Pоссийский пациент

Несколько лет назад в России стало модно ездить в Лондон на шопинг. Сегодня эта мода приобрела поистине гигантские масштабы, и в результате посещений туманного Альбиона на самых заметных ребрендинг-кампа-ниях русских марок стоит невидимый лейбл «Made in UK». Львиная доля этих проектов разработана в компании SCG London. Клайв Вуд-жер, управляющий директор компании, в эксклюзивном интервью ИР рассказывает о проблемах крупнейших российских брендов.

Тихий район Лондона к югу от Кенсингтона. За окном — типичное пасмурное небо и шум пробегающих вдали электричек. Внутри, за стеной кипит работа — именно здесь создавались визуальные коммуникационные идеи для таких брендов, как «36,6», «Эконика», «Старик Хоттабыч», Dixis, «Азбука вкуса». На столе лежат огромные фолианты, которые здесь называют не стандартным наименованием «бренд-бук», а «Библией бренда», — в них прописаны основные законы, по которым должна жить и развиваться созданная здесь марка. Эти огромные книги увозят с собой домой российские клиенты, строящие новое, светлое будущее для своих торговых марок. Афишировать работу с SCG London среди российских компаний не принято — этим контактом делятся только с проверенными друзьями. Интересно, что компания вовсе не старалась создать себе образ Айболита для брендов — просто, по мнению Клайва Вуджера, удачно совпали по времени потребность российского рынка в брендах хорошего западного уровня и предыдущий опыт самой компании, сумевшей предложить требовательным клиентам неплохое знание особенностей их индустрий.

Как получилось, что большинство клиентов вашего агентства — российские компании?

// Клайв Вуджер Клайв Вуджер - дипломированный архитектор Королевского института архитекторов Великобритании (RIBA). Является управляющим директором и владельцем SCG London. До основания SCG London Клайв работал архитектором в коммерческом секторе, затем стал ведущим архитектором одной из розничных компаний, потом присоединился к Fitch RS - международному консалтинговому агентству по дизайну в качестве директора. Oпыт работы SCG London в Великобритании и Ближнем Востоке включает такие международные компании, как Metro Cash and Carry, BAA World Duty Free, Tesco, Shell International и Kingfi sher.

Действительно, на сегодняшний день у нас 33 клиента из России, из них, например, пять — крупные банки. Специально мы, конечно, подобный расклад не планировали, хотя работать с развивающимися рынками нашей компании всегда было очень интересно. История с Россией началась в 1998 году с создания бренда «36,6». К нам обратились представители фармацевтической компании с задачей создать с нуля аптечный бренд в России. Задача была интересной и сложной, тем более что с Россией работать вообще-то было несколько рискованно, но мы сказали себе: «А что, давайте сделаем это». Результаты получились очень успешными — и вы можете это увидеть своими глазами, потому что созданные нами коммуникационные продукты для бренда «36,6» используются компанией до сих пор.

А в чем заключаются особенности работы с российскими брендами?

К сожалению, до сих пор, и не только в России, приходится сталкиваться с устойчивым убеждением, что бренд — это всего лишь картинка, логотип, и соответственно создание бренда — это «косметические» работы в сфере packaging design. Кстати, во многом это вина самих дизайн-бюро, которые гордо именуют себя брендинговыми агентствами. Мы называем себя бренд-консультантами и практикуем глобальный подход к пониманию бренда, включая сюда еще и понимание тех принципов, по которым бренд живет и развивается, начиная с пресловутого дизайна и заканчивая бизнес-процессами. Конечно, мы не консультанты в области менеджмента, у нас несколько другая область профессиональной деятельности, хотя определенные рекомендации по ведению бизнеса клиента мы также можем дать. Мы стараемся обучить своих клиентов, объяснить, что логотип становится брендом, когда потребитель начинает предпочитать один товар другому — по иррациональным, эмоциональным соображениям. Недавно на одной конференции в Москве я услышал от представителя одной из крупных розничных сетей фразу «Наше УТП — это цена». Это неверное понимание бренда, такая позиция не принесет прибылей в долгосрочном периоде. По уровню организации внутреннего пространства и по дизайну российские супермаркеты сравнялись с западными образцами, но далеко не всегда пока в России понимают, что кроме цены необходимо предложить покупателю что-то еще. К этому западные ритейлеры пришли уже лет двадцать назад. И предложили высокий уровень сервиса, хорошее качество продуктов, экономию времени, удобство. В России до сих пор думают, что достаточно быть самым дешевым. Бренд — это не только цена, это все, начиная от миссии, ценностей и заканчивая системным маркетингом, логистикой и планированием дальнейших инвестиций.

