Доверяй, но проверяй

Компании не ограничивают себя ни в количестве, ни в длительности, ни в изощренности проверок, которым подвергают соискателей. В ход идет все: стресс-интервью, ролевые игры, полиграф. Но ни один из этих инструментов уже давно не претендует на «необычность». Теперь в моде беседы «за жизнь».

Использование нестандартных решений для оценки соискателей – в прямом смысле слова веление времени. Крылатая фраза «кадры решают все» приобретает сегодня небывалую, болезненную актуальность. Дефицит профессионалов практически во всех отраслях позволяет наиболее успешным менеджерам диктовать работодателям свои условия сотрудничества. Перед компаниями же стоит задача найти такие способы проверки специалистов, которые позволят выявить не только их профессиональные качества, но и способность работать в данном конкретном коллективе.

«За последние 10 – 15 лет понятие «корпоративная лояльность» стало весьма популярным, – говорит генеральный директор Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch Евгения Шамис. – С одной стороны, сотрудник должен уметь быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде, принимать и реализовывать эффективные решения. А с другой – «излишне» профессиональный специалист зачастую вызывает подозрения у его собственного руководителя в намерении того «подсидеть». Нарисовать для себя образ идеального кандидата и, самое главное, пойти на разумный компромисс при его сопоставлении с кандидатом реальным, нелегкая задача для руководителей, но они готовы ее решать.

Не родись красивой

Потребность в модернизации существует во всей сфере управления персоналом. Еще относительно недавно компании осуществляли набор сотрудников, особенно высшего звена, из числа родственников и знакомых уже работающих в них «топов». Теперь для поиска кадров предпочитают прибегать к услугам хэдхантинговых агентств. По наблюдению генерального директора компании «ПрофАктив» Оксаны Талицыной, практика поиска сотрудников среди знакомых не оправдала себя, поскольку с близкими людьми сложно выстраивать официальные отношения.

Сегодня руководство предприятий готово не только довериться профессионалам, но и делать «оптовые» заказы на поиск новых сотрудников. Руководитель группы по подбору персонала в области промышленности компании АНКОР Людмила Оржеховская отмечает, что крупные западные организации обычно ищут персонал через агентство и собственную кадровую службу, в то время как небольшие представительства западных фирм отдают 100% вакансий в агентства. «Производственные организации и вовсе могут укомплектовать штат людьми «с улицы», правда, лишь в тех случаях, когда речь идет о сотрудниках невысокого уровня квалификации», – добавляет Оржеховская.

Независимо от масштаба заказа компании прежде всего следует предельно конкретизировать цель своего поиска. Евгения Шамис рекомендует работодателям составить четкий и предельно искренний бриф для эйчаров. «Не нужно лукавить. Если вам требуется «агрессивный проныра» или «тот, кто будет копаться в деталях», так и напишите это в своем задании для кадровых служб», – говорит она.

Практика показывает, что четко обозначить приоритетные качества, которыми должен обладать новый сотрудник, – значит, решить половину задачи по его поиску. Генеральный директор компании «Организация времени» Глеб Архангельский советует в первую очередь обращать внимание на то, что реально способен делать соискатель, а не на количество его дипломов и внешних формальных признаков успеха. «Работая в банке помощником председателя правления, я участвовал в отборе менеджеров проектов, – рассказывает Архангельский. – Им в задачу вменялось составление бизнес-планов и управление проектами, реализуемыми на выданные банком кредиты. За основу проверки соискателей был взят стандартный набор инструментов: тесты, деловая игра, собеседования с психологами. За полгода было отобрано немало претендентов – умных, толковых, но совершенно не приспособленных к работе именно с большим числом проектов».

Тогда в банке изменили тактику и начали предлагать кандидатам опросник, по ответам на который можно было судить об их готовности по-настоящему выкладываться на работе. «Чтобы собрать информацию для опросника, требовалось побегать по городу, повисеть на телефоне, обойти магазины конкурентов, – продолжает Архангельский. – В итоге из 200 – 300 претендентов, побывавших на собеседовании, заполненный опросник принесли 10 – 15 человек. Но не «самые умные» или хорошо образованные, а те, кто был готов проявлять высокую активность.

