Марш отважныхСтоличным компаниям, совсем недавно чувствовавшим себя
вольготно благодаря объему своих рынков и близости к финансовым ресурсам,
придется принять новые правила игры. Их теснят компании федерального уровня,
наступающие из регионов.
Почему многие столичные игроки так и
остаются известны только узкому кругу заинтересованных лиц? Наверное, потому,
что не берут пример с компаний, некогда небольших и локальных, но впоследствии
сумевших вырасти до общероссийского уровня.
Если посмотреть на эти
компании повнимательнее, то выясняется, что ничего мистического в истории их
успеха нет. Просто они поняли одну истину: главное - первым предложить рынку
нечто уникальное, а затем сделать так, чтобы это уникальное работало на
тебя.
Так поступила, например, челябинская компания "Макфа", которая
первой в России стала выпускать макароны из твердых сортов пшеницы, или холдинг
"Ньюс-медиа" из Ульяновска, первым запустивший на нашем рынке классический
таблоид. Барнаульская компания "Пава" выпускает муку и вряд ли может придумать
здесь что-то новое. Но зато она первой из российских агрохолдингов вышла на
IPO.
Владельцы так называемых "региона-лов", уже давно переросших это
определение, вовремя успели принять правильные решения. Что неудивительно. По
крайней мере, президент агентства "Качалов и коллеги" Игорь КачаЛОВуверен,что у
них просто не было другого выхода. "Региональные фирмы более прагматичны, у них
гораздо раньше появилась нацеленность на точные управленческие решения. Они ведь
работают на крайне ограниченных и конкурентных рынках,-говорит он.- Например,
продовольственный рынок Москвы-это $50 млрд, аудругих городов-миллионников-всего
$1,5-2 млрд".
Может показаться, что владельцы и руководители вчерашних
"регионалов" принадлежат к особой касте "железных" людей. Но это не совсем так.
Они пришли в бизнес разными путями, и их методы управления столь же различны,
как и сами их компании. Одни, подобно издателю газеты "Жизнь" Араму Габрвлянову,
предпочитают жесткий тотальный контроль, другие, как владелец "Макфы" Михаил
Юрьевич, называют себя приверженцами командного стиля и любят говорить о
стопроцентном доверии подчиненным. Но одна объединяющая черта у них все же есть:
жесткая среда, в которой пришлось существовать их компаниям, научила
предпринимателей тщательно просчитывать риски каждого своего шага. В том числе
при покорении столичного рынка. Что, впрочем, не помешало им на эти риски
решиться.
Сегодня СФ представляет пять компаний и их руководителей,
которые сумели придумать что-то новое, рискнули и неожиданно для маститых
столичных конкурентов (а может, и для самих себя) оказались в числе
лидеров.
ТОРГОВЫЙ РОМАН
Готовность поменять стабильность на
рискованный проект в этом, по мнению Георгия Лямина, формула его успеха. В
начале 1990-х годов ученый-физик не побоялся уйти в бизнес: покупал в Москве
ходовые книги и перепродавал в родном Новосибирске. К1995 году создал оптовую
компанию и вложил средства... в компьютеризацию Сибири. "В середине девяностых
все вели учет в тетрадках. Компьютеры еще были редкостью, дорогим
удовольствием,- объясняет Лямин.- А мы начали устанавливать их нашим оптовым
партнерам, чтобы те имели возможность связываться с нами по электронной почте и
работать с электронным прайсом". Альтруизм бизнесмена вызвал неудовольствие
конкурентов. В 1997 году они объединились и заставили лоточников на крупнейшей в
Новосибирске книжной ярмарке Чкаловская отказаться от работы с "Ton-книгой".
"Это была большая потеря",- признает Лямин. Лишившись мощного сбытового канала,
компания занялась розницей (сейчас на это направление приходится 70% ее оборота)
и открыла в Новосибирске два собственных магазина, которые вышли на
рентабельность буквально через несколько месяцев.
После успешного дебюта
и родилась идея покорять соседние рынки - Иркутск, Тюмень, Омск, Красноярск, где
у Лямина были хорошие знакомые. Закрепиться сразу удалось только в последних
двух городах. Уже потом Лямин создал департамент развития, который оценивал
риски, а на ответственные проекты нанял опытных менеджеров из фармдистрибуции.
