Смена фамилии 

Условия мира, о которых договорились Diageo и «Альфа-групп», скорее напоминают капитуляцию крупнейшей в мире алкогольной компании. Diageo и А1 (входит в «Альфа-групп») создают совместное предприятие ЗАО «Диаджео дистрибьюшн» (ДД), которое станет эксклюзивным дистрибутором торговых марок Diageo на территории России (основные брэнды – виски Johnnie Walker, ликер Bailey’s – крупнейшие в своих сегментах). Михаил Фридман передает этой компании права на торговый знак «Смирновъ», взамен получает $50 млн и 25% в ДД. Вряд ли он мечтал о большем в 2000 году, когда «Альфа-Эко» только-только начинала операцию «Смирновъ».

15 октября 2000 года у московского офиса компании «Торговый домъ по возрождению традиций поставщика двора его императорского величества П. А. Смирнова» царило заметное оживление. У входа в здание, где до революции размещалась контора того самого Петра Арсеньевича Смирнова, оставившего потомкам непростое наследство, собралось несколько десятков мужчин в милицейской форме и классических черных «кожанках». Среди них были представители «Альфа-Эко», ставшей владельцем 50% акций торгового дома. Однако дверь в офис никак не открывалась и ставленник «Альфы» Сергей Юзефов не мог занять долгожданное кресло гендиректора торгового дома.

Однако «Альфа» не была бы «Альфой», если бы не запаслась ключом – постановлением Хамовнического райсуда Москвы, в котором однозначно указывалось «не препятствовать Сергею Юзефову в исполнении обязанностей гендиректора торгового дома». Новые партнеры Бориса Смирнова, потомка Петра Смирнова и владельца 50% торгового дома, с помощью ОМОНа в здание все же попали. Сам Смирнов отказался покидать офис и оставался в кабинете еще несколько дней, но ничего исправить было уже нельзя – в борьбе нового и старого акционеров наступил переломный момент.

Но на одной скандальности брэнд не построишь – вторым компонентом «Смирновки» стала ставка на старину. Борис Смирнов утверждал, что производит водку по рецептам, доставшимся ему по наследству. Он разработал нестандартную бутылку емкостью 0,61 л (1/20 ведра – старинная русская мера хлебного вина) и использовал для оформления элементы дореволюционной этикетки.

Поначалу водка шла неплохо. В 1997 году ее продажи превышали 1,5 млн дал. Для сравнения: созданный в 1994 году подмосковный водочный завод «Топаз» в 2000 году сумел продать около 1 млн дал водки. Однако потом начался спад. То ли потребителю приелась «Смирновка», то ли начали сказываться ссоры между учредителями. В 1997 году Борис Смирнов, бывший председателем совета директоров, вдруг не стал продлевать контракт с гендиректором Андреем Смирновым и перестал пускать его в офис.

Борис обвинил брата в ненадлежащем исполнении обязанностей. Андрей начал еще одну череду судебных разбирательств (помимо той, что торговый дом вел с UDV). Вплоть до 2000 года он пытался вернуть себе оперативное управление компанией, но потерпел неудачу. И здесь в игру вступила «Альфа-Эко». Андрей Смирнов якобы подарил компании «Альфа-Эко» свои 50% в торговом доме и вышел из проекта. Борис Смирнов не поверил в безвозмездную передачу и даже пожаловался на этот факт в налоговые органы, однако доказать обратное не смог. Кстати, тогда из его уст впервые прозвучала оценка бизнеса: Андрей Смирнов, по словам Бориса, оценивал свою долю в $25 млн.

Но главной целью Михаила Фридмана, конечно, был не офис и не производство, а другая половина акций торгового дома, которой по-прежнему распоряжался Борис Смирнов. Атакуемая компания была в этом смысле легкой добычей – ее уставной капитал на тот момент равнялся 1 тыс. руб. «Альфа-Эко» предложила увеличить его до $1 млн. Оба партнера должны были внести по $500 тыс., которых у Бориса Смирнова не было. Тогда «Альфа» заявила, что готова принять от Смирнова $500 тыс. не деньгами, а правами на рецепты и бутылку, но Смирнов отказался. И в ответ предложил Фридману выкупить свою долю, сделав Бориса пожизненным гендиректором (должность должна была передаваться потомкам Смирнова), но тут уже не согласился Фридман. После того как предложения с обеих сторон иссякли, «Альфа» в конце 2000 года увеличила уставной капитал в одностороннем порядке до $1 млн, и доля Бориса Смирнова в его теперь уже бывшем торговом доме оказалась ничтожно малой.