Бывает так, что специалистам по подбору персонала приходится искать дополнительные доводы для руководства в пользу конкретных кандидатов, обладающих, на их взгляд, скрытыми резервами роста. Директору по персоналу компании «Совлинк» Ирине Мониной дали задание срочно найти помощника в один из департаментов. Руководитель департамента предъявлял очень высокие требования к кандидату. Помимо прочего от него требовалось умение выполнять текущую техническую работу и быть администратором многочисленных проектов. После «просмотра» более десяти кандидаток стало понятно, что кроме таких качеств, как исполнительность, активность и самостоятельность, руководство оценивает соискателей еще и по внешним данным. «Оказалось, что кандидаток надо не только представлять, но и «продавать», – рассказывает Ирина Монина. – По своим профессиональным качествам на должность лучше всего подходила девушка по имени Алиса. Однако внешне она не имела ничего общего с тем образом, который нарисовал себе руководитель департамента. На то, чтобы убедить руководство, ушло около двух месяцев, в течение которых мы путем невероятных усилий уговаривали девушку не принимать других предложений. Когда Алиса все-таки вышла на работу, результат превзошел все ожидания. Уже через месяц она с легкостью координировала сложные проекты. А впоследствии – серьезно занялась своим имиджем, существенно добавив ему экстравагантности».

Работа с погружением

Компании в принципе любят проверять своих сотрудников. Руководитель направления тестирования, оценки и аудита персонала агентства АНКОР Вера Александрова подчеркивает, что организация должна оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные качества. Ведь именно последние определяют, как быстро новый сотрудник адаптируется в коллективе и насколько ценности и планы его карьерного роста совпадают с ценностями компании.

«Прежде всего следует определиться с тем, что может считаться проверкой соискателя. – Существует множество различных методов, – рассказывает Людмила Оржеховская, – но в большинстве случаев речь идет о так называемом методе погружения. Человек сразу нагружается всем тем объемом работы, с которым ему предстоит справляться после входа в курс дела. При этом ему либо выделяется куратор, либо, как минимум, дается информация о том, к кому можно обратиться в случае чего. И даже раньше, чем закончится испытательный срок, становится очевидно, справился ли соискатель». Большой популярностью пользуются проверки в форме тестирования, интервью, ассессмент-центра, кейсов и ролевых игр. Для проведения оценки на основе этих методов компании обычно вынуждены обращаться к внешним консультантам или же заниматься серьезным повышением квалификации собственных кадровиков. Евгения Шамис из Personnel Touch рассказывает о самых типичных методах проверок, с которыми она сталкивалась в собственной практике. «Проверка службой безопасности важна, если проверяемый сотрудник в силу служебных обязанностей получает доступ к особенной информации или контактам, – рассуждает она. – Глубина проверки может быть разной: от банального обзвона предыдущих работодателей до составления мини-досье, дополняющего резюме. Для позиций, начиная от уровня начальника отдела, мини-досье становится необходимостью».

Проверка на поведение в быстро меняющихся условиях позволяет выявить то, как человек будет себя вести в нестандартных ситуациях. Ее обычный формат – беседа с прямыми вопросами. К такой проверке необходимо быть готовым обеим сторонам, поскольку уверенный в себе соискатель вполне способен сбить с толку неопытного HR-менеджера поставленными «в лоб» вопросами относительно соответствия условий работы в компании Трудовому кодексу. Опытный специалист способен выявить личностные характеристики соискателя прямо в ходе обычного интервью при помощи рядовых на первый взгляд вопросов. Ирина Монина из «Совлинка» выделила ряд вопросов, по ответам на которые внимательный менеджер по персоналу сможет получить немало информации о мотивации человека. Среди них: расскажите о себе то, что считаете самым важным; чем бы вы на самом деле хотели заниматься, если бы вам предоставили такую возможность; что может заставить вас поменять работу; что вы делаете лучше всего; кем вы себя видите в будущем; любите ли вы делать одновременно несколько дел.