Вы работаете одновременно с пятью российскими банками. Это не противоречит профессиональной этике?

Мы работаем с компаниями, которые конкурируют между собой, и ни от кого этого не скрываем. Мы честны с нашими клиентами. И это вопрос не профессиональной этики, а скорее нашей репутации. Например, после того как был запущен бренд «36,6», мы получили заказ на разработку еще одного российского аптечного бренда — «03». Проект ребрендинга ритейловой сети «Старик Хоттабыч» у нас вряд ли появился бы, если бы на тот момент в нашем портфо-лио не значились работы с тремя крупнейшими DIY-брендами Великобритании (DIY — do-it-youself, формат магазинов «сделай сам». — ИР). Сегодня у нас есть еще один российский DIY-клиент — ги-пермаркет «Твой дом». Больше чем конкурентов наши клиенты боятся непрофессионалов — поэтому они приходят к нам, зная, что мы имеем опыт работы в их секторе рынка и понимаем законы, по которым функционирует их бизнес. Хотя на уровне рабочих групп конкурирующие клиенты, безусловно, разделены.

С чего начинаются ваши взаимоотношения с клиентом?

С выяснения его долгосрочных планов. Это, кстати, еще одна особенность российского бизнеса — у вас не принято планировать развитие бренда на годы вперед. А это очень важно понимать уже на самом начальном этапе. Скажем, если мы создаем модный бренд в сегменте мужской одежды, необходимо представлять себе, что будет с этим брендом через пять лет — будут ли созданы женская, детская линии? Клиенты не всегда готовы к таким вопросам, но в процессе совместного обсуждения порой рождаются интересные идеи для развития клиентского бизнеса.

А как именно влияют долгосрочные планы на сиюминутную коммуникацию бренда с потребителем?

Влияние, безусловно, есть — оно в общей стилистике, в том потенциале, который мы закладываем с учетом дальнейших направлений развития бренда. Коммуникацию с потребителем необходимо тщательно планировать, причем это касается не только долгосрочных задач, но и кратковременных периодов — например в рамках кампании ребрендинга. Очень часто у клиентов появляется соблазн буквально за одну ночь перекрасить стены и сменить лого — во-первых, это неэффективно с точки зрения инвестиций в проект. Во-вторых, это некорректно по отношению к потребителям. Есть риск, что новый облик бренда не только не будет распознан, но и вызовет отторжение. Поэтому мы рекомендуем плавно вводить новую стилистику, планировать мероприятия по ознакомлению потребителем с нововведениями, добиваясь максимально доверительных интонаций в коммуникации и постепенно приучая его к изменениям.

Переводя коммуникацию из рациональной плоскости в эмоциональную…

Конечно. Знаете, лучшие, самые яркие бренды — это эмоциональные бренды, подобно Virgin или Google. Эти имена не обозначают собой рыночный сектор. Они могут продавать что угодно, потому что они символизируют собой эмоции, настроение. Сегодня бренду мало быть лидером рынка, ему нужна эмоциональная составляющая, чтобы он становился брендом образа жизни.

Сегодня на российском рекламном рынке конкуренция велика как никогда. Почему в выборе коммуникационного агентства крупнейшие российские бренды предпочли вас?

