Демоны скорости

14 февраля прошлого года основатель компании Virgin Group Ltd. Сэр Ричард Брэнсон получил из ниоткуда весьма неоднозначный e-mail. Готам Чопра, сын гуру Дипака Чопры, выступил с предложением для Брэнсона – объединиться с индийскими предпринимателями, занимающимися распространением комиксов, и создать новый конгломерат комиксов и анимации – частично Marvel Comics, частично Pixar. Это вполне подходило бренду Virgin: дети, веселье, крупно, рискованно. Брэнсон попросил своих знакомых проверить и… Бум! Бах! Сезам! К июлю решение насчет сделки было практически принято, кроме одной мелочи. Virgin двигалась так быстро, что собственно никто из руководителей даже не получил шанса взглянуть на компанию, которая должна была стать хребтом нового предприятия. «Мне нужно было лететь в Индию, чтобы удостовериться, что мы не покупаем хижину в джунглях», - рассказывает глава Virgin Books Ltd. Адриан Сингтон.

К счастью, то была не хижина, и так родилась Virgin Comics LLC. Компания была представлена миру 6 января, и сейчас Брэнсон и гендиректор Virgin Comics Шарад Девараджан заняты разработкой великих планов. Они надеются превратить Индию в многомиллиардный рынок для комиксов, завалив рисованными мифами людей младше 20 лет, а таких в стране около 500 миллионов. К тому же, могут представиться хорошие возможности для экспорта на Запад. Семь серий должны выйти в США, Британии и Индии в ближайшие месяцы. На рисовальных столах в Бангоре уже идет работа также над мультипликационными сериалами.

Быстрый выход Virgin на рынок комиксов – один из самых интересных примеров. Скорость становится важнейшим конкурентным оружием. Некоторые из наиболее успешных мировых компаний становятся экспертами в нахождении новых возможностей, в одно мгновение объединяя свои усилия для вывода продуктов и услуг на рынок. Это касается и запуска целых новых фирм.

Virgin, сделавшая себе имя в музыке, мегамаркетах и авиалиниях, может быть исключением. Она в произвольном порядке открывала один бизнес за другим, включая мобильную связь, кредитные карты, велосипеды, фитнес клубы, книги, отели, игры, поезда, электронику и путешествия в космос. «Хорошая идея для нового бизнеса возникает не сама по себе, и окно для этой возможности часто довольно узкое», - объясняет Брэнсон. «Так что скорость становится крайне важна».

Скорость увеличивается в таких отраслях как розница, потребительские товары, ПО, электроника, автомобили и медицинское оборудование. Время на вывод нового продукта на рынок за последние три или четыре года сократилось вдвое. В Nissan Motor Co. разработка нового автомобиля раньше занимала 21 месяц. Сейчас компания переходит к 10-месячному процессу. В производстве мобильных телефонов Nokia, Motorola и другие раньше тратили на разработку базовой модели от 12 до 18 месяцев. Сегодня: от шести до девяти.

Это происходит из-за нового инновационного императива. Конкуренция остра как никогда из-за появления новых центров силы в Азии и распространения новых разрывных интернет технологий и бизнес моделей. Компании понимают, что все их внимание к эффективности в последнюю пятилетку – это хорошо, но уже не достаточно. Если они хотят процветать в гиперконкурентном окружении, они должны проводить инновации еще быстрее.

Конечно, скорость была важна в бизнесе еще со времен Золотой лихорадки в Калифорнии. Что изменилось в последние годы – это то, что поток новых технологий позволяет делать вещи намного быстрее. Начнем с глобального аутсорсинга. Широкая сеть поставщиков по всему миру готова делать все: от производства продуктов до подготовки юридических документов. Это помогает компаниям быстрее выстраивать цепочки поставок, которые гибче и эффективнее, чем когда-либо раньше.

НА КОНЧИКАХ ПАЛЬЦЕВ

Возьмем розничного продавца одежды H&M. Каждый раз, когда эта шведская компания разрабатывает новую модель, она тут же может выбрать из 700 производителей в любой точке мира. Она ищет подходящие навыки, географическую приближенность и способность быстро закончить работу, а затем запускает фабрику за несколько часов или дней. Или индийскую фирму, предоставляющую услуги аутсорсинга, Wipro Ltd., которая делает инженерные и дизайнерские работы для своих клиентов, а в отдельных случаях – часть вознаграждения зависит от успеха разрабатываемого ею продукта. Клиенты могут держать издержки на минимальном уровне, пока у них на руках не окажется потенциальный хит. «Наши клиенты находятся под большим давлением, от них требуется быстрее выводить на рынок новые продукты. Их ключевой персонал к этому не готов, поэтому они ищут партнеров», - говорит Азим Премии, председатель Wipro.

А еще есть технологии. Интернет стал вездесущ, поэтому компании могу связаться с талантами, где бы то ни было, в мгновение ока, внутри или вне компании. ПО с открытым кодом можно взять с полки, и оно станет основой новых программ или веб-сайтов. Алгоритмы можно использовать для всевозможных видов анализа рыночной информации и обнаружения новых тенденций.

