Острая потребительская недостаточность 

Шесть лет назад американский холдинг A&Т Trade, специализировавшийся на поставках в Россию профессионального звукового оборудования, решил осваивать местный рынок услуг IP-телефонии. Это направление активно развивалось на Западе, но в нашей стране ниша пустовала. Руководить проектом, который сейчас известен под брэндом «Зебра телеком», американцы доверили выпускнику программы MBA University of Harvard Денису Мирошникову. Дипломированный менеджер рассудил, что проекту нужна массированная рекламная кампания. На продвижение он направил $1 млн – половину всех инвестиций. Продажи резко пошли вверх, и Мирошников уже рапортовал акционерам об успехах.

Но вскоре выяснилось, что в прогнозах «Зебры телеком» уровень спроса был существенно занижен. В рознице стало остро не хватать телефонных карточек. Обнаружился и дефицит мощностей – их не хватало для обслуживания растущего как на дрожжах количества клиентов. Все это сказалось и на качестве услуг, и на отношении к новичку потребителей, отток которых стал реакцией на случившееся.

После того как развалились СССР и плановая экономика, понятие дефицита не исчезло – оно просто видоизменилось. Десятилетия продержав советских граждан в своеобразном потребительском тонусе, дефицит готов преследовать их и с приходом капитализма. Недавняя соляная лихорадка – временное помешательство – здесь ни при чем. Новый дефицит – продукт системы развивающихся рынков. И борьба с ним требует более тонких способов, нежели призывы сохранять спокойствие в адрес предрасположенных к панике сограждан.

Другой рынок, где дефицит виден особенно четко,– автомобильный. Российские покупатели ожидают поставки моделей Ford Focus по восемь-девять месяцев – спрос на них сегодня втрое превышает предложение. «Наш рынок иномарок растет на 60–70% ежегодно,– отмечает директор по стратегическому маркетингу группы компаний „Рольф” Валерий Тараканов.– Зарубежные производители просто не успевают реагировать».

Рост продаж Ford в первом квартале 2006 года превысил 85%. Завод компании во Всеволожске увеличит выпуск с 50 тыс. до 60 тыс. машин и планирует довести годовые объемы производства до 75 тыс. автомобилей. Но этого все равно явно будет недостаточно. Впрочем, радикальные меры, призванные сократить время ожидания до разумных сроков, могут не последовать еще долго. Международным концернам, которые на Западе сбывают миллионы автомобилей, маленький российский рынок пока не слишком интересен. По оценкам «Рольфа», за прошлый год здесь было продано всего 575 тыс. новых иномарок.

С удовлетворением наблюдая за избытком спроса, компании, возможно, совершают крупную ошибку. Дефицит, чего бы он ни касался, обычно рождает у потребителя чувство, противоположное лояльности. А конкурентам фирмы, создающей ажиотаж и не способной его обуздать, это дает возможность лучше справиться с той же самой работой.

«Когда реклама есть, а товара нет – это раздражает,– соглашается директор Trout & Partners Russia Алексей Сухенко.– Вполне логично, что многие из недовольных потребителей решают купить продукцию конкурирующей фирмы». По оценке Сухенко, около 50% приобретателей иномарок в России, столкнувшись с необходимостью ждать три и более месяца, находят альтернативу.

Система недобора
Причины современного дефицита кроются как в деятельности самой компании и ее партнеров, так и во внешних обстоятельствах, на которые тяжело повлиять.

В нашей стране довольно часто дефицит возникает в результате действий государства. Так, в минувшем марте налоговики запретили более чем 200 автовозам, базирующимся в Калининграде, перевозить машины из Европы в Россию напрямую. Это застало врасплох импортеров и привело к дефициту некоторых наиболее популярных в России иномарок. Но наиболее яркой иллюстрацией дефицита как одной из издержек госрегулирования служит положение в отечественном стройкомплексе. Один из самых коррумпированных и нерыночных секторов российской экономики, он едва ли когда-нибудь был близок к гармонии между спросом и предложением. Но именно с принятием закона «Об участии в долевом строительстве» эксперты связывают небывалое падение темпов возведения жилья и недостаток резко подорожавших квартир. Так, по данным аналитического центра «Индикаторы рынка недвижимости», в марте этого года средняя цена квадратного метра московской жилплощади перевалила за $3000.

Впрочем, компании легко провоцируют дефицит и без посторонней помощи. Типичная причина его возникновения – ошибки в прогнозах спроса.

