Копайте глубже

Чем отличается MindShare от других агентств? Расс убежден, что российский рынок маркетинговых исследований развился настолько сильно, что подробных, интересных данных у нас очень много, иногда гораздо больше, чем в некоторых более развитых странах. А вот анализа этих цифр отечественному рынку сильно не хватает. Многие агентства, говорит Расс, сваливают на клиента все имеющиеся данные, вместо того чтобы из всего этого подчас пугающего обилия информации дать простые и ясные заключения и выработать конкретные рекомендации. «Мы очень любим данные, — говорит он. — Но ужас в том, что у нас мало людей, которые из этих данных могут делать правильные маркетинговые, рекламные и медиавыводы и давать рекомендации, за которые надо нести ответственность». Именно этим, уверяет Расс, и занимается MindShare.

господство маркетинга

Расс с юности имеет дело с исследованиями. Окончив с отличием в 1988 году социально-экономический факультет Института стран Азии и Африки, он три с половиной года провел на Ближнем Востоке — служил в Советской армии в Йемене, Ираке, Египте. По возвращении в Россию Расс устроился научным сотрудником в Институт Африки РАН — работал по специализации «Экономика арабских стран Северной Африки». А уже в 1993 году стал помощником директора института.

Но прокормиться наукой в те переломные времена было не просто, и молодой экономист задумался о том, как он мог бы применить свои знания на практике.

Выбирая будущую сферу деятельности, Расс колебался между сферой маркетинга и финансов. Пройдя несколько собеседований, он уже готов был принять предложение одного банка. Но работодатель допустил тактическую ошибку. В конце собеседования Расса попросили задать свои вопросы.

— Каковы цели вашего банка в перспективе? — поинтересовался Расс.

— Мировое господство, — на полном серьезе, мрачноватым голосом ответил один из топ-менеджеров.

Эта формулировка, вспоминает Расс, мгновенно отбила у него желание работать в этой компании. А в 1998 году, по его словам, «мировое господство» амбициозного банка, как ни прискорбно, закончилось.

Зато опыт бывшего научного сотрудника оказался востребован в рекламной сфере. Рассу предложили работу в отделе маркетинговых и медиаисследований агентства BBDO. «Я побеседовал с Брюсом Макдональдом, который в то время возглавлял агентство, и мы, видимо, друг другу понравились», — вспоминает Расс.

Одним из клиентов агентства была компания Pepsi, которая с приходом в Россию Coca-Cola стремительно теряла свои позиции. Как-то Рассу представился случай высказать свою критическую точку зрения о том, как работает Pepsi. «Я по молодости взял да и выложил все, что слышал, знал и думал относительно компании на тот момент, — вспоминает Расс. — Это были не просто слова, я действительно знал о Pepsi довольно много: мне по работе не раз приходилось с ними сталкиваться». Мнение Расса о том, как надо работать, дошло до директора по маркетингу Pepsi и, судя по всему, заставило его серьезно задуматься. Он позвонил Брюсу Макдональду, рассказал, что побеседовал с одним из сотрудников и получил неплохую пищу для размышлений. «Я точно не знаю, о чем они говорили, но у Брюса сложилось впечатление, что я от него сейчас уйду в Pepsi», — говорит Расс. В тот момент агентство покинула его медиадиректор Дина Калугина. Мак-дональд предложил это место Рассу.

// MindShare Основание в России: 23 ноября 1999 года Международный рекламный холдинг: WPP Основные клиенты: Ford, Motorola, Kimberly-Clark, Gallaher Tobacco Основные конкуренты: Publicis Media Groupe, OMD, IPG, Carat Биллинг в 2005 году: $180 млн (данные MindShare).

Новая должность помимо статуса и повышения зарплаты принесла и массу хлопот. Рассу пришлось перестраивать медиа-отдел, жестко бороться за каждого клиента. Со многими из них у BBDO складывались довольно напряженные отношения.

Расс отбил атаку агентства DMB&B (позднее — D‘Arcy), покушавшегося на бюджеты Wrigley (соперник работал с такими клиентами, как P&G, Mars и Coca-Cola), в сложной схватке одолел McCann Erickson, заполучив бюджеты Gillette. В 1996 году Расс дважды отстаивал бизнес компании Pepsi-Cola, на который нацелилось агентство Ogilvy & Mather — одно из крупнейших агентств в тот период. Расс говорит, что, несмотря на сложности, ему нравилась эта работа. «Это было очень интересно, настоящий challenge», — признается топ-менеджер.