К моменту появления «Альфы» бизнес Смирновых не представлял особого коммерческого интереса. Оборот снизился до 50 тыс. дал в месяц. Зачем же Михаилу Фридману понадобился торговый дом? Вряд ли «Альфа-Эко» потратила много денег на операцию по захвату, но дело даже не в этом. В отличие от Бориса Смирнова, который занимал крайне жесткую позицию в переговорах с иностранцами, едва торговый дом перешел под контроль «Альфы», Фридман сразу же вышел на Diageo с предложением о продаже (официально компания отрицала факт переговоров и заявляла о намерении «строить брэнд федерального масштаба»). Однако продавать, строго говоря, тогда еще было нечего – фактически Diageo предлагалось купить «избавление от неудобств», связанных с судебными разбирательствами. В Diageo отказались от щедрого предложения. Но у Фридмана, очевидно, было свое мнение о перспективах взаимодействия с крупнейшей в мире алкогольной компанией.

Административное давление «Альфа» подкрепила маркетингом. «Торговый дом „Смирновъ” полностью переделал марку два года назад, мы как раз включили их в свой портфель,– вспоминает Алексей Колесников, гендиректор крупного регионального дистрибутора „Регата”.– Они изменили этикетку, запустили несколько разновидностей водки. До 2004 года у них фактически была одна позиция, сейчас в линейке полдюжины сортов этой водки и около десятка товарных позиций». Торговый дом также вернулся к старой доброй традиции времен Бориса Смирнова – теперь он производит свою водку в бутылках емкостью 0,61 л.

Учитывая, что на судебном фронте дела у «Альфы» шли не лучшим образом, известие о мировом соглашении между «Альфой» и Diageo в мае 2006 года прозвучало как гром среди ясного неба. Если рассматривать эту сделку в корпоративной плоскости, никакой логики в ней не наблюдается. Однако бизнеса здесь гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Пока Diageo боролась с «Альфа-Эко», водочный бизнес международной компании в России шел не самым лучшим образом. С 2002 по 2005 год, по данным «Бизнес Аналитики», продажи Smirnoff в сегменте от 170 руб. за бутылку 0,5 л снизились на 10 процентных пунктов – с 11,6% до 1,6%. «Особых ошибок в маркетинге Diageo не делал, их вытеснили за счет административного давления, снятия с полки и т. д. С этим сложно бороться, но это не маркетинговая задача, а личная сбытовая деятельность»,– убежден Михаил Дымшиц, владелец консалтингового агентства «Дымшиц и партнеры».

Diageo нашла радикальный выход из ситуации: она решила прекратить производство и продажу Smirnoff в России. В настоящий момент разлив этой водки на заводе «Ливиз» в Санкт-Петербурге остановлен и, по всей видимости, в ближайшем будущем возобновлен не будет. В компании отказываются от официальных комментариев, заявляя, что новая маркетинговая стратегия находится в разработке.

Место водки Smirnoff в России должен будет занять ее русский однофамилец «Смирновъ». «Думаю, уход Smirnoff из России – логичное решение. В любом случае, из этих двух водок должна была остаться одна»,– убежден Алексей Колесников.

Трудно сказать, сможет ли «Смирновъ» с новыми хозяевами завоевать потребителя, но по крайней мере попасть на полки магазинов у этой водки шансы неплохие. В портфеле ДД рядом с ним будут соседствовать такие гранды, как виски Johnnie Walker и ликер Bailey’s. Ради мира с «Альфа-Эко» и брэнда «Смирновъ» Diageo даже пожертвовала своим «извечным» эксклюзивным дистрибутором на территории России, компанией «Руст», который около десяти лет представлял торговые марки Diageo.