Консультант фирмы «Развитие бизнес-систем» Николай Кучугин считает, что на потребительских рынках компании планируют объемы, исходя из компромисса интересов различных групп – в первую очередь департаментов маркетинга и логистики. Служба логистики ориентируется на статистику – объемы поставок за минувшие кварталы и размер складских остатков за те же периоды. Маркетологи смотрят в будущее, пытаясь учесть оценку аналитиков по динамике рынка и эффект от рекламных кампаний.

В секторе FMCG, по наблюдениям Кучугина, специалисты по логистике, как правило, «играют на понижение». В росте партии товара они видят дополнительные издержки на перевозку и хранение. Маркетологи же, прогнозируя активный спрос, настаивают на увеличении производства. Баланс нарушается, когда маркетинг, напротив, стремится по максимальной цене продать небольшую партию товара и тут же предложить клиенту его усовершенствованную модель. В этом случае повышается риск недооценки спроса на исходное изделие и, как результат, его дефицита.

Проблема дефицита (временного отсутствия товара на складе) хорошо знакома участникам индустрии прямых продаж. Спрос здесь, как правило, легко прогнозируем, ведь его основная часть приходится на заявки армии индивидуальных предпринимателей (тех, кто продает товар непосредственным потребителям). Однако механика и режим поставок на редкость сложны. Например, компания Avon проводит 13 двадцатидневных кампаний продаж в год, в каждой из которых обновляет ассортимент, цены и вводит спецпредложения. В подготовку каждой кампании местный офис Avon включается примерно за два месяца. Это совсем немного, если учесть, что к началу биллинга должны быть проработаны, утверждены и внесены в информационную систему сложные условия поставок и начисляемые коэффициенты для сотен тысяч торговых партнеров. Ошибки в данных, поздний старт кампании чреваты задержкой отгрузки товара, а значит – и созданием пресловутого дефицита. Пара таких инцидентов – и часть представителей, не получивших в срок свой заказ, может уйти к конкуренту поставщика. Слаженная работа служб маркетинга, логистики при поддержке ИТ-департамента снижает этот риск.

Важное свойство дефицита – возникать там, где есть проблемы с едиными информационными стандартами, связующими звенья цепочки поставок. «На нашем рынке дефицит зачастую вызван непрозрачностью работы компаний,– говорит Денис Котов, гендиректор санкт-петербургской сети книжных магазинов „Буквоед”.– Торговая фирма и издатель могут пользоваться ИТ-системами, где данные представлены в разных форматах, это усложняет оперативный обмен информацией о текущих продажах».

Многим российским покупателем придется подождать восемь-девять месяцев, прежде чем они получат свой новенький Ford

В то же время инициативы по борьбе с дефицитом вполне могут исходить и от производителя. До осени прошлого года Indesit в России хронически недопоставляла своим контрагентам бытовую технику – только из-за недостатка складских мощностей. Глава представительства компании в СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе в интервью СФ (№ 42/2005) признался, что еще немного – и торговые партнеры стали бы отказываться от работы с нестабильным поставщиком, тем более что его место охотно занял бы любой из конкурентов, имеющих или планирующих открыть в России сборочные цеха. В итоге Indesit построила за 32 млн евро крупный распределительный центр неподалеку от своего производства в Липецке. И тем самым решила проблему.

Если дефицитный товар пользуется ажиотажным спросом, этот спрос можно попытаться остудить. Очевидный выход – повысить цену, рассуждает Николай Кучугин. Проблема в том, что этот метод работает только для товаров средней ценовой категории. Обеспеченные покупатели, скорее всего, будут покупать продукт, даже если он подорожает на 50%, а то и более. Как ни парадоксально, то же самое может произойти и в нижнем ценовом сегменте. Как показывают исследования «Развития бизнес-систем», подавляющее большинство покупателей дешевых сигарет типа «Прима» продолжили бы их курить даже в случае двукратного увеличения цены (ведь на рынке все равно нет ничего доступнее).

Другой способ снижения спроса – сократить маркетинговую активность. Группа «Рольф», к примеру, намеренно сдерживает стимулирование продаж некоторых очень популярных моделей машин, сосредоточившись на постройке новых торгово-сервисных центров. «Нет смысла „крутить педали”, увеличивая спрос, пока не подтянешь адекватный сервис и сбытовую сеть»,– объясняет Тараканов.

Но часто дефицит лучше воспринимать как кризис, очаг которого следует локализовать и обезвредить как можно быстрее. Так компания может представить дело как досадный технический сбой, тем самым увеличив шансы на продолжение отношений с клиентом.

