Интервью Андрей Скурихин, заместитель председателя совета директоров S.P.I. Group

— В начале апреля вы отстояли свои права на бренд Stolichnaya в федеральном суде Нью-Йорка, сохранив, таким образом, основную часть своего бизнеса. Планируете ли вы возвращать права на этот и другие отобранные у вас бренды в России?

— Не только планируем, но и вернем. Сейчас ситуация в отношении Stolichnaya начинает кардинально меняться. ФКП «Союзплодоимпорт» и «ОСТ-Алко» попытались оспорить так называемый бесспорный статус Stolichnaya со всеми ее производными, который любой товарный знак получает после пяти лет непрерывного использования в торговом обороте США. Нас пытались обвинить в мошенничестве, настаивая на том, что в России этими знаками владеет ФКП. Американский суд отказал истцам в их требованиях к S.P.I. А поскольку более семидесяти процентов наших продаж сегодня приходится на североамериканский рынок, дальнейшая борьба за Stolichnaya в любой другой стране означает борьбу за малую часть нашей прибыли и начинает носить умозрительный характер. Тем более что национальные патентные ведомства Австрии, Норвегии, Франции, Чехии, Монако, Бразилии, Боснии и Герцеговины, Кубы, Венгрии, Кении, Македонии, Монголии, Польши, Судана, Вьетнама признали за нами права на Stolichnaya, суды многих стран — тоже. А российский суд продолжает говорить «нет».

— На что же вы рассчитываете — на добрую волю российской стороны?

— Да, но при этом мы создаем и чисто правовые основы для возврата. В начале июня у нас появился вполне реальный шанс добиться пересмотра решения. Мы еще в декабре 2001 года обратились в Страсбургский суд с жалобой на нарушение Российской Федерацией наших прав, на несправедливое судебное разбирательство, в результате которого мы лишились ряда товарных знаков, в том числе и Stolichnaya, на территории России. И вот 1 июня мы получили решение суда о признании нашей жалобы приемлемой. Это означает, что наше обращение будет рассмотрено, что очень важно, так как, по официальной статистике, лишь пять процентов жалоб (а по отношению к России и того меньше — лишь два процента), поступающих в Европейский суд, признаются приемлемыми и рассматриваются. Как показывает практика, более девяноста процентов рассмотренных жалоб суд удовлетворяет. Так что у нас есть шансы на положительный исход. Он будет означать, что любой приобретатель торговых знаков никогда не сможет считаться добросовестным приобретателем, поскольку всем с самого начала было известно о наличии спора между S.P.I. и ФКП и о том, что группа подала жалобу в Страсбургский суд для защиты своих прав. Суд предложил нам до 24 июля 2006 года представить свои требования о денежной компенсации.

— Какой счет вы выставили?

— Пока мы не представили окончательного расчета. Размер ущерба от потери знаков в России, подсчитанный нами два года назад, составлял сто пятьдесят миллионов долларов. Однако по ряду объективных причин эта сумма с тех пор увеличилась, поэтому будет уточнена. Это и расходы на изменение схемы производства Stolichnaya, на модернизацию мощностей в Латвии, на перестройку логистики, и упущенная выгода от российского рынка, в том числе от ареста партии нашей водки на таможне в Калининграде в 2002 году на полтора года, и оплата судебных издержек. Только одни юридические упражнения стоили нам от пяти до десяти миллионов долларов в год. Хотя в какой-то мере нам удалось удержать убытки, так как мы нашли способ поставки водки на Запад в предлагаемых обстоятельствах. И нам удалось не только не потерять рынок, а и расти на семь-пятнадцать процентов в год.

— Допустим, деньги вам выплатят, но судебные решения вряд ли отменят.

— Мы не ставим перед собой задачу обязательно изменить судебные решения. Наша задача — вернуть бренды. Мы всегда были готовы и сейчас готовы к компромиссу. Кстати, в официальном документе Европейского суда нам предложено уладить конфликт в досудебном порядке.

— Что означает компромисс? Вы готовы не отсудить, а выкупить бренды?