В 1997 году в BBDO началась реструктуризация. Была образована группа компаний, в которой медийные и творческие агентства выделились в самостоятельные структуры. Рассу предложили возглавить медийное агентство Media Direction. Но управлять Media Direction Рассу пришлось в непростой период — грянул дефолт. Борьбу приходилось вести на всех фронтах: бороться за сохранение денег клиентов и реструктурировать сделки с медиасел-лерами, объяснять клиентам рыночную ситуацию и успокаивать их, стараться не потерять лучшие кадры агентства на фоне тотальных сокращений, происходивших на рынке, помогать выжить медиаисследова-тельским организациям и т.д.

// Владимир Расс Родился в 1965 году в Москве В 1988 году окончил Институт стран Азии и Африки 1993–1994 — менеджер отдела маркетинговых и медиаисследований BBDO Moscow 1995–1997 — медиадиректор BBDO Moscow 1997–1999 — гендиректор Media Direction С 1999 года директор российского подразделения MindShare Женат, двое детей

Через два года Расс почувствовал жуткую усталость. Он неохотно признает, что будущее в BBDO его не прельщало, и когда появилась возможность покинуть агентство, он не упустил свой шанс.

Однажды Рассу позвонил Роланд Кайнцингер, финансовый директор Ogilvy Vena, с предложением запустить в России агентство MindShare. Расс встретился с Кайнцингером, съездил в Вену. «Что меня увлекло, так это то, что предлагали не работу в Ogilvy, а именно возглавить процесс создания в России MindShare как независимого агентства», — рассказывает Владимир Расс. Из Вены Расс отправился в Лондон на переговоры с Домиником Проктором, CEO

MindShare WorldWide, и Рупертом Дэем, который тогда был финансовым директором MindShare WorldWide, а сейчас уже занимает более высокую должность в WPP. «Эти люди просто потрясли меня своей открытостью, нацеленностью на бизнес-результат, своим позитивным видением перспектив», — вспоминает Владимир. Встреча с ними оказалась решающей.

О подробностях своего расставания с BBDO Расс вспоминать не любит. Он говорит, что его пытались удержать более высокой зарплатой, но ему «хотелось больше независимости, чего-то своего, пусть даже более сложных и новых задач, открывающих наш собственный взгляд на рынок».

Уход Расса обернулся скандалом. Татьяна Елисеева, замуправляющего директора по ключевым клиентам Starcom Moscow, в то время работавшая с Рассом в MD, отказалась комментировать ту ситуацию. Так же поступили многие коллеги по цеху, лишь вспоминая, что Расс, покидая MD, громко хлопнул дверью. Вместе с ним агентство покинул баинг-директор Алексей Киселев, а спустя несколько месяцев еще полдюжины человек. Одновременно по рынку поползли сплетни о вероломстве двух менеджеров, покинувших Media Direction.

трудный старт

Российское агентство MindShare открылось под эгидой Ogilvy в начале 1999 года — прямо скажем, не в самое легкое время. На старте у агентства даже не было своего офиса. Первые три месяца Расс и Киселев ютились в одной комнате офиса компании «Юнилинкс», где работали их друзья, за небольшим овальным столом с одним телефоном и парой компьютеров. Только в марте 2000 года небольшое агентство перебралось в свой первый офис в Малом Татарском переулке.

Первыми клиентами MindShare стали Ford и Kodak (клиенты агентства до сих пор), а также компания Kraft Foods, контракт с которой завершился в 2002 году. По бизнес-плану предполагалось, что новое агентство на старте получит биллинговые бюджеты в размере $8 млн, а через три — выйдет на оборот в $15 млн (для сравнения, оборот Media Direction в посткризисный год составлял немногим более $40 млн в год). Однако в реальности новому агентству едва удалось наскрести чуть более $2 млн клиентских средств. Расс говорит, что этих денег могло бы хватить на содержание офиса и зарплату нескольким сотрудникам, но вряд ли хватило бы на медиакомпанию для клиента. «Когда мы увидели эту цифру, конечно, напряглись, — говорит Расс. — Стало ясно, что работать придется не в два раза больше, как мы собирались изначально, а как минимум в четыре. Первый год у нас в агентстве засчитывался по военной системе — год за три».

