Как ОУКнется, так и откликнется

Автосалоны должны продавать автомобили — еще недавно это было аксиомой. В холдинге «Атлант М» решили иначе. «Наш главный продукт: помощь в выборе машины, соответствующей индивидуальности покупателя», — говорит Олег Хусаенов, гендиректор «Атлант М». Это и положено в основу бренда, созданием которого занялся холдинг.

Действия любого автодилера до мелочей расписаны производителями автомобилей — вендорами. Их внутренние инструкции определяют, с какой стороны и на каком расстоянии от входа должна располагаться стойка ресепшн, как должны быть одеты продавцы и т.д. Если в рекламе дилерского центра присутствуют изображения, логотипы и описания марок машин (Ford, Audi и т.д.), то его собственная марка должна остаться в тени — приводятся только телефоны и название: таковы условия производителей. В этих условиях работа дилера, казалось бы, сводится к простой логистике (привез-отгрузил) и техобслуживанию. Однако на создание собственного бренда они тратят нешуточные средства. Так, один из крупных автодилеров «Атлант М» заплатил недавно $250 тыс. за консультации компании Brandfight, владелец и «идеолог» которой Томас Гэд считается одним из ведущих мировых специалистов по брендингу. Впрочем, это только начало. Чтобы довести работу по конструированию своего бренда до конца, в «Атлант М» готовы инвестировать и дальше, общие суммы затрат могут исчисляться шестизначными цифрами. О том, что дает компании укрепление собственного бренда, рассказывает Олег Хусаенов, генеральный директор «Атлант М».

Компании, входящие в холдинг «Атлант М», продают автомобили самых разных марок: Hummer и Saab, Volkswagen и Toyota, Skoda и ВАЗ и т.д. Естественно, что у покупателей дорогих машин совершенно иные требования к сервису, чем у «простых смертных». Как удается совместить несовместимое?

Начнем с того, что в одном автоцентре мы не продаем одновременно и самые дорогие, и самые дешевые модели. Сегодня в холдинг входит 30 автоцентров, у каждого из них есть своя специализация. Например, автомобили ГАЗ, УАЗ мы продаем только в Белоруссии. Есть автоцентры, продающие только Toyota или близкие по профилю потребителя марки — Audi и Volkswagen. Если марки расположены в различающихся ценовых сегментах, то на территории одного автоцентра для каждой из них выделяют отдельные зоны. В результате их покупатели «не смешиваются», и есть возможность удовлетворить требованиям вендоров к фирменному оформлению и сервису. Фактически проекты «автомобильных деревень» (несколько крупных автоцентров, расположенных на одной территории и представляющих различные марки. — ИР), развитием которых заняты сегодня, пожалуй, все крупные автодилеры, и мы в том числе, являются логическим продолжением такого территориального разделения поставщиков.

Зачем в этом случае нужен общий бренд холдинга? Если покупатель хочет купить ту или иную марку, то он поедет в соответствующий центр.

Раньше, в 90-е годы, когда речь шла о приобретении первого автомобиля, так и было. Но теперь наш покупатель приезжает за второй или третьей машиной, он гораздо более опытен, его потребности изменились. Автомобиль стал для него не просто средством передвижения или подчеркивания статуса. Сегодня владение автомобилем — это часть стиля жизни, форма выражения своей индивидуальности. Поэтому мы и создали с помощью консультантов новый бренд-код «Атлант М», частью которого является миссия: «Мы не торгуем машинами. Мы помогаем выбрать любимый автомобиль». То есть холдинг позиционируется как автодилер, сконцентрированный на индивидуальных предпочтениях в жизненном стиле и потребностях клиентов.

Как это реально происходит? Ведь продавец всегда ориентирован на продажи «здесь и сейчас», тем более что в холдинг входят юридически независимые компании. Каждая из них имеет свой план продаж, бюджет и т.д.

