Естественный отбор

Ресторанная компания «Арпиком» неожиданно заявила об изменении стратегии развития. Из одиннадцати концепций ее владельцы решили сохранить только две. Это должно помочь «Арпикому» первой на своем рынке выйти на IPO.

Западные компании, до сих пор присматривающиеся к российскому ресторанному рынку, с каждым годом теряют шансы оказаться в числе его крупных игроков. Наиболее профессиональные российские рестораторы сегодня мало чем уступают своим иностранным коллегам. Разве что только объемами инвестиций. Но объем отечественного рынка ежегодно увеличивается на 15% и сегодня составляет уже около $3 млрд. Как отмечают эксперты, такие темпы сохранятся в ближайшие 20 – 30 лет. Поэтому особенных проблем с нахождением средств для развития бизнеса в индустрии питания у наших бизнесменов не возникает.

О Михаиле Зельмане, основателе и председателе совета директоров одного из наиболее динамично развивающихся ресторанных холдингов «Арпиком», участники рынка говорят как об умном и проницательном «полководце», способном разрабатывать стратегию развития на длительную перспективу. «Арпиком» была основана в 2003 году, и уже в первый год работы предприятия его оборот составил $6,3 млн.

«Люди, работающие в ресторанном бизнесе, стали мыслить более системно, – убежден сам Зельман. – Помимо двух частных компаний McDonald’s и «Росинтер Ресторантс», изначально строивших рестораны как бизнес, сегодня на серьезные позиции претендуют десяток российских компаний. Я убежден, что понятие «рестораторы» через 10 лет будет забыто. Их место на рынке займут профессиональные компании с отточенными бизнес-процессами».

О пользе дружбы

Многие торговые компании в начале 1990-х столкнулись с нехваткой мест для проведения переговоров. Наиболее привлекательным путем решения проблемы тогда оказалось создание ресторана «для своих». Михаил Зельман с товарищами занимался импортом товаров из Италии. «Мы заключали контракты с крупными фирмами на перевозку и таможенную очистку грузов. Все встречи проходили в Москве, а основной бизнес находился за ее пределами. Поэтому мы решили открыть ресторан, чтобы использовать его как офис», – вспоминает он.

Первое заведение, открытое предпринимателем в 1999 году около театра Станиславского, получило название «Сан-Мишель». Уже к 2002 году предприятие стало прибыльным. Тогда Зельман решил всерьез заняться ресторанным бизнесом. В то время большинство рестораторов, по сути, не являлись специалистами. В их проектах творческая составляющая перевешивала бизнес. Зельман смотрел на ресторанное дело намного серьезней. «Я относился к этой затее как инвестор, который рассчитывает получить отдачу от своих объектов. Поэтому сразу сфокусировался на сетевом проекте», – объясняет он.

«Именно правильный выбор стратегии развития впоследствии стал залогом успеха «Арпикома». Сетевой бизнес высокотехнологичен, он позволяет оптимизировать расходы на содержание каждого заведения», – отмечает Максим Привезенцев, вице-президент Федерации рестораторов и хотельеров. В 2003 году, когда у Зельмана было уже четыре ресторана, он совместно с некими коммерческими структурами основал управляющую компанию, которая впоследствии получила название «Арпиком». Имена учредителей фирмы бизнесмен не раскрывает до сих пор. Между тем, по мнению Максима Привезенцева, создание сети ресторанов обошлось Зельману в десятки миллионов долларов.

«Создание единой управляющей структуры – естественный шаг для компании, которая владеет несколькими брендами и наращивает число объектов, – отмечает Андрей Петраков, исполнительный директор компании Restcon. – В какой момент ее стоит создавать, вопрос сложный. Когда владелец чувствует, что нити управления начинают теряться и становится сложно проводить единую маркетинговую и рекламную политику, поддерживать единые стандарты обслуживания, тогда и возникает потребность в консолидации всех процессов».

Помогла ли «Арпикому» централизация или нет, но фирма развивалась весьма динамично. В 2005 году ее оборот уже достиг $24 млн, а в нынешнем запланирован на уровне $38,7 млн. «Ресторанная компания может заинтересовать серьезных инвесторов командой опытных топ-менеджеров и умением создавать грамотные альянсы, – рассуждает о секрете быстрого развития «Арпикома» Максим Привезенцев. – В таких вопросах лучше Михаила никого нет».