Возможно, наиболее важно то, что передовые компании сегодня принимают управленческий подход, которые еще десять лет назад считался ересью: если вы время от времени не терпите неудач, вы не достаточно стараетесь. Руководители хотят попробовать много вещей, ожидая, что часть из них потерпят фиаско. Но это не важно, если вы при этом производите постоянный поток хитов. Даже неудачники могут подкрепить репутацию компании как инноватора, если проводят интересные эксперименты. «Потерпеть неудачу – не просто приемлимо, это императив», - говорит Сет Годин, маркетинговый эксперт и автор несколько книг.

Virgin тоже терпела фиаско. Один из примеров: в июле 2004 года была создана Virgin Electronics, производящая цифровые плееры, продажи которых, однако, пошли очень плохо. Брэнсон, который выходит так же быстро, как и входит, закрыл бизнес уже в марте 2005 года. Google Inc. может быть лучшим примером новой философии. Она запускает продукт за продуктом – более 100 за последние пять лет. Далеко не все из них взлетают, например, Froogle, сайт сравнения цен на товары. Марисса Майер, отвечающая в компании за инновации, говорит, что Google хочет попробовать новое и посмотреть, понравится ли это ее пользователям. Такой подход, по ее словам, «освобождает вас от страха».

В этом мире возможностей неторопливые терпят поражение. Наиболее агрессивные компании вовсю используют аутсорсинг для разработки новых продуктов или Сеть, чтобы получить идеи от неизвестных гениев в Бангалоре или Пекине. Конкуренты должны поддерживать темп или отстать. Мобильные телефоны – один из секторов, где конкуренция остра, как никогда. Год назад Motorola представила RAZR, ультратонкий телефон с камерой и музыкальным плеером. Samsung Group семь месяцев спустя ответила моделью Blade. Затем 1 февраля Motorola вывела на рынок SLVR, еще более тонкий телефон. «Это как управлять популярными ночными клубами. Нужно все время открывать новые. Чтобы оставаться на месте, нужно наращивать скорость», - говорит Майкл Грисон, президент по маркетинговым исследованиям Diffusion Group Inc.

Большая терпимость к неудачам, конечно, не означает игнорирование риска. В отдельных секторах слишком большое число неудач является предвестником беды. Хотя производители электроники выбрасывают новые продукты с огромной скоростью, отрасль в целом кое-как сводит концы с концами. «Если ты медлителен, ты мертв. Но если ты не достаточно хорош, ты все равно мертв», - говорит Джордж Бейли, консультант из IBM Business Consulting Services.

Чтобы поддерживать темпы роста выручки и прибыли, компании должны предлагать больше продуктов и выходить на новые рынки. Но ни одна модель бизнеса не работает для всех отраслей или даже всех компаний внутри одной отрасли. Однако когда журнал BusinessWeek проанализировал дюжину наиболее «быстрых» компаний, проявилась определенная схема. Вот несколько советов, как преодолеть путь от концепции до рынка.

НАЙДИТЕ НОВЫЕ СОПОСБЫ ОБНАРУЖЕНИЯ ХИТОВ: Хотя фокус группы и рыночные исследования полезны, их не достаточно. Поэтому компании разработали новые техники для обнаружения хороших идей. Розничный продавец электроники Best Buy Co. начал проводить консультации с венчурными капиталистами, чтобы выяснить над какими старт-апами те работают. Procter & Gamble Co. использует интернет для поддержания контактов с тысячами экспертов по всему миру. Это помогло компании произвести более 100 новых продуктов в последние два года. Один из примеров: она обнаружила профессора в Болонье (Италия), который придумал метод делать надписи на пирогах съедобными чернилами. P&G использовала его для создания чипсов Pringles с напечатанными на них шутками и картинками, что привело к двузначному росту продаж. «Это было чудесно. Мы наши уже готовое решение, которое могли представить рынку», - говорит Лари Хьюстон, вице-президент P&G по исследованиям и разработкам. Продукт был готов за один год вместо обычных двух – трех.

НЕ ДАВАЙТЕ ЗАКОСТЕНЕТЬ КОМАНДЕ ЗАПУСКА: каждый знает, что бюрократия означает смерть, однако большинство компаний заставляет инновационные продукты и бизнесы проходить через череду презентаций, проверок и уточнений. Но не в Raving Brands, сети ресторанов из Атланты. Гендиректор Мартин Шпрок говорит сто слов в минуту и запускает концепции почти также быстро. Raving Brands обычно проходит от завершения работы над концепцией рестораны до его открытия за год. Это скорее не компания, а отряд быстрого реагирования. Шпрок каждый понедельник встречается четырьмя или пятью старшими партнерами, чтобы решить проблемы и обсудить новые идеи. У них нет штаб-квартиры, поэтому они собираются в одном из ресторанов. Шпрок может предложить новую идею. Они обсуждают ее. Затем они распределяют обязанности и приступают к работе, поддерживая постоянный контакт по телефону.