В некоторых организациях менеджеров с узко очерченным кругом задач тестируют на профпригодность, что называется, не отходя от кассы. Так, например, рекламщиков просят найти за ограниченное время определенное количество сайтов или рассылок, читаемых целевой аудиторией компании. PR-менеджеру предлагают написать статью или пресс-релиз. Несложный тест был придуман для менеджеров по продажам в «Организации времени». После того как соискатель высылает резюме, его просят оставить на автоответчике сообщение с кратким рассказом о себе. До того как человек оставил сообщение, резюме не рассматривается. «Менеджер по продажам, не дружащий с телефоном и не способный оставить внятное голосовое сообщение – это нонсенс», – считает Глеб Архангельский.

Невыносимая жестокость

Относительно допустимой степени «жестокости» по отношению к соискателям мнения кадровиков расходятся. Консультант по вопросам подбора и оценки персонала консалтинговой группы Training News Игорь Татарский убежден, что такие жесткие способы проверок, как детектор лжи и стресс-интервью, являются «специальными инструментами, применение которых допустимо специально обученными сотрудниками соответствующих служб, но никак не в отделе персонала обычной фирмы». «Однажды из познавательных соображений я лично проходил проверку на детекторе лжи. Могу сказать, что, даже находясь среди коллег в достаточно дружественной обстановке, я чувствовал себя весьма некомфортно, будучи опутанным проводами и датчиками, – вспоминает он. – Никакие тренинги, направленные на командообразование, не смогут потом стереть из памяти сотрудника такую унизительную процедуру».

Директор департамента персонала компании «Русал» Дмитрий Семенюк, также имевший возможность на собственном опыте столкнуться с проверкой на детекторе лжи, критически относится к информации, полученной таким путем. Сегодня в его дивизионе предпочитают не пользоваться даже стресс-интервью. «Мне хорошо известны знаменитые вопросы типа «скажите, какого рода Чебурашка – он или она?» или «как бы вы продали 40 пачек мороженого, пахнущего рыбой», – делится своими мыслями Семенюк. – На мой взгляд, это не более чем просто шутки, не несущие особой смысловой нагрузки. Из той же оперы и «случайно» пролитый на соискателя стакан воды, призванный проверить его на стрессоустойчивость. Все это проверки вчерашнего дня». Кстати, как выяснилось, лучший способ ответить на первый каверзный вопрос – сослаться на «чебурашкиного папу» Эдуарда Успенского, который четко определил, что Чебурашка – он. Ответ на второй вопрос и вовсе лежит в области гротескного абсурда – «в обеденный перерыв на рыбном комбинате».

«Мы предпочитаем использовать обычное интервью, – продолжает Семенюк. – Цель интервью – выявить жизненную позицию кандидата и его карьерные ожидания. Часто бывает так, что во время беседы открываются такие грани человека, о которых он сам раньше и не догадывался, ибо впервые не только отвечает на многие вопросы, но и обдумывает их. Кто-то отвечает искренне, другой пытается подстроиться под ожидания. В процессе интервью я рассчитываю на собственный опыт».

Ирина Монина, не являясь сторонником стресс-интервью, тем не менее применяет в своей практике его отдельныме элементы. «Например, случается, что я организую встречу кандидата с его будущим руководителем, – рассказывает Монина. – Руководитель задерживается, и та реакция, которую выдает человек в процессе ожидания, может о многом рассказать опытному эйчару».

Впрочем, несмотря на то что открытых приверженцев стрессовых собеседований весьма и весьма мало, многие HR-менеджеры иногда не прочь добавить в общение с кандидатом «перчику». «В одной торговой компании после успешно пройденного интервью соискателя просят оставить бумажник в офисе, выйти на улицу и заработать максимальное количество денег любым доступным ему способом», – рассказывает президент Клуба бизнес-тренеров Михаил Молоканов. На улице за ним следует сотрудник компании, который фиксирует отдельные моменты на камеру. Затем кандидата просят рассказать о том, что он чувствовал, думал и делал во время выполнения задания. Его рассказ записывается на диктофон. Наблюдавший составляет письменный отчет по специально разработанной форме, а затем два специалиста анализируют все полученные материалы и делают заключение о пригодности соискателя.