Выручили в Ogilvy Vena, взяв на себя кредитное финансирование в течение первого года. Они предоставили новорожденному агентству крупный кредит, фактически не имея гарантий со стороны MindShare. Впрочем, риск оказался оправданным. Кредит к концу первого года работы удалось полностью погасить. «Всеобщее напряжение, предельная концентрация усилий принесли свои плоды, — говорит Расс. — Оборот первого года работы составил около $8 млн. Не очень большая цифра, зато год закончился без убытков. К тому же были получены новые участки бизнеса, которые в следующем 2001 году помогли нам уже серьезно подняться, а к концу 2001-го мы намного превзошли первоначальный трехлетний план».

По словам Расса, локомотивом стала огромная уверенность в своих силах и желание развивать на нашем рынке майндшеровские подходы, которые он называет не иначе как революционными. Это широкий и «незамыленный» взгляд на коммуникации брендов, выходящий далеко за рамки традиционного для российского рынка «сырьевого» подхода к медиарынку — рейтингов, охватов, частот и прочей статистической терминологии, не способной дать ответ клиенту на вопрос о том, как коммуникация поможет его бренду расти, а часто и слабо объяснимой для самих участников медиарынка.

Чем занялся бы Расс, если бы с запуском MindShare не получилось? «Мы об этом не думали, сразу нацелились на результат и пути отступления не готовили. Вся команда работала, засучив рукава», - отрезает он. «А вообще… - тут Владимир сомневается секунду, видимо, раздумывая, стоит ли откровенничать, - может, книжки бы стал писать… А еще я бы занялся фотографией».

Пока на художественные увлечения у Расса нет времени - более 70% занимает работа. Каждое утро Расс встает в 6.15. Перед тем как отвезти ребенка в школу, он старается хотя бы полчасика побыть один: поразмышлять, почитать. Гендиректор MindShare говорит, что это единственное тихое время суток в его жизни.

По данным самого агентства, оборот MindShare в 2005 году составил около $180 млн (журнал «Индустрия рекламы» оценил баинговый биллинг MindShare в $140 млн). В агентстве работают около 100 человек.

«MindShare - это лучшая международная сеть, которую мне когда-либо приходилось наблюдать, - патриотично восклицает Расс. - Здесь имеет огромное значение личное общение между менеджерами на разных уровнях, многие сотрудники нашего офиса, к примеру, лично знакомы с сотрудниками офисов сети по всему миру».

Расс говорит, что, если у него возникает какая-то серьезная проблема, он всегда спокойно может набрать номер Доминика Проктора или Ника Эмери, пообщаться и проконсультироваться. Точно так же и рядовые сотрудники агентства, говорит Расс, всегда могут зайти к нему в кабинет обсудить какую-нибудь проблему. Говорят, что Расс достаточно мягок и демократичен со своими подчиненными. Топ-менеджер этого не отрицает, более того признает, что порой это здорово осложняет жизнь.

Несколько лет назад в MindShare был очень тяжелый период, о котором Рассу до сих пор больно вспоминать: тогда пришлось расстаться с большим количеством людей - все они работали в ме-диаотделе Ogilvy. После августовского кризиса руководство Ogilvy повело себя несколько странным образом: персонал не стали увольнять или снижать зарплату, а перевели на довольно странный рабочий режим: люди работали два дня в неделю. Через полтора-два года такой «активности» сотрудники потеряли тонус. «Было сложно, я понимал, что это не их вина, а скорее серьезная ошибка менеджмента, - вздыхает он. - Но почти со всеми пришлось расстаться. Они не могли работать в темпе, который был необходим MindShare. Из всего отдела оставили только одну сотрудницу».

Расс признает, что надо учиться быть жестче. И даже приводит в качестве примера такую технологию: в конце каждого года анализировать кадровые ресурсы, выявлять 5% худших сотрудников, безжалостно их выгонять, а на освободившиеся позиции набирать сильных людей. «Считается, что это обеспечивает приток новой энергии, - говорит Владимир. - Но такой подход, естественно, убивает сплоченность в коллективе, он слишком жесткий и создает внутреннюю конкуренцию». Это явно не способствует плодотворному обмену идеями. Пока в MindShare так не поступают.