В сентябре 2004 года компания «МТУ-Интел» (позже вошла в холдинг «Комстар – Объединенные телесистемы») вывела на рынок новую услугу под маркой «Стрим»: безлимитный высокоскоростной доступ в интернет за $24 в месяц. Неправдоподобно низкая цена спровоцировала обвальный спрос. Подключения происходили с задержкой на две-три недели из-за нехватки модемов и абонентских линий. Чтобы выйти на приемлемый уровень сервиса, компании пришлось работать в авральном режиме – срочно добирать персонал в службы продаж и поддержки абонентов, расширить сеть дилеров и докупать недостающее оборудование.

Иногда, чтобы устранить дефицит, бизнес идет на совсем отчаянные шаги. Во время кризиса на рынке сотового ритейла в августе 2005 года (в разгар госкампании по борьбе с «серым» импортом) некоторые магазины, торгующие телефонами, отправляли своих сотрудников скупать трубки в точках конкурентов, чтобы обеспечить необходимый ассортимент.

Японской культуре питания претит спешка, поэтому любителям суши придется постоять в очереди

Победить очереди можно, только открывая новые заведения, отмечает управляющий по операционной деятельности «Росинтер ресторантс» Владислав Рогов. Правда, по его словам, это не сработает в случае дорогих ресторанов – ведь «шеф-повара и модная тусовка не поддаются „клонированию”».

Там, где расширение затруднено – по концептуальным или финансовым причинам,– нужно приучать людей бронировать места, считает главный редактор журнала «Ресторатор» Дмитрий Грозный. «Психологи говорят, что удовольствие надо планировать заранее, и если к этому совету прислушаются хотя бы половина посетителей, проблема дефицита мест уже не будет такой острой». А вот ресторанах Goodman (управляется «Арпиком»), если гость пришел в заведение, а свободных мест нет, сотрудник связывается по телефону с управляющими других ресторанов сети и выясняет, где есть места. По желанию гостя его на такси доставляют в другой ресторан за счет заведения.

Для разогрева
Между тем не все считают, что дефицит – это непременно плохо. Некоторые компании искусственно разогревают спрос на товар, вынуждая людей подолгу искать его в магазинах. Несколько месяцев продержав их в напряжении, компания вбрасывает новинку в розницу уже в объеме, достаточном, чтобы насытить рынок. Такой метод, в частности, довольно популярен в Японии. Например, Sony, выводя игровую приставку Playstation 2, активно распространяла слухи о том, что после начала продаж приставок на всех не хватит. Результатом стал настоящий взрывной ажиотаж (см. вынос).

Но подобная тонкая игра требует предельно точного расчета и к тому же обширного «фан-клуба» потребителей, который есть в активе лишь у избранного круга корпораций. Остальным компаниям следовало бы знать, как в принципе не допускать дефицита, и уж затем при большом желании – учиться управлять его созданием в своих интересах.

