Интервью: Дмитрий Ширшов, директор по развитию брэндов Scottish & Newcastle

«Секрет фирмы»: После работы на пивоваренном заводе «Вена» вы перешли в компанию, которая является одним из собственников Baltic Beverages Holding (BBH),– Scottish & Newcastle. Как это произошло?
Дмитрий Ширшов: Я поговорил с владельцами, когда стало понятно, что ВВН будет консолидировать свой бизнес в России. Понимаете, я в маркетинге работаю уже 10 лет. Для нашего интенсивного рынка это огромный срок. Все равно что 30 лет в Европе. В последнее время мне стало в России скучновато, захотелось чего-то нового. Для этого нужно было уехать: маркетинг ведь завязан на людях, и чтобы получить что-то новое, нужно сменить потребителей.

СФ: Иными словами, на Запад вы поехали за новой целевой аудиторией?
ДШ: Да, и за новыми впечатлениями. Жизнь идет, и не хочется ждать спокойного пенсионного возраста, когда ты проснешься и скажешь: столько на свете стран, черт возьми, а я из них объехал только половину.

СФ: Как думаете, получится объехать больше?
ДШ: Наверное. Я же теперь в Шотландии живу лишь формально, а на самом деле езжу по всему миру. Мне дали две работы сразу. Сначала предложили заниматься развитием Foster’s в Европе. Я говорю: «Неплохо, но хочется большего». Тогда мне вместо этого предложили развивать бизнес компании в Азии. Я сказал: «Ну что ж, отлично, а можно и то и другое?» Как ни странно, пока получается совмещать.

СФ: Почему?
ДШ: Потому что китайцы совершенно безумные люди. Иначе нельзя думать, когда ты приезжаешь в Китай и видишь, что ребята построили за три месяца огромнейший хайвей – больше, чем МКАД. Или когда видишь, что на месте трех старых небоскребов соорудили пять новых. Причем старые были построены 10 лет назад. Просто китайцам они по какой-то причине разонравились.

СФ: А как в безумном Китае с пивом?
ДШ: Самый большой пивной рынок мира. Хотя потребление на душу населения пока невелико. Своих брэндов у нас там сейчас нет – только СП. Моя работа в том, чтобы помогать эти брэнды создавать.

СФ: Получается?
ДШ: Рынок очень сложный. Многие глобальные компании инвестировали в Китай огромные средства, а потом оказалось, что мощностей построено в два раза больше, чем нужно рынку. Цена пива упала до 7 руб. за бутылку. Маржа настолько маленькая, что конкурировать можно только в том регионе, где у тебя стоит завод и где очень короткая логистическая цепочка.

СФ: Есть премиальные марки?
ДШ: Хорошо продается Budweiser. Но это стоило огромных затрат – на скупку местных компаний и агрессивное продвижение.

СФ: А ваша стратегия какова?
ДШ: Наша стратегия весьма прагматична – мы не вкладываем деньги, если не видим возможности зарабатывать в перспективе. Поэтому бизнес пока развиваем, используя местных партнеров. Я только вхожу в курс дела. В Китае быстро делать бизнес нельзя: надо сначала выстроить взаимоотношения. Если ты с людьми не пошел в ресторан и не сумел наладить контакт, можешь даже не пытаться что-то начинать. Продуктивнее всего вплетать разговор о делах в середине ужина, попробовав 35 китайских блюд. На следующей день тебе скажут: это была отличная идея, мы так сделаем. Так что пока рассказать нечего – в маркетинге проекты быстро не делаются.

СФ: В развитии Foster’s тоже только входите в курс дела?
ДШ: Foster’s чрезвычайно интересный брэнд. Австралийская марка, входит в первую десятку международных брэндов, причем растет последние 10 лет. Это очень хорошо, если учесть, что рынок во многих странах уменьшается. У брэнда четкая персоналия: благодаря позитивному отношению к миру, герой брэндa живет, не напрягаясь, и получает удовольствие от жизни. Теперь моя задача – как можно лучше этот образ донести до потрeбителей и, конечно, увеличить объем продаж на ключевых рынках.

СФ: Это очень закрытая для прессы компания. Тем интереснее узнать, каковы были главные уроки «маркетинговой школы» Mars?
ДШ: Первый урок мне преподали, когда мы с одним менеджером написали друг другу по паре писем. Нас позвал директор по персоналу и сказал: «Ребята, еще раз напишете письмо, мы вас обоих уволим». Культура Mars такова: надо разговаривать и договариваться, работать только в команде. Если люди начинают писать письма, значит, они марают бумагу, а не решают проблемы.

СФ: А что вы делали в Mars?
ДШ: Я занимался кормами, вел «Вискас». Могу сказать со всей ответственностью, пока у нас жил кот, я совершенно спокойно кормил его «Вискасом». Считаю, что это абсолютно правильная диета. Кот выглядел хорошо. К сожалению, он уже умер от старости.

СФ: «Ваша киска купила бы „Вискас”» – ваших рук дело?
ДШ: Нет, это было придумано до меня. Когда я пришел, брэнд начал немного терять позиции, и мы вернули его на первое место.

