Димитриос Сомовидис: «Новиков открыл пять аналогичных точек, три из них уже закрылись»

- Можете ответить, насколько оправданной была продажа части акций сети фонду Delta Private Equity?

- Скажу так: я не пожалел о своем решении. Одно дело, когда ты работаешь как предприниматель и мыслишь о перспективах бизнеса исходя исключительно из возможностей только своего кармана. Другое дело, когда приходит крупный инвестор, причем не просто с деньгами, а еще приносит технологии и помогает сделать из нескольких магазинов эффективную сеть.

Во-первых, многое было сделано в плане финансовой организации компании вплоть до сетевой версии управления всеми кассами и управления денежными потоками. Появилась единая сеть, благодаря которой в офисе можно отслеживать движение продуктов, денег и т. д. Во-вторых, изменена структура компании. До прихода фонда у нас было несколько юридических лиц (часть магазинов имела отдельное юрлицо), сейчас одно.

В-третьих, в компании была введена более четкая и современная система оценки персонала. В-четвертых, фонд - это в первую очередь крупный инвестор.

- Тем не менее в апреле вы покинули пост гендиректора "Прайма". Почему?

- Когда мы только вели переговоры с фондом о его вхождении в бизнес, мы сразу договаривались: я останусь гендиректором сети максимум на год, и мы начнем искать человека на этот пост. Так и получилось.

Фонд вошел в апреле 2005 года, а в апреле этого у нас появился новый гендиректор.

Для такого решения было несколько причин. Во-первых, когда акционеры и менеджеры компании - это одни и те же люди, ее эффективность априори ниже. Скажем, при обсуждении бюджета мне одновременно приходилось, с одной стороны, отстаивать интересы инвесторов, с другой - менеджмента. Цели сторон иногда были прямо противоположными. Во-вторых, я по складу ума предприниматель. Мне интереснее начинать бизнес. А для ежедневного операционного управления нужны люди другого склада.

Сейчас гендиректором сети назначен Патрик Деклу, которого пригласили из сети "Тинькофф". Он в индустрии около 30 лет. Больше пяти лет проработал директором по развитию сети "Ростик'c", открыв только в "Ростик'се" примерно 35 ресторанов. Я же планирую, оставаясь акционером "Прайма" и председателем совета директоров, заняться новыми проектами.

- Изменения стратегии "Прайма" как-то связаны со сменой генерального директора?

- В первую очередь они связаны с изменениями на рынке.

Суть новой концепции - сокращение площади магазинов. Она уменьшится с нынешних 200-300 кв. м до 100-120 кв. м. Сокращение площади в 2,5-3 раза обратно пропорционально увеличению цен на недвижимость в Москве. Четыре года назад, когда я открывал первый магазин в Камергерском переулке, стоимость аренды там составляла около $1 тыс. за квадратный метр. На тот момент цифра казалась мне запредельной. Но сейчас средняя ставка в центре города в хорошем месте составляет $2,5-3 тыс. за метр.

Реорганизация розничной сети будет идти параллельно с реорганизацией производства.

Мы будем сокращать площадь кухонь, основное производство перенесем на фабрику-кухню. Она откроется в июне.

- Но имело ли смысл вкладываться в строительство фабрики-кухни сейчас, когда у вас всего десять точек?

- Да. Уже к концу этого года мы планируем довести количество магазинов до 15, а до конца 2007 года до 30. Для меня актуальность проекта несомненна.

Во-первых, уменьшение кухни позволит существенно сократить площадь магазинов, а соответственно, и стоимость аренды. Во-вторых, мы сможем на 15-20% сократить инвестиции в оснащение каждой точки. Втретьих, себестоимость продукции должна сократиться на 7-10%. Это немного, но это наш заработок. В-четвертых, благодаря расширению производства мы сможем развить направление корпоративных поставок.