«При передаче портфеля от одного импортера к другому самой сложной задачей становится построить логистику: улаживать таможенные вопросы, эффективно обрабатывать товар на складе и поставлять его дистрибуторам,– говорит Андрей Осипов, генеральный директор ИПГ „Евразия”, бывший исполнительным директором Beverages & Trading в 2002 году (когда Bacardi Martini, владелец одноименных марок вермута и рома, решил торговать ими самостоятельно, он создал дочернего дистрибутора B&T, который принял у „Руста” эстафету по продажам Martini в России).– В любом случае, речь не идет о продвижении брэндов с нуля на полки магазинов. Как в случае с Martini в 2002 году, так и в случае с Johnnie Walker и Bailey’s сейчас, в портфеле вновь образованной компании оказываются брэнды, известные потребителю и востребованные в рознице. Для новой компании будет даже плюсом то, что она является фактически собственностью производителя. Главное, чтобы им удалось набрать профессиональную команду. Остальное – вопрос времени и конъюнктуры. Например, мы в первый же год работы показали результат, на 60% превышающий объем продаж в 2001 году».

Похоже, история борьбы Smirnoff и «Смирновъ» близка к завершению. Diageo и А1, на которую Фридман перевел права на водочные торговые марки и которая будет владельцем 25% в ДД, должны закрыть сделку 3 июля. Генеральным менеджером по продажам Diageo стал Андрей Кравец, ранее отвечавший за продажи «Смирновъ» в «Альфа-Эко». Компания уже набирает персонал и готовится стать самым крупным дистрибутором дорогого алкоголя в России. Возможно, «Альфа-Эко» делала не лучшую в России водку. Но в том, что ей удался лучший инвестиционно-рейдерский проект в алкогольной отрасли, сомнений нет.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Партнерство – брак поневоле, но это единственный путь развития» Евгений Уткин, генеральный директор ОАО «Ситроникс» – Партнерство с глобальной компанией позволяет «местным» быстро развить бизнес. «Ключи» к локальному рынку обмениваются на доступ к инвестиционному рычагу, технологиям, зарубежному управленческому опыту. Обычно такое партнерство проходит через несколько этапов – от простых соглашений к «особым условиям», затем к созданию СП или участию в уставном капитале. Однако если бизнес развивается успешно, то через 10–15 лет партнерство может превратиться в конкуренцию. На первой стадии преимущества партнерства очевидны. Международным компаниям не совсем понятен наш рынок: он недостаточно прозрачен, правила игры не зафиксированы. Российские компании могут на короткой дистанции обыгрывать западные благодаря знанию нюансов бизнеса, лучшему пониманию потребностей заказчиков, быстрой реакции и умению работать в условиях крайней неопределенности. Минимизируя риски, зарубежные компании предпочитают заключать партнерские соглашения. Однако когда отрасль становится более зрелой, ситуация меняется. Иностранцы чувствуют себя уверенно и могут отказаться от услуг местного партнера, если им не предложить перспективный продукт или технологию. В случае обоюдной заинтересованности партнеры оформляют отношения в виде СП. Diageo и А1 находятся сейчас именно на этой стадии сотрудничества. Будущее СП зависит от того, какие долгосрочные цели ставят перед собой его совладельцы. До третьего этапа – прямой конкуренции с бывшими партнерами – наши компании еще не доросли, но мировые примеры широко известны. Японские компании, сокращая издержки, научили производить электронную технику тайваньские и южнокорейские предприятия. Вскоре выращенная «молодежь» начала теснить «учителей». А теперь корейцев теснят фирмы из Китая, куда сами же корейцы и переносили массовое производство. Партнерство – это брак поневоле. Оно несет множество рисков для каждой компании, но это единственный путь развития. У локальных компаний нет другого способа выйти на более высокий уровень развития, а у глобальных – получить новых потребителей и снизить издержки. Такая ситуация, например, сложилась на отечественном рынке автомобилестроения, в микроэлектронике. А уж сможет ли локальный партнер самостоятельно выйти на мировой рынок или предпочтет полностью продать бизнес зарубежному партнеру, зависит от его амбиций и долгосрочных целей.

Владислав Коваленко
27.06.2006  Секрет фирмы