— Мы и раньше предлагали государству денежную компенсацию, как только пошли разговоры о том, что Stolichnaya — национальное достояние, которое якобы неправедными путями оказалось в частных руках. Чтобы как-то успокоить обстановку, мы еще в 2000 году официально, на совещании у вице-премьера Щербака предложили отчислять в бюджет определенные суммы. «Но вы же не обязаны делать эти отчисления, как мы будем это принимать?» — сказали нам в Минфине. На этом дискуссия тогда умерла.

И вообще мы никогда не боролись с государством и всегда были готовы к переговорам. Но нашу готовность к компромиссу не доносили до тех, кто мог эти переговоры проводить и принимать здравые решения. Между нами всегда стоял господин Логинов (глава ФКП «Союзплодоимпорт». — «Эксперт»). Я уверен, что именно его личными, а не государственными интересами объясняется весь затянувшийся конфликт.

«Столичная» без прикрас

— А стоит ли сегодня бороться за бренд Stolichnaya в России? В каком состоянии он находится?

— По сути произошла косвенная приватизация этого бренда в России. ФКП «Союзплодоимпорт» заключил контракты на десять лет по производству и дистрибуции этой водки с частными компаниями. То есть у нас бренд изъяли, а затем передали его в другие частные руки без прохождения официального пути приватизации. Самое печальное, что ни разливающая ее «ОСТ-Алко», ни занимающийся дистибуцией «Алкомир» не уверены, что удержат Stolichnaya в своих руках, и поэтому серьезных средств в ее продвижение не вкладывают. Бренд находится в упадочном состоянии. Где-то я видел цифру, что в прошлом году в России произвели всего сто тысяч декалитров Stolichnaya. Это смешные объемы. Мы только в США продаем два миллиона декалитров этой водки. Бренд умирает и потому, что текущая рекламная кампания гибельна, неправильна и не выдержана стратегически. Все, что делало ФКП в последнее время, — кардинальная ошибка в позиционировании бренда.

— Тогда какой смысл его возвращать?

— Это дело принципа. Мы всегда боролись и будем бороться за свои права и свою собственность. Мы не позволим что-то забирать у себя безнаказанно.

— Вы же сами неоднократно утверждали, что практически не получали прибыли от продажи в России «Столичной».

— Действительно, от ее продаж в России в конце девяностых мы не получали прибыли. Работали в минус. Когда бренд в 1997 году оказался в наших руках, ситуация была принципиально иная. В 1991 году с подачи Минсельхоза товарный знак «Столичная» был аннулирован, и водка в течение шести лет производилась под так называемым государственным контролем. Сто заводов разливали ее легально, а еще четыреста — нелегально. Царил полный хаос: «Столичная» выпускалась в разном дизайне, с разными этикетками и разного качества. Некачественная водка пошла на Запад, в результате чего зарубежный рынок в течение трех-шести лет был просто-напросто развален. Только на складах в Европе в то время скопилось около трех миллионов декалитров водки, которую не хотели брать. А все права на «Столичную», «Московскую» и другие бренды на Западе уже давно не принадлежали России: они были разбазарены Минсельхозом и МВЭС еще в начале девяностых. В Германии, Аргентине, Венесуэле, Чили, Китае и некоторых других странах Россия вообще не зарегистрировала на себя товарные знаки. В США права на импорт «Столичной» были переуступлены PepsiCo в обмен на поставки Pepsi в Россию. Только на то, чтобы выкупить права на товарные знаки за рубежом, мы потратили более пятидесяти миллионов долларов. Мы взяли под контроль зарубежные рынки «Столичной». И для того, чтобы успешно на них работать, нужно было контролировать и ее производство. Ведь товарный знак является брендом только в том случае, если есть стандарт качества, единый дизайн, упаковка, стратегия ценообразования и продвижения. Для того чтобы выполнить все эти требования, мы должны были контролировать производство «Столичной» и заняться ее продажами самостоятельно. Если от нелегальных производителей совместно с МВД и налоговой полицией мы рынок расчистили, то контролировать качество «Столичной» на ста российских заводах, даже выдав им лицензии на производство, было крайне тяжело. Поэтому с января 2002 года мы отозвали лицензии и перевели производство «Столичной» на свои заводы, в Калининград. И планировали купить еще четыре ликеро-водочных завода, потратив на это тридцать миллионов долларов.