Наш основной плюс заключается в нашей независимости, чего нельзя сказать о компаниях, входящих в крупнейшие медийные сети. Одно крупное российское агентство отказалось работать с нами, потому что было заинтересовано в передаче нашей части работ по проекту своей аффилированной структуре. Эта связанность в выборе партнеров и подрядчиков в России далеко не редкость, и очень часто это негативно отражается на результатах работы. Кроме того, здесь возникает опять же типичная проблема заинтересованности крупного агентства в больших медийных бюджетах, ведь основные деньги делаются ими как раз за счет объемов медийного размещения, в результате чего клиенту приходится раскошеливаться на массированные телевизионные кампании. У нас противоположный подход — мы за то, чтобы бюджеты тратились разумно, чтобы искались новые, более тонкие способы общения с потребителем и более эффективные методы использования медианосителей.

Что вы для этого делаете? Проводите экспертизу медиа?

Да. Стараемся сделать инвестиции клиента в бренд более разумными. Хотя зачастую проблема кроется даже не в стороннем агентстве, а в самой организации клиентской компании. Например, очень часто директора по маркетингу нет в совете директоров. То есть не очень понятно, кто на верхнем уровне управления компанией занимается стратегией ее развития. Для цивилизованного бизнеса это нонсенс! Вместо этого в компании есть менеджер по маркетингу, который — и это еще одна беда российских компаний — время от времени решает, что наступил подходящий момент для проведения очередного исследования. Спрашиваешь, зачем нужны эти исследования, — внятного ответа, как правило, не получаешь. Потому что так нужно — потому что так этих менеджеров обучили в бизнес-школах, потому что они затвердили, что с определенной регулярностью необходимо проводить количественные опросы, потом фокус-группы… Порой это сильно мешает работать: что может сказать тот факт, что шести покупателям нравится один вариант логотипа, а еще пяти — совершенно другой? При этом мы слушаем мнение людей, которые и профессионалами в области брендинга не являются! Бренд уже по определению — нечто выдающееся, выделяющееся из общей массы, и в силу этого далеко не всегда хорошая идея способна пройти проверку фокус-группой.

В чем для вас заключается основной критерий «хорошей идеи»?

Наша цель — не «хорошая работа» сама по себе, а успешный бизнес клиента. Соответственно, хороши только те идеи, которые позволяют нашим клиентам продавать больше.

А как вам удалось изучить российских потребителей, чтобы создавать для них востребованные бренды?

Это глубокое заблуждение, что потребители в разных странах сильно отличаются друг от друга. Некоторое время назад я работал в Бейруте, это очень своеобразный, сложный рынок, мы открывали там крупнейший торговый центр, и мало кто был уверен в нашем успехе. Все говорили о том, что идея не сработает, поскольку люди там привыкли совершать покупки рядом с домом, очень локально, и верность привычкам и традициям в их культуре очень высока. Однако проект оказался очень успешным, и я лишний раз убедился, что привычки людей менять можно и нужно. Если дать человеку что-то лучше, чем то, что у него есть сейчас, - поверьте мне, он не откажется. Люди во всем мире очень отзывчивы к удобству и комфорту.

Как вы с профессиональной точки зрения можете оценить весьма заметное событие прошлого года -масштабный ребрендинг «Билайна», новый логотип которого, кстати, разрабатывался английским агентством Wolff Olins?

В эту кампанию было вложено очень много денег, но на месте потребителей я задался бы вопросом: а потрачена хотя бы часть этого бюджета на то, чтобы реально изменить компанию, уровень сервиса и качества услуг, которые она предоставляет клиентам? Увеличение известности само по себе мало что означает - люди хотят понимать, что именно изменилось, что стало лучше. Я против бездумного расходования бюджетов. Скажем, супермаркеты Tesco основное внимание в рекламной коммуникации уделяют директ-маркетингу. Это недешевый способ контакта с потребителем, но в данном случае весьма эффективный. Нельзя забывать - денег всегда недостаточно, поэтому к выбору медианосителей нужно подходить очень внимательно.