Пять очередей за хлебом и зрелищами 1. В ноябре 2003 года в центре Токио должен был открыться первый фирменный магазин Apple за пределами Соединенных Штатов. Интерес публики к легендарной марке был настолько велик, что первый посетитель занял очередь в магазин в шесть часов вечера в субботу, при том что магазин должен был открыться утром в воскресенье. Перед самым открытием, по свидетельствам очевидцев, очередь в магазин составляла около 2 тыс. человек и растянулась на несколько кварталов фешенебельного токийского района Ginza. Когда долгожданный магазин наконец распахнул двери, его сотрудники встретили первых посетителей оглушительными аплодисментами. Очередь в Apple Store в Токио была занесена в Книгу рекордов Гиннесса как самая длинная в истории. 2. В конце 2000 года компания Sony выпустила в продажу игровую приставку Playstation 2. Начиная с весны 2000 года во всем мире была развернута активная рекламная кампания в поддержку продукта. В течение всего лета постоянно возникали слухи о будущем дефиците приставки. Представители Sony активно поддерживали эти слухи, ссылались на недостаток комплектующих и стремление насытить прежде всего японский рынок. В результате за день до появления Playstation 2 в продаже американские и европейские покупатели начали занимать очереди перед входом в магазины. В некоторых штатах Америки подростки, томившиеся в ожидании открытия магазинов, начали утраивать беспорядки. В результате успокаивать разгоряченных фанатов Playstation пришлось полиции. В первые дни продаж приставки ее практически невозможно было приобрести в рознице, а у посредников ее цена взлетела с $200 до $600 и более. 3. В 2005 году в результате давки на открытии нового магазина IKEA в Лондоне были ранены восемь человек. В полночь на открытие магазина, предложившего большие скидки в период с 24.00 до 03.00, собралось около 4 тыс. человек. Возникшая в дверях сутолока и стала причиной травм. В результате открытие магазина пришлось отложить. Годом ранее в городе Джидда в Саудовской Аравии столпотворение при тех же обстоятельствах – открытии гипермаркета IKEA – закончилось трагедией: трех человек, пытавшихся проникнуть внутрь магазина, затоптали насмерть. Ажиотаж покупателей вызвала предложенная IKEA скидка в размере $150 первым 250 посетителям. Люди стали собираться у магазина ночью, а утром перед открытием у входа скопились около 8 тыс. человек. 4. Крупные кинокомпании знают толк в создании ажиотажа. За полгода, а то и раньше, до выхода фильма они начинают подогревать интерес публики. Абсолютным рекордсменом здесь является компания Джорджа Лукаса Lucas Arts. В 1999 году вышел на экраны первый фильм новой трилогии «Звездные войны». Все фильмы трилогии вызывали взрывной спрос. Два американских фаната «Звездных войн» заняли очередь в кассу за четыре с половиной месяца до выхода второй части картины: они поставили палатки в киноцентре Sinerama в Сиэтле. Стоимость билетов у перекупщиков достигала нескольких сотен долларов. Многие уходили с работы, чтобы отстоять очередь. Ущерб, нанесенный экономике США в результате таких прогулов, оценивается в $500 млн в расчете на один фильм трилогии. 5. Россия тоже внесла посильный вклад в историю самых длинных очередей мира. В 1990 году в Москве открылся первый McDonald’s. Ресторан осадила толпа в 20 тыс. человек, желающих вкусить продукцию американского фаст-фуда. Еще более года после этого стремившиеся попасть в McDonald’s выстаивали в очереди по несколько часов, что, естественно, не слишком удачно сочеталось с самой концепцией ресторанов быстрого обслуживания. Впрочем, все это не помешало заведению стать одной из главных достопримечательностей столицы. В 1991 году там был зафиксирован рекорд: самая длинная очередь в рестораны McDonald’s в мире – 275 м, состоящая из 1,5 тыс. человек. Немногим меньше, чем упомянутая выше самая длинная очередь в истории – в токийский магазин Apple.

КОЛОНКА ЭКСПЕРТА: «Производитель отнюдь не всегда заинтересован в ликвидации дефицита» Антон ЧУМАКОВ, директор по продажам компании Electrolux: – В том, что дефицит возникает в условиях открытых конкурентных рынков, ничего удивительного нет. Существует прекрасно известный эффект, когда компания запускает производство какого-то товара, и тот, благодаря своим потребительским свойствам, создает на рынке спрос шире предполагаемого. Производитель с самого начала сталкивается с трудностями, связанными с удовлетворением дополнительного спроса. Хорошо, если имеется возможность резко увеличить объем производства. Однако, как правило, этого не происходит: производство, даже очень гибкое, планируется заранее, да и крайне редко производители рассчитывают на то, что новый товар устроит на рынке мини-революцию. Что до упущенной выгоды производителя и испорченного имиджа, это вопрос спорный. Во-первых, ажиотажный спрос на какой-то товар – это всегда сигнал производителю для повышения цены. Здесь главное – правильно уловить ту хрупкую грань, после которой дальнейшее, даже небольшое, повышение цены влечет обвальное снижение спроса. Во-вторых, нет такого конкурентного преимущества, которое бы не копировалось. В России спрос на модель Mazda 3, производимую той же компанией, что изготавливает и Fоrd Focus (и, кстати, на той же базе, что Focus), превышает предложение и сегодня, спустя два года после ее запуска. Конкуренты и «одноклассники» у Mazda 3, конечно, есть, но факт остается фактом. И при этом Mazda 3 на 10–15% дороже даже новой модификации Focus. Иными словами, вопрос в том, насколько революционный создан продукт. Кстати, и на Ford Focus тоже очередь. А на последние модели Lamborghini очередь всегда! Как выясняется, сам производитель отнюдь не всегда заинтересован в ликвидации дефицита. Более того, некоторые производители выстраивают стратегию продвижения на основе создания дефицита на свой товар (обычно это касается товаров премиум-сегмента). Если же нужно ликвидировать дефицит, то быстрое наращивание производственных мощностей – это здорово. Но если все-таки сделать это невозможно, предлагается такой вариант: попробовать запустить аналогичный продукт, продвигаемый, скажем, на других рынках. То есть создать конкурента, но своего собственного, как Ford Focus и Mazda 3. Это позволит расширить продажи, дифференцировать продукты-аналоги, избежать завышения цен и в конечном счете удовлетворить большее число покупателей.

Антон Бурсак, Евгений Карасюк
12.05.2006  Секрет фирмы