Многое определяет процедура. Например, до личного посещения салона клиент звонит, чтобы узнать те или иные подробности работы. Он попадает в колл-центр, где оператор отвечает на его вопросы и затем просит клиента в свою очередь рассказать немного о себе. Задаваемые вопросы тем или иным образом касаются стиля жизни клиента. Такого рода «домашние заготовки» позволяют сразу же сделать предварительные рекомендации, отправив клиента в автоцентр с наиболее близкой ему специализацией. Естественно, что дальнейшая, более глубокая работа с ним будет проводиться уже там. Конечно, опытный менеджер «тойоты» или «фольксвагена» не отправит своего клиента на «опель» или «нисан». Но мы не хотим «впаривать» автомобиль клиенту, а потом прятать глаза, видя его разочарование. Лучше выяснить предпочтения клиента и, если у этой марки («фольксваген», «тойота» или т.п.) есть подходящий автомобиль, предложить его с нужным двигателем и в нужной комплектации. Это как выбор костюма в салоне одежды: если вам не подходит размер или фасон, продавец не должен уверять клиента, что зеркало кривое.

// «Атлант М» Год создания: 1991. Специализация: продажа автомобилей, сервисные и ремонтные услуги, поставки автозапчастей. Холдинг владеет сетью из 24 автоцентров, расположенных в России, на Украине и в Белоруссии. Кроме того, в холдинг входят банк и лизинговая компании, а также провайдер интернет-услуг в Белоруссии. «Атлант М» является импортером и официальным дилером 19 автомобильных брендов: Volkswagen, Mazda, Ford, Opel, Saab, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Audi, Skoda, Toyota, Citroen, GreatWall, ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, МАЗ и др. Объем продаж в 2005 году: 16 278 автомобилей на сумму $505 млн. Реализация сервисных услуг в 2005 году — $77 млн. Объем инвестиции в строительство и реконструкцию автоцентров в 2005 году — свыше $ 14 млн. Основные конкуренты: группа Major, ГК «Рольф», ГК «Авто-мир» ГК «СИМ», Genser.

Это выглядит фантастически. Чего ради продавец будет «отдавать» клиента другой компании, пусть даже и входящей в тот же холдинг?

Все дело в мотивации. В холдинге реализовано управление по целям. Одна из важнейших — это установление или сохранение долгосрочных отношений с клиентом. Для количественной оценки степени достижения этой цели мы разработали систему ОУК (оценка удовлетворенности клиента). Фактически, это «градусник», позволяющий менеджменту постоянно держать руку на пульсе, быть в курсе всего происходящего. Если интегральный показатель ОУК того или иного центра ниже требуемого, нормативного, то это становится определенным сигналом, требующим оперативного вмешательства. Поэтому продавец ориентируется не только на успешность собственной работы, личных продаж, но и на эффективность работы всей компании. В этом контексте передать клиента становится более выгодно, чем добиваться немедленной продажи любой ценой.

Каким образом происходит оценка удовлетворенности клиента?

В систему ОУК информация поступает по нескольким каналам. Существует горячая линия, поддерживаемая независимым колл-центром. Кроме того, операторы направляют в ОУК формализованные отчеты о полученной от клиентов информации. Еще один канал — информация от менеджеров салонов, которые с заданной периодичностью заполняют похожие форматки. Клиенты могут высказаться и напрямую, воспользовавшись «Электронной книгой отзывов» (ЭКО). Она представляет собой сеть терминалов, установленных в шоу-румах и сервисных зонах всех дилерских центров холдинга. Фактически это «книга жалоб и предложений», которую не надо просить или требовать — она всегда доступна. С любого терминала посетитель центра может оставить свое мнение по тому или иному вопросу, техника пользования терминалом элементарна. Отзывы, оставленные посетителями, обрабатываются в соответствии с установленными регламентами. В зависимости от типа сообщения ответ на рекламацию или предложение может поступить в период от 10 минут до 3 суток. Куратор ЭКО или сотрудник компании связывается с клиентом не позднее суток с момента получения отзыва.

Экраны вывода сообщений, полученных с терминалов, расположены у координаторов проекта и непосредственно в кабинетах директора компании, регионального управляющего и у меня, т.е. у гендиректора холдинга. Другими словами, предусмотрена многоуровневая система контроля над прохождением сообщений покупателей.

И много жалоб?

Жалоб немного, удивительнее другое. Достаточно много позитивно окрашенных сообщений, хотя система изначально создавалась именно для контроля над неудовлетворенностью клиента. По-видимому, людям нравится, что их мнение может что-то значить. И сам факт такой возможности влияет на их настроение. Кроме того, мы стали получать действительно ценные предложения об установлении удобного графика работ, нового ассортимента и т.д. Мы решили, что никогда не будем спорить с клиентом, а сделаем, как он просит.