«К разряду «жестких» проверок следует также отнести групповое интервью, когда с кандидатом проводят беседу одновременно несколько человек – своеобразная приемная комиссия, – добавляет Игорь Татарский. – Что тоже может быть сильным источником ненужного стресса для кандидата. Поэтому если вы хотите услышать мнение нескольких экспертов, то лучше, чтобы они беседовали с человеком по очереди, а не одновременно».

Большинство специалистов склоняются к мнению, что границей, отделяющей оправданное давление от немотивированной жестокости, является хамство. Как только кадровик позволяет себе нахамить соискателю, это значит, что он данную границу перешел и тем самым продемонстрировал свою профессиональную несостоятельность.

Беседы «про это»

В последнее время в мире кадровые технологии получили существенное развитие за счет появления нового программного обеспечения и обширных баз данных в Интернете. Однако работа HR-менеджеров во многих отечественных фирмах по-прежнему сводится к банальному заполнению трудовых книжек. По словам бизнес-тренера консалтинговой группы «Системы эффективных технологий» Александра Труся, среди российских компаний, работающих на рынке более десяти лет, деятельность кадровых отделов в 60% случаев не имеет никакого содержательного наполнения.

Сам Трусь в течение пяти лет отвечал за работу с персоналом в компании-дистрибуторе парфюмерии и косметики. За это время ему удалось уменьшить текучесть кадров на 8% по сравнению со среднерыночным показателем. Для этого потребовалось выстроить собственную многоуровневую систему подбора и проверки сотрудников, в основе которой, как и в большинстве авторских методик, лежит личное общение. «Когда мои коллеги о ней узнавали, многие из них сперва крутили пальцем у виска, им казалось, что прохождение стольких уровней должно утомить не только соискателя, но и весь мой отдел, – вспоминает Александр Трусь. – Но после анализа совокупных расходов компании на поиск, проверку и адаптацию персонала выяснилось, что они в 2,5 раза ниже по сравнению с тем, сколько нам пришлось бы заплатить за услуги кадровых агентств. Действенный способ проверить соискателя и при этом сохранить с ним партнерские отношения – честно открывать ему результаты тестов и интервью, которые он прошел».

При этом «гуманистическая» система Труся не является совсем уж чуждой стрессовым проверкам. Во время общения с кандидатами допускаются элементы стресс-интервью. Так, можно вспомнить случай, когда его компания искала главного бухгалтера. Новый человек должен был обладать повышенной стрессоустойчивостью. Во время интервью, не изменяя тембра голоса, генеральный директор задал претенденту провокационный вопрос о его отношении к групповому сексу. Тот не растерялся и ловко отшутился, благодаря чему сразу получил в глазах генерального несколько баллов, а впоследствии – и должность в компании. В целом система проверок Александра Труся занимает три недели – в том случае, если проверялся кандидат из собственной базы, и до полутора месяцев – если поиски организовывались с нуля.

Игорь Татарский также считает, что эффективнее всего оценить соискателя можно в результате личного общения. Но при этом он отмечает, что для повышения объективности суждений о кандидате в дополнение к беседе с ним нелишним было бы использовать несколько тестов. Часть из них можно даже отдать кандидату в качестве «домашнего задания». «Откуда мы знаем, что человек будет выполнять их самостоятельно? – рассуждает Татарский. – Руководителя это не должно беспокоить по трем причинам. Во-первых, если кандидат способен получить квалифицированную помощь компетентного специалиста, то это косвенно свидетельствует о его умении сотрудничать, консультироваться и делегировать полномочия. Во-вторых, сопоставляя «домашнюю работу» кандидата с личной беседой и результатами тестов, которые он прошел непосредственно в отделе персонала, можно довольно легко определить, «списывал» он или работал самостоятельно. В-третьих, мы прежде всего смотрим не на бумаги – резюме, сертификаты или бланки тестов, – а на самого человека, на его внешность, манеру поведения. Именно способность оценить человека как личность и определяет качество собеседования».

Кстати, самый простой способ отличить удачное собеседование от неудачного предложили преподаватели факультета психологии МГУ. Они убеждены, что после грамотного собеседования HR-менеджер и соискатель должны выходить из отдела персонала с лучшим настроением, чем когда туда заходили.

Ольга Громова
18.05.2006  Журнал "Kомпания"