СФ: Каким образом?
ДШ: Много что было сделано. Например, мы первыми в Россию запустили корма в пакетиках из фольги – они позволяли лучше сохранять продукт, ввести одноразовую фасовку.

СФ: Всего одна инновация позволила укрепить лидерство?
ДШ: Не только она – но она была важной составляющей успеха. Самое потрясающее, что мы запустили ее в послекризисное время и стали продавать дороже. Когда я презентовал бизнес-план, наш финансовый директор не мог понять, как мы сможем продавать дорогие корма в России, которая «лежит» после кризиса. Долго мы дискутировали. Пока, наконец, владельцы не приехали и не сказали: «Этому быть». Этим Mars отличается от других компаний. Там иногда приезжает владелец и говорит: «Не хочу весь этот bullshit финансовый слушать, мы будем это делать. Мы верим, что в России все будет хорошо».

СФ: Каким маркетинговым подходам вы научились в Mars?
ДШ: Прежде всего там каждого учили думать не как брэнд-менеджера, а как генерального директора брэнда.

СФ: В чем разница?
ДШ: Гендиректор думает про все составляющие бизнеса, а не о том, как выстроить позиционирование и раскидать рекламный бюджет по разным медиа. Ты как гендиректор думаешь: что с логистикой, что с технологической цепочкой и т. д.

СФ: Чтобы думать и не сойти с ума, надо иметь полномочия что-то изменить.
ДШ: Mars приветствовал, когда маркетологи не просто занимались маркетингом, а работали над кроссфункциональными проектами. К примеру, я вел проект по установке линии для пакетиков «Вискас». Это инженерный проект, но мне пришлось в него влезть. На меня была возложена большая ответственность, потому что я как маркетолог понимал, насколько важна эта инновация.

СФ: Это помогло избежать драматичных ошибок?
ДШ: Это помогло запустить линию в рекордные сроки. Я вполне осознавал ее важность для бизнеса. Если маркетолог не думает о продукте как бизнесе, он просто креативщик. Вот все говорят: функциональная составляющая не важна, важны эмоции. Да ничего подобного! На самом деле даже в пиве до сих пор важно, хорошо у тебя контролируется качество или нет. Если потребитель видит, что у тебя этикетки потертые, вся твоя реклама улетает в трубу.

СФ: Вам это когда-нибудь помогло?
ДШ: Да, например когда мы запускали Kronenbourg. У нас была провокационная концепция, построенная на соблазнении по-французски. Все было как положено: нижнее белье и прочие атрибуты. Но потребители говорили, что это слишком и им не нравится. Хотя мужчины стали вести себя странно. Один взял бутылку и долго не отпускал. Другой сказал: «Я буду пить это пиво в гостинице». То есть подоплека концепции проскочила в сознание, помимо воли. Мы, правда, не смогли реализовать идею сразу – сразу по нескольким причинам. Но ряд элементов войдет в кампанию этого года.

СФ: Это могли быть просто случайности. А вы на них построили далеко идущие выводы…
ДШ: Выводы на основе случайностей делать нельзя. Однако такие маленькие искорки дают инсайды, которые можно проверять дальнейшими исследованиями или наблюдениями. В итоге ты хорошую концепцию можешь из этого выстроить. Люди ведь большие лицемеры. Посадите мужчину рядом с женой, напротив – красивую женщину и спросите, хочет он эту красавицу или нет. Естественно, он скажет «нет». Посадите его рядом с друзьями, получите совершенно другой ответ.

СФ: Мне кажется, вся эта мифология про инсайды и озарения скрывает истину: маркетолог верит во что-то и готов искать подтверждение веры в чем угодно, в том числе в подсчете времени, когда бутылка удерживается в руке.
ДШ: По-разному бывает. У хорошего маркетолога оба полушария работают одинаково хорошо, и тогда он постоянно нарушает правила, причем вполне это осознавая. Важно анализировать, какие звоночки поступают – маленькие инсайды позволяют тебе создать веру. Хотя, конечно, это сложная задача. Скажем, первое, что приходит на ум человеку: что бы я сделал, если бы был потребителем. Очень легко этому поддаться, а нельзя – ты ведь не являешься целевой аудиторией. Я говорю банальные вещи, но это самый страшный эффект, который психологически довлеет над любым маркетологом.

СФ: Вы такую ошибку совершали?
ДШ: Такую нет, но были случаи, когда менял свое мнение под напором рациональных аргументов, а потом жалел. Так, мы запустили «Невское Ice» на год позже, чем могли. Посмотрели на исследование, показавшее, что концепция не содержит ничего особенного. Посмотрели на мировые тренды, где сорта ice не слишком хорошо себя чувствуют. И отложили запуск. Потом все-таки передумали и запустили. И очень успешно. Но запустили бы раньше, еще бы успешнее были. Если задуматься, это же потрясающая штука. Можно смотреть на рациональные факторы, а можно довериться интуиции. При этом можно выиграть, а можно жестоко проколоться.