К 2000 году мы рынок расчистили. А затем нужно было продвигать бренд, менять его образ. И мы готовы были серьезно вкладываться, не получая прибыли три-пять лет. Могли себе это позволить, хорошо зарабатывая на экспорте Stolichnaya. Но ничего не успели сделать.

— А заводы вы успели купить?

— В 2001 году мы купили спиртовое объединение «Талвис» в Тамбовской области и рижский завод Latviajas Balzams — лидера рынка алкоголя Прибалтики, монополиста в Латвии.

— Сколько вы планировали в 2001 году вкладывать в продвижение «Столичной» и в каких объемах ее производить?

— Производить мы ее планировали в объеме пять миллионов декалитров через три года. Доля «Столичной» могла тогда составить пять-шесть процентов от общего объема легального производства алкоголя в России. Пять лет назад на продвижение «Столичной» в России было достаточно двух миллионов долларов.

— А сегодня?

— Могу только сказать, что на поддержание и продвижение Stolichnaya за рубежом мы тратим ежегодно десятки миллионов долларов. При грамотном маркетинговом подходе Stolichnaya и в России может занять лидирующие позиции. Это идеальный федеральный бренд. Но ему нужен новый образ.

— Какой?

— Ни в коем случае не покрытый пылью и плесенью советского имиджа. Это гибельный шаг, который позволит взять только близлежащий результат. Россия изменилась. Stolichnaya нужно получать другого потребителя — молодого, успешного, чего-то добившегося в жизни. Это тот потребитель, который есть у Stolichnaya во всем мире. Это не означает, что от старого нужно отказаться. Но, на наш взгляд, паразитирование на ностальгии гибельно для бренда. У нас есть успешный опыт продвижения Stolichnaya в ста двадцати странах мира. И мы собираемся его использовать. Россия становится другой страной, нормальной и цивилизованной. Меняется структура потребления. Если раньше водку покупали в магазинах и пили ее дома, то сегодня Россия приближается к западной модели потребления, где до девяноста процентов крепкого алкоголя продается в ресторанах, кафе и барах. То есть продается там, где и выпивается. Люди начинают общаться с друзьями не на кухне, а в кафе и ресторанах. Нужно подстраиваться под эту новую структуру потребления.

Предпродажная подготовка

— После того как вы выиграли суд в США, в прессе заговорили о том, что вы намерены продать бренд Stolichnaya своему дистрибутору Pernod Ricard. Так ли это на самом деле?

— Я бы расставил акценты по-другому. Не мы намерены продать, а они намерены купить. Между нами и Pernod Ricard заключен договор, по которому в качестве одного из условий французской компании предоставлено эксклюзивное право проведения переговоров о продаже бренда Stolichnaya. И при определенных обстоятельствах и наборе определенных условий мы можем пойти на эту сделку.

— За сколько вы готовы продать бренд?

— Его стоимость — предмет дискуссии. Могу только сказать, что в России Stolichnaya сильно недооценивают. Бренд благодаря нашим усилиям сегодня стоит гораздо дороже называемых в прессе триста пятьдесят-четыреста миллионов долларов. Но цена является значимым, но не единственным условием. Мы потратили лучшие годы своей жизни на то, чтобы эту водку сделать качественной и премиальной во всех странах. И поэтому нам важна дальнейшая судьба Stolichnaya, где и как она будет производиться. Мы думаем, что в Pernod Ricard мы найдем понимание. Состоится сделка или нет, зависит, повторюсь, от многих условий. После решения американского суда все предпосылки для этого созданы.

— Если вы будете продавать бренд Stolichnaya Pernod Ricard, то зачем вам бороться за него в России?

— Собственник у бренда должен быть один. Если мы продаем Stolichnaya Pernod Ricard, то, естественно, они будут владельцами и в России, и за рубежом.

— То есть вы будете добиваться возвращения бренда в России для того, чтобы затем продать его. Но ведь Stolichnaya — основа вашего бизнеса. И что будет представлять собой ваш бизнес без нее? Или вы собираетесь уходить из алкогольного бизнеса?