НАРУШАЙТЕ НЕПИСАННЫЕ ПРАВИЛА: Они есть у каждой компании. Это костыли разума, которые твердят: мы делаем это так, потому что всегда так делали. Для обычных дел – это нормально. Но не тогда, когда вы быстро пытаетесь создать что-то новое. Возможно, нет более степенной отрасли, чем производство вина. California's Jackson Enterprises не была исключением, пока не столкнулась со всемирным перепроизводством в конце 2004 года. Вместо того чтобы выливать сок в канализацию, компания решила радикально изменить свой подход. «Мы нарушили все неписанные правила», - говорит маркетолог Лора Кирк Ли.

Компания всего за несколько недель создала два новых бренда. При помощи дизайнерской фирмы IDEO Inc. Jackson Enterprises собрала вместе людей изо всех частей бизнеса на недельный мозговой штурм, первый в ее истории. IDEO делала все, чтобы привнести в дискуссии свежие точки зрения, включая даже приглашение студентов из Стэнфорда, не имеющих какого-либо опыта в виноделии. Буквально в течение часов придумывались предварительные модели концепций вина, и создавались их прототипы, чтобы группа сразу могла увидеть, как они выглядят.

По завершении марафона команда выдала 10 сумасшедших идей, а затем выбрала две наименее сумасшедшие. Одна, названная корпоративным юристом Тиффани Ди Либерти «Кирпич», была первым вином в пакете от Jackson. Это элегантные полутаролитровые коробки, напоминающие упаковку для духов. Вторая – «Конура». У этих бутылок откручивающиеся пробки и изображение глупой собачки на этикетке. Цена - $6.99, что в два раза меньше обычной бутылки от Kendall-Jackson. Еще один отход от правил: чтобы подготовить вино к отправке в апреле 2005 года, была возведен дополнительный цех розлива прямо на корпоративной парковке.

В Jackson ожидали продать примерно по 10,000 ящиков каждого продукта. Вместо этого они перешагнули барьер в 100,000. Сейчас у компании есть еще более смелая задумка, но это пока секрет.

ПОРУЧАЙТЕ ЗАДАЧИ СПЕЦИАЛИСТАМ: Аутсорсинговые компании уже не просто делают дешевле, они могут делать лучше и быстрее. Возьмем бизнес мобильных телефонов. Мода там меняется так же быстро, как одежде, поэтому компании должны представлять постоянный поток новых дизайнов. Проблема в том, что на разработку телефона с ноля нужно от 12 до 18 месяцев. Поэтому производители, и лидеры и отстающие, обращаются к компаниям, таким как Cellon Inc. из Сан-Хосе, чтобы те разрабатывали для них некоторые или все модели.

Cellon не ждет, пока клиенты позвонят, прежде чем приступить к работе. У нее есть полдюжины базовых дизайнов, которые можно быстро кастомизировать для конкретного клиента. Эти дизайны включают чипы и схемы для различных сетей и комбинаций характеристик. Cellon, имеющая производство в Китае, работает почти со всеми основными производителями. Путь от дизайна до рынка у нее занимает пять месяцев. Это важно. Жизненный цикл модели телефона сегодня составляет девять месяцев. Если на разработку продукта уходит 18 месяцев, то он устаревает еще до рождения. За пять лет 30 миллионов телефонов, разработанных Cellon, были проданы компаниями Haier, Royal Philips Electronics, UTStarcom и еще некоторыми брендами, которые не разрешили себя упомянуть.

ЕСЛИ У ВАС ПОЛУЧИЛОСЬ, ПОВТОРИТЕ. У Virgin ушло всего шесть месяцев на то, чтобы запустить первую услугу мобильной связи в Британии в 1999 году. Так произошло в основном, потому что компания договорилась с провайдером связи об использовании существующей сети, вместо того, чтобы тратить время и деньги на строительство собственной. С тех пор Virgin запустила услугу еще в трех странах, используя ту же модель, и собирается запустить еще три в этом году. Используя сети других компаний, Virgin может сконцентрироваться на маркетинге и обслуживании, которые у нее получаются лучше всего. «Мы работаем как по трафарету. Быстро и четко», - говорит Уилл Уайтхорн, директор Virgin по разработкам.

Быстро и четко – это звучит хорошо, но не многие компании могут сделать такое же заявление. Хотя некоторые организации ускорили инновации и образование новых бизнесов, они являются исключением. Большинство до сих пор погрязли в бюрократии и старых моделях ведения дел. «Есть два вида бизнесов: быстрые и мертвые», - предупреждает аналитик Брюс Ричардсон из AMR Research Inc. Это, пожалуй, преувеличение. Но в эпоху, когда некогда всесильные динозавры стараются выжить, альтернативы кроме «четко и быстро» может скоро… не остаться.

The Economist
02.06.2006  V-RATIO