СФ: Но надо себе верить?
ДШ: Да, надо верить.

СФ: Не было такого, что вы поверили и пожалели?
ДШ: Честно, нет. Чаще все-таки случается жалеть, что под давлением менеджмента перестраховываешься. В этом смысле маркетолог должен быть корпоративным камикадзе. Он должен быть способен разругаться со штаб-квартирой или с генеральным директором. Либо делаем, либо партбилет на стол.

СФ: Вы ругались?
ДШ: Было несколько моментов. Когда я пришел на завод «Вена», запуск Tuborg Green, который уже был запланирован, отложил на год. Посмотрел, что запуск не готов, оценил сложную конкурентную ситуацию и отложил. Скандал был страшный.

СФ: В какой форме?
ДШ: В форме эмоциональных разговоров с датским руководством. Самое потрясающее, чем все закончилось: в прошлом году Carlsberg в своей корпоративной брэнд-школе решил разбирать русский кейс запуска Tuborg Green. Так вот одним из разделов в нем было описание конфликта между российским директором по маркетингу и вице-президентом по маркетингу датского офиса. Это делает честь вице-президенту. Он сказал: «Я хочу, чтобы люди не боялись и бились за то, во что они верят». Я считаю, это правильно.

СФ: Вы сказали, что было несколько моментов. А какие еще помните?
ДШ: Мы очень много ругались, когда все-таки запустили Tuborg Green.

СФ: Датчане были против концепции про открывашки, которые остались без работы из-за появления Tuborg Green?
ДШ: Они не понимали, как это можно будет продавать. Изменили мнение, когда мы уже протестировали готовые ролики – они побили ролики из мирового архива, причем со страшным отрывом. Если б не побили, меня бы, наверное, расстреляли. Но я думаю так: будешь бояться, больших дел не совершишь. Tuborg стал лицензионным брэндом номер один, а был номер семь.

СФ: Я, честно говоря, ждал продолжения истории про приключения открывашек и думал, что они станут героями брэнда, как у M&M’s. А история затухла.
ДШ: Не затухла. Кампания стала ключиком к сознанию людей. Мы туда прыгнули и начали быстро работать с этим сознанием. Начали строить на функциональном преимуществе эмоциональный брэнд: активный, энергичный, молодежный. Правильно мы ушли от открывашек. Инновация ведь копируется – сейчас многие брэнды выходят с открывашками. А мы отработали их по максимуму и дальше ушли в музыку, стали привозить концерты, проводить массовые мероприятия.

СФ: Только вот немного портит вкус победы некоторая неуникальность территории «пива для тусовок»…
ДШ: На «Клинское» намекаете? С ним мы действительно пересекаемся. Но Tuborg – зарубежный брэнд, поэтому он по определению привлекательней, чем российские марки. Что бы мы ни говорили, в потребительском смысле молодежь у нас более прозападная. Кроме того, есть большая территория, где можно много зарабатывать и где существует какой-то брэнд, который ее удержать не может. Да выгнать его надо и занять территорию.

СФ: Из всей этой истории можно сделать и другой вывод: важно не просто придумать решение, но и вовремя перестать его применять.
ДШ: Да, это точно. Знаете, кто активно занимается бегом, кроссовки меняет каждые полгода. Если не будешь менять, у тебя колени полетят. Потому что ноги привыкают к кроссовкам. Нужно менять нагрузку. В маркетинге то же самое: надо прыгать с волны на волну. И самое страшное – засидеться на волне. Потому что с нее тебя так понесет, что обидно будет.

СФ: Вас несло?
ДШ: Было такое с «Невским». Мы провели рестайлинг: поменяли упаковку, придумали новую территорию – «для тех, кто понимает». Получилось очень хорошо – продажи выросли. Но упаковка сработала лучше, чем реклама: территория оказалась не очень работающей. Кампания понравилась некоторой части петербуржцев, но, по сути, была не пивная, больше подходила для вина. Я допустил ошибку: увидев успех, не стал ничего менять, о чем потом очень жалел.

«Мне неинтересно, когда можно просто воткнуть флажок в землю»
СФ: Вы в основном работаете над совершенствованием уже существующих брэндов. Не тоскуете по созданию ценностей с чистого листа?
ДШ: Я участвовал и в создании брэндов. Делал региональные пивные марки, в частности «Уральский мастер» – сильный брэнд в Уральском регионе. Работать с существующими брэндами труднее, чем создавать новые. Потому что в этом случае у тебя уже есть определенные ограничения: наследие марки, позиционирование, сформировавшаяся аудитория. Это гораздо сложнее, а значит, интереснее.

СФ: Вам нравится, когда сложнее?
ДШ: Мне неинтересно, когда можно просто прийти, воткнуть флажок в землю и объявить территорию своей. Интересно, когда после этого объявления начинается активная драка. Мне нравятся сложные задачи. И к счастью для меня, мир становится все сложнее.

Максим Котин
19.06.2006  Секрет фирмы