Как считают наблюдатели, именно умение привлекать именитых партнеров позволило владельцу «Арпикома» в достаточно короткие сроки создать себе репутацию профессионального игрока. В течение последних полутора лет на разных условиях Зельман сотрудничал с известными бизнесменами. Совместно с председателем совета директоров «Альфа-Групп» Михаилом Фридманом и вице-президентом Альфа-банка Александром Гафиным он открыл Piano Bar на Патриарших прудах. Ресторан «Колбасофф» – результат сотрудничества с рестораторами Аркадием Якобинцевым и Леонидом Фураевым, владельцами пивных заведений «Пять оборотов». Партнером Зельмана в создании стейк-хауса Goodman стал директор компании «Глобал Фудс» Антон Лялин.

Поворотным моментом в развитии «Арпикома» стала состоявшаяся в 2005 году сделка, в ходе которой компания получила инвестиции от структур, близких к владельцам Уральской горно-металлургической компании. Сумма вложений не раскрывается. Известно лишь, что 85% полученных средств были направлены на открытие новых объектов под разными брендами. Участники рынка предполагают, что сотрудничество стоило Зельману минимум 50% акций компании. При этом сделка скорее всего предусматривала, что именно глава «Арпикома» продолжит управлять бизнесом.

Впрочем, сколь бы жесткие условия ни поставили инвесторы, самого Михаила Зельмана они удовлетворили. «С момента прихода новых акционеров капитализация нашего бизнеса выросла в разы. Хотя моя доля в нем сильно сократилась, а после выхода «Арпикома» на IPO она сократится еще больше», – говорит он.

Отрезал по живому

В отличие от многих других рестораторов Михаил Зельман смог использовать ряд инновационных для российского ресторанного рынка бизнес-технологий. В прошлом году незадолго до сделки со структурой, близкой к УГМК, «Арпиком» заключил договор с пивоваренной компанией InBev на открытие пивных ресторанов. Таким образом Зельман получил от транснациональной корпорации не только доступ к технологиям по созданию пивных ресторанов, но и менеджеров, часть которых потом перешла работать в «Арпиком».

По контракту с InBev «Арпиком» развивал рестораны «Сибирская корона», Beck's, «Бельвиль» (Belgian Beer Cafe). При этом InBev не требовала от «Арпикома» денег за использование своих марок, удовлетворившись возможностью развивать новый канал сбыта. Рестораны под брендами от InBev проработали менее года. Затем они были ребрендированы и интегрированы в сети «Колбасофф» и Goodman. «Однако для «Арпикома» сотрудничество с пивоваром оказалось удачным, – отмечает директор консалтинговой компании «Группа 9» Илья Лычев. – Михаил Зельман, воспользовавшись полученными технологиями, наложил на них довольно удачную концепцию «Колбасоффа». Ведь расходы на смену вывесок – ничто по сравнению с приобретенным опытом». Кто теперь будет развивать рестораны Beck's в России, неизвестно.

С самого начала Михаил Зельман придерживался принципа не выходить за рамки собственной специализации. «Я давно хотел отказаться от инвестиций в складские помещения и логистику, не заниматься производством продуктов», – рассказывает бизнесмен. Когда издержки «Арпикома» на содержание складов, логистику и переработку продуктов стали расти, бизнесмен передал эти функции на аутсорсинг поставщикам. Пока этого не удалось сделать ни одной другой российской ресторанной компании. Причина банальна – отсутствие фирм, готовых взять на себя работу, кажущуюся им невыгодной из-за маленьких объемов поставок.

Зельман же смог подружиться с Антоном Лялиными из «Глобал Фудс», которая поставляла в московские рестораны, в том числе и в рестораны «Арпикома», продукты и сопутствующие товары. «С руководством «Глобал Фудс» мы подсчитали издержки, которые каждый из нас несет при существующей схеме сотрудничества, – вспоминает Зельман. – В один ресторан ежедневно приезжает до 30 машин от разных поставщиков, каждый привозит примерно по 8 упаковок товара весом не более 10 кг. Чтобы их разместить, ресторан должен выделять складские помещения, которые увеличивают его общую площадь на 60 – 70 кв. метров. К расходам на аренду дополнительных площадей мы прибавили зарплату кладовщиков и расходы на хранение товара. Пришли в ужас и решили кардинально упростить доставку».  