— Мы никуда не уходим из этого бизнеса, а намерены остаться в нем, и не на последних позициях. Мы уже сегодня являемся значимым участником мирового алкогольного рынка, а также лидерами в отдельных странах и сегментах. Да, производство Stolichnaya пока приносит нам основную часть прибыли, но это не весь наш бизнес. Наш портфель состоит из ста тридцати брендов. И они успешно развиваются. Например, «Рижский черный бальзам», ликеры Mokko и Sarlote, водки «Кремлевская», «Казначейская», коньяк Beaufond, «Рижское игристое». В Ригу на Latvijas Balzams мы пришли не со «Столичной». И на порядок увеличили объем производства. Сегодня мы неоспоримый лидер алкогольного рынка в Латвии, занимаем серьезные позиции в Литве и Эстонии. Начали развивать региональную сеть в странах СНГ — это наша стратегия сегодня. У нас есть местные очень успешные бренды в странах Скандинавии. Мы выиграли тендер в Норвегии на поставку водки Kirow в крупнейшие сети алкогольного монополиста Winmonopolet. Успешно работаем в суперпремиальном сегменте. Например, в США, Англии, Франции, Швейцарии европейских станах становится популярной Stolichnaya Elit. Она производится по особой технологии, проходя стадию глубокой заморозки, и распространяется по-другому. Стоит она на полке шестьдесят долларов. Это не просто очень высокая цена для водки, а созданный нами отдельный ценовой сегмент мирового рынка.

Повторюсь: мы не собираемся уходить из алкоголя. Наоборот, мы пополняем свой портфель новыми брендами. В мае этого года мы приобрели блокирующий пакет акций итальянского винного дома Tenute di Toscana, который создан итальянской семьей Marchesi de’Frescobaldi, имеющей семисотлетнюю историю виноделия, совместно с одним из ведущих операторов мирового алкогольного рынка, дистрибутором элитных вин фирмой MIP (Калифорния), принадлежащей семье Майкла Мондави. Нашу компанию партнеры рассматривают в качестве стратегического инвестора. Новый холдинг объединяет три поместья в Тоскане недалеко от Флоренции, на территории которых располагается триста пятьдесят гектаров виноградников. Вложение средств в Tenute di Toscana и ее бренды суперпремиального сегмента — Luce, Ornellaia, Masseto — полностью соответствует стратегической линии развития S.P.I, которая заключается в формировании широкого портфеля мультинациональных алкогольных брендов — водок, крепких настоек, коньяков, виски, шампанского, слабоалкогольных напитков.

Российский реванш

— Юрий Шефлер не раз заявлял о том, что S.P.I в ближайшее время намерена вернуть себе статус федерального игрока и стать лидером российского рынка. За счет чего?

— Мы уже сегодня являемся лидером рынка. Например, по производству спирта. Наше тамбовское объединение «Талвис» является производителем номер один в России, выпуская сегодня три с половиной миллиона декалитров спирта марок «Люкс» и «Экстра», который используют практически все лидеры рынка. В этом году мы введем в действие самый новый и современный завод в России и удвоим его мощности. И тогда «Талвис» будет занимать десять процентов российского рынка спирта.

— А что вы собираетесь делать на рынке водки? Если вы продадите бренд Stolichnaya, то другого сильного федерального бренда у вас не останется.

— У нас есть федеральный бренд — Kremlyovskaya, раскрученный когда-то с нуля российскими эмигрантами. Эта водка бельгийского производства в начале девяностых была лидером продаж в России. В силу определенных обстоятельств она исчезла с российского рынка. Два года назад мы выкупили бренд у американской компании Global Spirits Marketing, перенесли производство в Россию и теперь намерены возродить его былую славу. Длительное отсутствие на российском рынке, конечно, плохо для бренда, но некритично. Kremlyovskaya до сих пор имеет хорошую репутацию в отличие от других марок водки, появившихся на российском рынке в начале девяностых: Rasputin и других подобных, — она не подделывалась.

До сих пор мы ее не продвигали, потому что бренд и компания, владевшая им до нас, были предметом судебных разбирательств. Все суды закончились в прошлом году. Сейчас Kremlyovskaya свободна от возможных обременений, и с этого года мы намерены начать очень активно продвигать ее в России. За пределами РФ мы уже это делаем. Кроме того, у нас есть такие сильные бренды, как «Сибирская», «Старка», «Зубровка», «Охотничья». Ими просто много лет не занимались.

— На какую долю рынка вы претендуете с брендом Kremlyovskaya?