"Ton-книга" ежегодно закрывает от 10 до 20 магазинов. Принцип жесткий: точка
должна окупаться в течение полугода. Однако появление новых компенсирует
неудачи. В 2006 году "Топ-книга" планирует открыть около 200 собственных книжных
магазинов, 15 супермаркетов формата cash & carry, а также три логистических
центра в дополнение к имеющимся шести. Для этого "Ton-книга" в феврале
разместила на ММВБ облигационный заем на 700 млн руб. Сейчас Георгий Лямин
мечтает, чтобы книги, заказанные на его складах, доставлялись в любую точку
России в течение 48 часов.
"ПАВА" ПО ЗЕРНЫШКУ КЛЮЕТ
Андрей Игошин
владеет и руководит компанией совместно с отцом. "Он больше занимается
производством, а я финансами,- рассказывает Игошин-младший.
Отношения
равные, партнерские, хотя, конечно, бывают ситуации, когда он говорит: "Ты сын,
а я -отец". Но в угол не ставит- и слава богу". Поставить молодого
предпринимателя в угол и вправду сложно. У Игошина два высших российских
образования и степень МВД Западного университета Кеннеди. По натуре он стратег.
Уверяет, что с самого начала предвидел для своей компании "светлое будущее": "И
выход на федеральный уровень, и на фондовый рынок - все это мы решили еще в
1990-х годах, поэтому сразу зарегистрировали ОАО. Системно нарезали Российскую
Федерацию на округи, организовали для каждого сбытовое подразделение и
посмотрели, где получается лучше. В итоге сосредоточились на Сибири и Дальнем
Востоке".
"Хлеб Алтая" провел первое в российском агробизнесе IPO в марте
2005 года: 10% акций компании были размещены на ММВБ за $8 млн. А в мае того же
года компания сменила название "Хлеб Алтая" на "Пава". В раскрутку нового брэнда
уже вложили $2 млн и до конца 2006 года собираются потратить еще $1 млн.
Соображения, которыми руководствовалась компания, очевидны: выход на федеральный
масштаб заставляет отказываться от "местных" брэндов.
"Пава" старается
жестко контролировать рынки сбыта. Продажей муки под основным брэндом, "Пава"
(на него приходится 30% оборота холдинга), занимается дочерний дистрибутор "Пава
Рос", другими марками торгуют региональные партнеры. В 2008 году "Пава"
собирается выйти на Лондонскую фондовую биржу, однако сначала придется что-то
предпринять для повышения курса акций на ММВБ - за год бумаги компании
подешевели с 25 руб. до 19-20 руб. Игошин объясняет это "не самой благоприятной
конъюнктурой на рынке муки", а также "информационным вакуумом в коммуникациях с
инвесторами" и обещает быть более открытым для профессионального
сообщества.
МАКАРОННАЯ ПОЛИТИКА
Михаилу Юревичу, основателю
крупнейшего в России производителя макарон "Макфа", захватить регионы помог
кризис 1998 года и грамотная сбытовая политика.
В бизнес Юревич пришел в
конце 1980-х. По его собственному признанию, "занимался самым обыкновенным
мелким спекулятивным бизнесом": торговал бытовой электроникой и мебелью, а потом
перегонял изТольятти автомобили. Свой первый миллион заработал в 25 лет на
маргарине. Это позволило молодому предпринимателю в середине 1990-х участвовать
в приватизации "Первого хлебокомбината" и макаронной фабрики в
Челябинске.
Когда после дефолта 1998 года Россию покинули зарубежные
макаронщики, Юревич начал активную экспансию в другие регионы. Он одним из
первых российских производителей запустил рекламу макарон на федеральном уровне
(тем более что после дефолта рекламные тарифы снизились): до этого российские
макароны были такими же небрэндированными товарами, как соль и сахар. Юревич же
стал продвигать "настоящие" макароны из твердых сортов пшеницы в противовес
дешевым "мягким" рожкам, выпускаемым конкурентами.
Организуя сбыт,
предприниматель разделил территорию России на пять секторов, в каждом из которых
стал работать с двумя дистрибуторами. Таким образом, "Макфа" не распыляла
продажи, но в то же время поддерживала между своими партнерами здоровую
конкуренцию и оставалась независимой от каждого конкретного дистрибутора.
Запустив проект региональной экспансии, Юревич решил удовлетворить свои
политические амбиции: стал депутатом Госдумы, а в 2005 году- мэром Челябинска. К
тому времени основатель "Макфы" передал акции компании в собственность своим
родителям. При этом сохранил за собой почетную и загадочную должность
"общественного руководителя". В "Макфе" предпочитают не распространяться, в чем
заключаются нынешние функции Михаила Юревича, утверждаютлишь, что "в компании он
бывает редко".