В 2005 году партнеры обменялись долями в бизнесе. «Арпиком» получил в управление 50% акций «Глобал Фудс». Сколько акций, в свою очередь, получила «Глобал Фудс», точно неизвестно. Партнеры приступили к разработке программы Neхt, предполагавшей, что ресторанную компанию будет обслуживать один поставщик. Сегодня программа проходит тестирование в нескольких ресторанах «Арпикома». Презентация результатов намечена на конец этого года. Программа Neхt позволит отказаться от складов в ресторанах, создать единую электронную базу по всем категориям поставляемых продуктов, а также упростит бухгалтерский учет. Все это сократит издержки каждого заведения на 20 – 30%. «Через пять лет все ресторанные сети будут работать по аналогичным программам», – уверен Михаил Зельман.

С его оценками соглашаются и другие бизнесмены. «При организации единого для всех ресторанов склада вы только на зарплате закупщиков экономите в среднем по $1000 в месяц, – оценивает преимущества централизации бизнес-процессов управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Милленниум» Дмитрий Потапенко. – Еще большую экономию дает отказ от складов в каждом заведении. Средний склад в ресторане занимает около 100 кв. метров, и его аренда обходится в $10 000 в год. Таким образом, отказ от складов дает экономию в $22 000 для каждой точки».

В том же 2005 году руководитель «Арпикома» решился на весьма болезненный маркетинговый ход. Имея к тому моменту 11 брендов, под которыми в общей сложности работало 18 ресторанов, бизнесмен решил отказаться от девяти из них и сосредоточиться на развитии оставшихся двух: стейк-хаусов Goodman и пивных ресторанов «Колбасофф». Заведения под другими марками были либо проданы, либо закрыты, либо ребрендированы. В частности, этой зимой на месте бельгийского пивного ресторана «Бельвиль» открылся Goodman. Три ресторана «Колбасофф» появились вместо чешского «7 крон», немецкого Beck’s и русского «Сибирская корона».

При выборе брендов для дальнейшего развития Михаил Зельман в первую очередь обращал внимание на жизнеспособность их концепций и возможность их тиражирования. Например, сеть «Ле Гато» хотя и популярна (в день ресторан посещает до 400 человек), но ее сложно тиражировать. Французские кафе – очень специфический формат. Поэтому Михаил Зельман не скрывает, что уже в следующем году «Ле Гато» будет выставлена на продажу. Владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич полагает, что «Арпикому» не удалось оправдать дорогостоящую аренду в центре города. «Кафе «Ле Гато» находятся в пределах Садового кольца, и весь проект, очевидно, оказался нерентабельным», – поясняет он.

Зато у пивных ресторанов и стейк-хаусов хорошие перспективы. «Все учредители «Арпикома» любят атмосферу пивных и стейк-хаусов, и это еще один довод в пользу нашего выбора», – говорит Михаил Зельман. «Арпиком» уже начала строить пять новых ресторанов Goodman (пока работают три) и три новых ресторана «Колбасофф» (работают шесть). В скором времени Зельман планирует приступить к строительству еще 4 – 5 заведений этих концепций.

Гонка за IPO

«Михаил Зельман вышел на рынок одним из последних среди крупных рестораторов. Он, если так можно выразиться, запрыгнул в последний вагон уходящего поезда, – говорит учредитель консалтинговой компании BBPG Мария Тимирбаева. – Зельман сумел привлечь серьезные инвестиции и грамотно их использовать. В течение 2 – 3 лет он создал порядка 10 ресторанных концепций, проверил их и оставил наиболее успешные. Это дорогой, но эффективный способ быстро найти «золотую жилу». Иного способа проверить эффективность своих заведений у Зельмана, видимо, не было. Как утверждает Илья Лычев из «Группы 9», маркетинговые исследования, предлагающиеся сегодня рестораторам, сделаны на основе информации полугодовой давности. Кроме того, они составлены таким образом, что невозможно понять, у каких концепций наибольший потенциал и какую стратегию развития следует принять за основу.