Сейчас на корпоративных клиентов (сеть АЗС BP, сеть кинотеатров "Каро-фильм" и другие) в обороте компании приходится 5-10%. После открытия фабрики-кухни число корпоративных клиентов будет расширено. В частности, мы хотим начать поставлять готовые сэндвичи в супермаркеты.

- Вы считаете, что москвичи готовы покупать сэндвичи в супермаркетах как полноценную еду?

- Но ведь в Англии сэндвич- это полноценная пища, хорошо продающаяся через розницу. Когда я открывал первый "Прайм" в 2002 году, мне приходилось ориентироваться только на британскую структуру потребления, потому что в Москве эту концепцию сравнивать было не с чем. В Англии основная аудитория сетей, в которых основной позицией в ассортименте являются сэндвичи,- это urban professionals, деловые люди, у которых нет времени на "долгий" обед.

Рассчитывал, что в Москве будут примерно те же клиенты: 70% покупателей - это служащие, работающие в центре, 15-20% - студенты и еще 5-10% - случайные люди. Так и вышло. Поэтому, думаю, что и спрос на сэндвичи в магазинах в Москве будет примерно таким же, как в Лондоне.

- Тем не менее основную часть продукции вы будете продавать через свои закусочные. Насколько формат "магазина сэндвичей" успешен в Москве?

- Задача перенести на 100% британскую концепцию в российские условия не стояла. Вопервых, нужно было адаптировать меню. Например, в Pret A Manger продается только холодная еда: сэндвичи, супы, суши и т. д. Я же с самого начала знал, что буду продавать горячие супы, потому что в российском климате без горячего в меню работать нельзя. Во-вторых, в Лондоне люди более мобильны, поэтому там распространена продажа сэндвичей навынос. В лондонском Сити есть Pret A Manger, в которых не предусмотрены посадочные места в принципе. Это обусловлено особенностью местного рынка. В британской столице темп жизни гораздо выше, чем в российской, поэтому многие предпочитают не тратить время на еду, а есть на ходу. ВМоскве же еда без посиделок как минимум непривычна.

Поэтому здесь пришлось открывать магазины на 20-30 посадочных мест. На еду навынос у нас приходится от 25% до 40% продаж. Общее у Pret и "Прайма" на сегодняшний день только то, что оба специализируются на продаже готовых сэндвичей, в обеих на обеденное время приходится 30-40% продаж. В остальном обе концепции различаются.

- Ценовое позиционирование "Прайма" и Pret A Manger тоже отличается?

- Нам пришлось отказаться от каких-то позиций, которые есть в Pret и других британских сетях. Это было сделано из соображений цены. Например, сэндвичи с морепродуктами. В Tesco такой сэндвич стоит 4,5 фунта. Чтобы производство таких сэндвичей было рентабельно в Москве, он должен стоить около 200 руб.

Но тогда их никто в Москве покупать не будет. Есть психологический порог цены. За порцию пасты весом 250-300 г в ресторане средний москвич готов платить 330-350 руб. Это считается нормальным. А вот за сэндвич такого же веса и такой же питательной ценности те же деньги никто не даст. Будут даже возмущаться: "Зачем я буду платить такие деньги за какой-то бутерброд?" Поэтому приходится ограничивать ассортимент теми позициями, которые в рознице будут стоить не больше 90-110 руб.

- Аналогичный проект недавно запустил Аркадий Новиков. Не боитесь, что места для двух сетей на рынке не хватит?

- Безусловно, это наши прямые конкуренты. Заниматься прогнозами я не хочу. Эта сеть открыла пять точек, три уже закрыла. Это факт. У нас за четыре года не закрылось ничего и не будет. Наши совместные планы с Delta Private Equity по развитию достаточно большие и агрессивные. Мы ведем переговоры с рядом региональных компаний от Петербурга до Владивостока об открытии совместных проектов. Планируем, что в 2007 году откроем 15 региональных магазинов.

Деловая газета "Бизнес"