Здесь промедление смерти подобно. Крупной компании, наоборот, выгодно использовать выжидательную стратегию. Крупные компании не склонны заниматься прерывающими инновациями внутри себя. Но они могут покупать компании, преодолевшие пропасть, и выводить их на новый уровень. Хороший пример: Apple придумала графический компьютер, а Microsoft подождала немного и захватила этот рынок. Лично я не собираюсь занимать ничью сторону. Я просто считаю, что чем больше внедряется и используется технологий, тем лучше становится мир.

СФ: По вашему мнению, для того чтобы преуспеть на рынке технологий, нужно сначала захватить нишу. Так ли уж непогрешимо это правило?
ДМ: Оно не абсолютно. Часто наблюдается и обратная ситуация: победитель на массовом рынке не является победителем на нишевом. Это относится как раз к гигантам, миновавшим темные воды пропасти карликов.

СФ: А если посмотреть глазами карликов?
ДМ: Нишевый рынок, конечно, не всегда ведет к захвату основного, но как минимум позволяет на него выйти. Как правило, у молодой компании, занимающейся технологиями, изначально есть лишь несколько покупателей, которые не могут обеспечить ей стабильный доход. Пока у вас нет лояльной группы покупателей, соваться на основной рынок не стоит. Нужно буквально драться за каждую продажу. Когда нишевый рынок захвачен, считайте, что вы состоялись. Покупка вашей продукции перестает вызывать у игроков рынка удивление. Тут можно и посоревноваться с ними. Нишевый рынок – ворота к основному. Если вы выиграли там, то вокруг вас возникнут новые ниши и с большой вероятностью вы окажетесь успешными и в них.

СФ: Вы говорите, что предвидеть пропасть сложно. Чаще всего компания обнаруживает ее только тогда, когда оказывается «над ней». Что ей делать в этом случае?
ДМ: Если вы обнаружили свою компанию зависшей над пропастью, то самое лучшее решение – отступить. Когда ваш продукт слишком незрелый и не может преодолеть пропасть, стоит отложить работу над ним до лучших времен, иначе он просто потащит за собой компанию. Попробуйте стать консалтинговой или сервисной компанией. Ведь кроме продукта у вас все еще есть идеи. Вместо того чтобы продавать продукт, можно персонализировать вашу технологию под решение каждой конкретной задачи. Продавайте не продукты, а проекты. Правда, в этом случае всех людей, которые не могут заниматься консалтингом – административно-технический персонал, менеджеров по продаже продукта, маркетологов,– придется сократить.

СФ: Попытки преодолеть разрыв фактически создают разрывы внутри самой организации – конфликт между «поколением стартапа» и «поколением зрелого бизнеса». Часто ради выживания приходится жертвовать именно создателями технологии. Несправедливо, не находите?
ДМ: Когда рынок находится на ранней стадии развития, от лидера требуется быть фанатом технологий, привлекающим определенный тип покупателей – таких же фанатов. Но когда пропасть преодолена, компании нужны другие покупатели – прагматики. И вот здесь выясняется, что провидцы не могут найти с ними общий язык и начинают толкать компанию обратно в пропасть. На этом этапе компании приходится менять и лидеров. Чаще всего они становятся техническими директорами. Даже на зрелом рынке требуется технологическое видение.

«Консерваторы приветствуют только два изменения в продукте»
СФ: Главным объектом вожделения ИТ-компаний всегда были покупатели-новаторы. Однако вы уже в начале девяностых говорили, что консерваторы – будущее ИТ-рынка. Сегодня мы видим, как стрелка компаса многих технологических компаний разворачивается в их сторону. Это революция?
ДМ: Консерваторы боятся ответственности за новую технологию. Они счастливы использовать ее тогда, когда она работает сама по себе. Поэтому в условиях зрелого рынка консерваторы – самая благодатная аудитория, они крайне лояльны продуктам, которые покупают. Большинство покупателей FMCG-рынка очень консервативны. Они предпочитают одни и те же брэнды. Например, сотовые телефоны нынешние покупатели выбирают скорее по цвету и форме, чем из-за технических характеристик. Хотя недавно эти же люди и вовсе не верили в полезность телефона и принципиально не покупали его.

СФ: Занимаясь продажами консерваторам, компании сталкиваются с тем, что на этом этапе все технологии одинаковы, а конкурентные различия минимальны. Компаниям остается применять креатив – в дизайне, небольших модификациях, развитии сервиса. Вам не видится в этом парадокс: продавать консерваторам надо креативно?
ДМ: Парадокса нет. Дело в том, что после преодоления пропасти процесс инновации не заканчивается, просто меняется его суть. На ранних этапах это было связано с сущностью технологии, а после – с внешним видом продукта. Консерваторам не нужны новые технологии, им нужны внешне привлекательные технологии. Консерваторы приветствуют только два изменения в продукте – когда он дешевеет и когда он становится внешне более привлекательным. Поэтому требуется более совершенная технология производства, чтобы сделать его дешевле, и усилия маркетологов, чтобы он был более ярким. Чем больше зреет рынок, тем меньше изменяется сущность технологии. Например, автомобили. Большая часть инновации касается стиля, внутреннего убранства автомобиля, чтобы он был более красивым и удобным, и уменьшения размеров, чтобы снизить его цену. Например, китайцы предложили машину Chery, которая будет стоить в США около $10 тыс. А Mercedes и BMW тем временем акцентируются на комфорте: климат-контроль, кожаные сиденья, автоматические двери и прочее. Все это не относится к технологиям. Примерно то же самое можно было увидеть на последней выставке CeBIT. Я называю это поддерживающей инновацией. Такие инновации делают существующий продукт лучше, но не создают новых технологий и ничего не меняют в их сущности. В результате продукт становится удобнее потреблять. Большую часть жизни продукта инновации являются поддерживающими, прерывающие инновации встречаются гораздо реже. Конечно, в мире хай-тек они должны происходить постоянно, но сейчас сами технологии становятся более зрелыми и интенсивность прерывающих инноваций снижается.

СФ: Apple 10 лет назад была компанией с прерывающей инновацией, а сейчас в основном занимается поддерживающими. Что будет с ней через 15 лет?
ДМ: Жизнь прерывающей технологии напоминает жизнь человека. Молодые люди более склонны быть ранними сторонниками, а старики – поздними последователями. Компании начинают работать с детьми и сами ведут себя как дети, затем они взрослеют и, наконец, стареют. Apple в 1990-х годах была революционной компанией, а сейчас производит iPod – совершенно консервативный продукт. Через 10 лет Apple превратится в абсолютно консервативную компанию и станет дедушкой.

Дмитрий Лисицин
26.04.2006  Секрет фирмы