«Закрытие ресторана, даже популярного, почти всегда означает, что заведение не оправдало ожидания инвесторов. Один убыточный ресторан вполне можно содержать «для имиджа». А сетевой бизнес существует до тех пор, пока приносит владельцу ожидаемую прибыль», – уверен владелец ресторана «Семифредо» и сети пиццерий «Академия» Михаил Никулин. Зельман не согласен. «Многие считают, раз компания продала ресторан, значит бизнес у нее не заладился. Однако некоторые рестораны я готов подарить, если затраты на их управление не соответствуют нашим стандартам, – объясняет он свою позицию. – Скажем, если EBITDA у них составляет всего 17, тогда как в успешных заведениях этот показатель должен быть равен 23 – 25. Задача нашей компании – сосредоточиться на самых технологичных проектах».

Зельман не исключает, что в скором времени «Арпиком» сфокусируется на развитии только одного Goodman. Уже сегодня бизнесмен строит планы по завоеванию рынка стейк-хаусов – ресторанов со средним чеком $40 на человека, основу меню которого составляют стейки. В России этот сегмент пока только формируется, зато на Западе стейк-хаусы насчитывают более чем столетнюю историю. «Через пару лет сегмент casual dining, то есть демократичных ресторанов с чеком $10 – 50, займет 70% ресторанного рынка. Из них 7 – 10% придется на мясные рестораны. И мы намерены удержать лидерство в «мясном» сегменте», – говорит бизнесмен. Примечательно, что в России ни одна другая ресторанная компания пока не развивает стейк-хаусы, поскольку их перспективы достаточно туманны.

В дополнение к мясным стейк-хаусам «Арпиком» собирается создать сеть рыбных заведений Goodman-Fishhouse. Первый ресторан под этим названием откроется до конца года в ТЦ «Европейский» на площади Киевского вокзала и будет рассчитан на 250 посадочных мест. Средний чек в рыбных ресторанах должен быть ниже, чем в стейк-хаусах ($35 – 40 против $40). Инвестиции в каждое заведение составят $1,5 – 2 млн. В течение 2007 года «Арпиком» планирует открыть еще пять рыбных ресторанов.

По мнению некоторых участников рынка, руководитель «Арпикома» создает компанию для продажи. Многие другие рестораторы по пять лет разрабатывают концепции, которые потом приходится по десять лет окупать. Зельман же сразу делает свои предприятия привлекательными с точки зрения бизнеса. «Зельман строит реальный бизнес, стоимость которого не будет зависеть от личности управляющего или конъюнктуры рынка, – полагает Мария Тимирбаева. – Например, цена бренда «Тинькофф» во многом зависела от момента его продажи. Михаилу Зельману же придется возвращать деньги инвесторам, поэтому самая важная задача для него – многократное увеличение стоимости компании».

В начале этого года Зельман заявил, что «Арпиком» выйдет на IPO. Спрогнозировать сроки его проведения и результаты пока затруднительно. «Интерес к российской ресторанной компании на фондовом рынке действительно возможен. Хотя PR-составляющая в анонсировании планов выхода «Арпикома» на IPO тоже присутствует», – считает Андрей Петраков из Restcon. Президент компании «Кофе Хауз» Владислав Дудаков более категоричен. «Необходимое условие для выхода на IPO – наличие бренда национального масштаба. Сеть должна включать не менее 100 точек. Еще лучше, если это будет ресторанный холдинг с несколькими сетевыми концепциями, наподобие «Росинтер Ресторантс», – считает он.

Так или иначе, но «Арпиком» может стать публичной российской ресторанной компанией. Однако произойдет это не раньше чем через два года. Ведь для того чтобы выйти на IPO, стоимость компании должна составлять не менее $100 млн. Поэтому более вероятно, что на пути к IPO «Арпиком» обгонит та же самая «Росинтер Ресторантс», оборот которой уже приближается к $190 млн. Сам Зельман уверяет, что его цель – отойти от оперативного управления своим детищем. Поэтому в апреле он занял пост председателя совета директоров «Арпикома», передав обязанности генерального управляющего наемному менеджеру.

Что такое «Арпиком»

Год основания: 2003

Сфера деятельности: ресторанный бизнес

Оборот в 2005 году: $24 млн

Штат: 1500 человек

Основные бренды: Goodman (3 заведения),  «Колбасофф» (6), «Ле Гато» (3)

Основные конкуренты: «Росинтер Ресторантс» (оборот в 2005 году – $183,3 млн), «Группа компаний Аркадия Новикова» ($91 млн)

Патриотизм начинается с желудка

Какие кухни предпочитают москвичи, %

Источник: «Комкон»

Ольга Громова
30.05.2006  Журнал "Kомпания"