— Сегодня могу только сказать, что в России в начале 90−х продавалось около пяти миллионов декалитров Kremlyovskaya, в денежном выражении это более двухсот миллионов долларов. Думаю, что мы сможем довести производство если не до прежних, то до значимых объемов. Чтобы вернуть Kremlyovskaya на российский рынок, нужно тратить не меньше пяти миллионов долларов в год. Сегодня мы ее производим в небольших объемах в Калининграде. Будем наращивать производство. Продаваться она будет в премиальном сегменте, и в нем Kremlyovskaya имеет вполне реальные шансы стать лидером. Лидировать в среднеценовом сегменте сложно — слишком большая конкуренция, можно просто потеряться на полке.

Вообще специфика российского рынка водки заключается в его преимущественно локальном характере. В каждом регионе, как правило, есть свой лидер, и это необязательно федеральный бренд. Люди покупали и будут покупать водку местного производства. Поэтому и наша стратегия носит двойной характер. Мы будем развивать и вкладывать деньги как в федеральные бренды, так и в локальные, чтобы занять лидирующие позиции в регионах.

В нашем портфеле есть сильные локальные бренды — «Великое посольство», «Тамбовский волк», пермские местные марки. Сегодня мы владеем тремя региональными заводами — калининградским СПИ-РВВК, тамбовским «Талвис» и «Пермалко». На них мы и производим локальные бренды, которые там же продвигаем и продаем. Это проще и дешевле. Экономим на логистике. Мы не исключаем, что будем расширять региональную сеть, если будут интересные предложения.

— Вашей региональной экспансии может помешать государственный холдинг «Росспиртпром», который сегодня владеет наиболее привлекательными региональными активами и выставлять их на продажу пока не намерен. Да и став недавно акционером «Пермалко», вы рискуете ввязаться в конфликт с «Росспиртпромом». Зачем вам спорные активы?

— В России все активы спорные. Это нас нисколько не пугает. Мы не раз находились в спорных ситуациях и умеем из них выходить. Поэтому ничего угрожающего для нас в этой сделке мы не видим. Сорок один процент акций «Пермалко» мы приобрели у частного владельца на законных основаниях. Пятьдесят один процент акций завода сегодня находится у пермской областной администрации. Но на него претендует государственный холдинг «Росспиртпром», который уже второй год пытается оспорить в арбитражном суде законность передачи акций предприятия из федеральной собственности в областную. То есть спор идет между госпредприятием и областной администрацией. При любом исходе этот завод будет приватизироваться, поэтому мы не видим с этой точки зрения никакой угрозы. Будут приватизировать — будем участвовать в приватизации. «Пермалко» — очень привлекательный актив с сильными локальными брендами, что нас и заинтересовало. Мы будем развивать бизнес в этом регионе.

— Вы как-то заявляли, что готовы купить контрольный пакет «Росспиртпрома». Интерес еще сохранился?

— Возможно, сохранился, но с приватизацией «Росспиртпрома» ничего не понятно. До сих пор не было предложено ни одной здравой структуры сделки и ни разу не были оглашены реальные показатели финансового и технического состояния заводов. Известно только, что у «Росспиртпрома» большая задолженность перед бюджетом и правительство приняло решение не реструктурировать больше задолженность. А это означает банкротство и продажу отдельных активов по частям. Я боюсь, что получится, как на Украине. К тому моменту, когда приватизацию разрешили, никому уже ничего не было нужно, потому что все построили частные мощности и на них развиваются. То есть когда решат наконец продавать «Росспиртпром», он в едином своем комплексе — а это восемьдесят пять ликеро-водочных заводов и пятнадцать заводов по производству спирта — вообще никому не будет нужен: слишком много никому не интересной нагрузки. Да, на отдельные активы, такие как московский «Кристалл», самарский «Родник», иркутский «Кедр», конечно же, найдутся желающие. Но все остальные заводы, скорее всего, будут обанкрочены и переданы местным структурам, не обладающим достаточными финансовыми ресурсами для их перевооружения. Еще два-три года назад аналитики оценивали стоимость активов холдинга в семьсот миллионов долларов, а его оборот — в два с половиной миллиарда. Но вряд ли государство сможет получить то, что могло бы получить от своевременной приватизации.

— Но для вас-то эта ситуация выгодна?