ВСЮДУ ЖИЗНЬ
"Просвещенная диктатура -это самая
нужная для России система управления",- убежден Арам Габрелянов. Своим принципам
ОН не изменяет. Габрелянов контролирует в компании все: начиная от
стратегических вопросов и заканчивая судьбой журналиста-стажера. Сотрудников
Габрелянов подвергает суровой закалке. Чтобы не стесняться задавать вопросы,
молодые журналисты, например, ходят по городу и спрашивают у прохожих: "Как
найти желтого крокодила?" "Меня тоже заставляли петь на улице гимн Советского
Союза, чтобы отбить ощущение стыда",- объясняет свои жизненные принципы издатель
"Жизни". Уроки журналистики Габрелянов усвоил быстро. Окончив журфак МГУ, в 1985
году он попал по распределению в Ульяновск, где за пять лет дорос до главного
редактора газеты "Ульяновский комсомолец". В1991 году газета была
приватизирована и Габрелянов превратился в издателя, а газету переименовал в
"Слово молодежи". "Когда ежедневный тираж был 200 тыс., нам сталотесно и мы
пошли по Поволжью: Нижний Новгород, Самара, Чебоксары, рассказывает Габрелянов.
Особого маркетинга мы не проводили. Брали просто города, где больше жителей, и
отправляли туда своих сотрудников". Денег на продвижение Габрелянов почти не
тратил. Даже после 2001 года, когда появился холдинг "Ньюс-медиа" и разбросанные
по разным городам газеты стали выходить под единым брэндом "Жизнь", свободных
средств было очень мало, уверяет издатель. Популярность своих изданий Габрелянов
объясняет контентом - эксклюзивными историями о тех, кто чего-то добился в
жизни, и характерным для таблоида дизайном: крупными фотографиями, броскими
заголовками. "Нам говорят: "Вы все передрали cTheSun". На самом деле мы
передрали с любого западного таблоида: The Sun, The Mirror, The Evening
Standard",- считает Арам Габрелянов. Замыслы у него грандиозные: построить
типографии в восьми крупнейших городах России и увеличить к 2008 году тираж
"Жизни" до 6 млн экземпляров. Помогать в этом ему будет фонд UFG Private Equity,
который в апреле решил вложить $40 млн в "Ньюс-медиа" в обмен на 50% минус одна
акция холдинга.
ОБЩЕНИЕ НА МОРОЗЕ
Создать крупнейшую российскую
компанию по производству мороженого Дмитрию Докину помогла природная
коммуникабельность. "Надо учиться говорить со всеми - и с принцами, и с
золушками, и сбармалеями, потому что ты вынужден жить со всеми,- утверждает он.-
Если не научишься, как будешь существовать?"
И правда, в конце 1980-х
молодой сотрудник Новосибирского сельхозинститута оказался наиболее подходящей
кандидатурой для общения с делегацией датских бизнесменов. А вскоре занялся
экспортом семян "рождественских" елок в Данию. В начале 1990-х его новосибирские
друзья - Андрей Одинец и Вадим Любимцев - основали компанию "Инмарко" и стали
развозить мороженое по местным лоточникам. Благодаря заграничным связям Докин
вывел друзей на крупнейшего в Дании производителя мороженого- Unilever-Frisko, а
в 1996 году и сам вошел в "мороженый" бизнес, став совладельцем "Инмарко". Тогда
же, сколотив капитал на дистрибуции, компания решила развивать собственное
производство: построила фабрику мороженого под Новосибирском, купила Омский и
42% акций Новосибирского хладокомбината (впрочем, впоследствии продала последний
актив). И здесь опять-таки пригодились хорошие связи: зарубежные друзья помогли
по дешевке купить качественное оборудование. Докин сразу отказался от больших
вложений в рекламу своей продукции, поскольку потребитель не будет искать по
магазинам рожок определенной марки, а купит тот, который есть в наличии.
Поэтому, оставаясь одним из крупнейших дистрибуторов мороженого, "Инмарко"
инвестирует средства в установку в магазинах своих морозилок - на начало 2006
года их по России насчитывалась 31 тыс. Другой способ привлечь покупателя -
экспериментировать со вкусом: каждый год "Инмарко" выпускает 10-15 новых видов
мороженого, то есть обновляет до 10-12% своего ассортимента. В планах компании
втечениетрех лет увеличить долю на рынке до 20% за счет расширения сети
дистрибуции и строительства второй фабрики в Омске. Для этого в конце 2005 года
"Инмарко" разместила облигационный заем на сумму 1 млрд руб.
Дмитрий Крюков
01.06.2006 Секрет фирмы
|