— Да, для отдельных игроков это выгодно. Они могут побороться за самые лакомые куски. И победят самые финансово состоятельные.

Деньги, опыт и борьба с контрафактом

— Что сегодня представляет собой российский рынок водки? В чем его главное отличие от европейского и американского?

— Российский рынок водки пока только формируется и окончательно, в отличие от зарубежных рынков, не устоялся. Расстановка сил постоянно меняется. Появляются новые энергичные и агрессивные игроки — украинские Nemiroff, «Союз-Виктан», «Оверлайн», молодые российские компании, которые теснят лидеров, отъедают их долю рынка, который, кстати, не растет в последние годы. Игроки, еще четыре-пять лет назад считавшиеся сильными, начинают терять свои позиции. То есть рынок пока еще нестабильный. И эта нестабильность дает, казалось бы, всем равные шансы пробиться. Но игроков много, а в лидеры пробились единицы.

— От чего это зависит?

— Раскрутка бренда до федерального уровня стоит минимум пять миллионов, максимум — пятнадцать миллионов долларов в год. Не все компании могут потянуть такие расходы. Казалось бы, чем больше вы вкладываете, тем больше можете получить. Но есть определенная точка пресыщения. И важно ее вычислить. Технологии продвижения продукта должны быть креативными, иначе деньги будут потрачены зря. То есть кроме денег и амбиций нужен еще и опыт.

Еще одна особенность российского рынка водки — большая доля нелегального производства.

— Большая — это сколько?

— Я бы не рискнул назвать точные цифры, потому как нет корректной методологии подсчета. Могу только сказать то, что пишут: пятьдесят процентов.

— На таком рынке сложно играть честно?

— Да, сложно. Но мы же играем честно. И я знаю другие компании, которые тоже играют честно. Просто для того, чтобы играть честно, компании должны быть сильными и финансово состоявшимися. Мы, например, с помощью наших консультантов так оптимизировали финансовые потоки, что получаем максимальную прибыль без использования каких-то незаконных схем.

Более того, мы не только можем себе позволить играть по правилам, но и других заставляем делать это. Когда S.P.I контролировала рынок «Столичной» в России, то, как владелец товарного знака, на вполне законных основаниях отслеживала и пресекала нелегальное производство этой водки. И делала это совместно с МВД и налоговой полицией. Мы создали пять региональных фондов и получали максимально возможные точные данные о том, кто, сколько и где ее производит. Этот рычаг влияния на рынок у нас забрали вместе со знаками. Он и сейчас есть — и у частных производителей, и у государства.

— А что, государство не заинтересовано в честной игре?

— Создается такое ощущение, что регулятор рынка, создавая трудности легальным производителям, сам того не желая, стимулирует нелегальное производство. Давайте вспомним историю с новыми акцизными марками в начале этого года. Рынок водки был практически парализован. По данным Национальной алкогольной ассоциации, производство в первом квартале 2006 года снизилось на сорок процентов. Подчеркну: легальной водки. Почему система оказалась не готова к введению в оборот новых акцизных марок — другой вопрос. Но есть очень четкая зависимость: рост или падение нелегального производства находится в прямой зависимости от эффективности применения уже существующего или вводимого законодательства. К сожалению, сегодня эта эффективность невелика, поэтому доля нелегальной водки растет.

Другой пример. Сегодня активно дискутируется вопрос, отменять или нет квоты на спирт. Минсельхоз держится за квоты, которые, по мнению чиновников, позволяют государству контролировать производство спирта и водки. Минэкономразвития предлагает квоты отменить, так как механизм квотирования не отлажен и это заставляет компании перерегистрироваться в других регионах, чтобы получить возможность дополнительно покупать спирт.

Пока министерства делят спирт, производители алкоголя вынуждены останавливать производство из-за отсутствия сырья. Как можно сегодня квотировать легального производителя при такой большой доле на рынке контрафакта? В чем смысл? Ведь понятно, что чем меньше производит легальный производитель, тем больше производит нелегальный. Потому что есть определенная потребность в каждом продукте: в мыле, соли, мебели и водке. Поэтому если любой из легальных производителей испытывает трудности с квотами, акцизными марками или еще с чем-то, то эта ниша моментально занимается нелегальными производителями.