Как устанавливают нормативы, по которым оценивается эффективность работы с точки зрения ОУК той или другой компании, входящей в холдинг?

Некоего общего для всех числа, полученного по ОУК, еще нет. Пока мы только нарабатываем необходимый для этого опыт, статистику. Проводится анализ ежемесячных отчетов, которые сдают все компании, входящие в холдинг. Для анализа используется специально разработанное для этого ПО. В ноябре каждая компания защищает свой план на будущий год, к очередной защите, т.е. к ноябрю 2006 года, мы и планируем выработать нужные критерии. Выглядеть индикатор ОУК будет в виде градусника по каждому автоцентру, на котором будет в процентах демонстрироваться удовлетворенность клиентов. Это позволит внести коррективы уже на уровне годового планирования.

Вы оцениваете удовлетворенность клиентов той или иной маркой автомобиля или работой автоцентров, т.е. компаний, входящих в холдинг?

Безусловно, мы оцениваем работу компаний, т.е. автоцентров. В этом важное отличие нашей системы от довольно распространенных и внешне похожих систем оценки удовлетворенности товаром. В последнем случае оценка проводится по маркам.

Сегодня ориентация компании на клиента вряд ли может быть отличительным признаком бренда. Многие поступают так же или как минимум декларируют это. Чем бренд вашей компании отличается от других?

Я не буду утверждать, что у нас самый лучший сервис. Конечно, мы стремимся к совершенству и много делаем для этого. У нас хороший сервис, но клиент может встретить и лучше — во многом это дело случая и покупательской удачи. Наша сильная сторона в другом — в постоянстве качества. Делая покупку в любом из наших салонов, клиент должен быть уверен, что уровень сервиса будет стабильным. Это весьма востребованный фактор, когда речь идет о дорогостоящих покупках, к которым, безусловно, относится приобретение автомобиля. К слову сказать, мы ставим для себя цель, чтобы наш сервис, наши автоцентры были лучшими в регионе присутствия.

Структура российского рынка легковых автомобилей Источник: компания Ernst & Young

Однако автомобили приобретают достаточно редко — один раз в несколько лет. Каким образом стабильность качества работы салонов приводит к росту продаж или увеличению прибыли?

Клиент приходит в автоцентр покупать себе автомобиль один раз в 1,5–2 года. Но каждые три месяца он возвращается к нам на плановое ТО. Он приезжает к нам, когда у него возникают проблемы или затруднения с автомобилем, страховкой или кредитом. Он приводит своих родственников и друзей. Мы хотим, чтобы он это делал в наших автоцентрах. Чтобы он чаще обращался к нам за консультацией и помощью. Без стабильности качества работы это невозможно. Мы измеряем, сколько клиентов после покупки автомобиля или по истечении срока гарантии остаются обслуживаться у нас, а сколько уходят к конкурентам. Задача в том, чтобы клиентов было больше, чем проданных машин.

Сколько новых автоцентров вы планируете открыть в ближайшее время?

Все определяется объемом продаж. Мы запланировали к 2010 году достичь оборота $2 млрд. Сегодня у нас 24 центра и оборот около $600 млн. Простые расчеты показывают, что для достижения задуманного мы должны за три года открыть примерно 90 новых центров. Разумеется, для этого нужны серьезные средства.

То есть бренд вам нужен для получения дешевых кредитов и развития сети?

Как одна из целей — да. Бренд в этом случае выступает еще и элементом, цементирующим эту сеть. Ведь она должна не просто «быть», но эффективно работать, приносить прибыль. Обеспечить эффективное управление сетью такого масштаба невозможно без создания внутренних стандартов, обеспечивающих единство прежде всего качества обслуживания. Общий бренд и связанные с ним процедуры призваны обеспечить перенос ценностей между компаниями, входящими в холдинг, сделать их общими.

Будете ли вы использовать фран-чайзинговую схему для развития сети?

Мы не исключаем франчайзинг в принципе, но делаем ставку на создание собственных салонов. В последнем случае выше прибыль и больше возможностей для обеспечения эффективного управления. Хотя, конечно, инвестиции в создание сети выше.

Когда планируете возврат инвестиций?

Вкладывая серьезные средства, занимаясь реорганизацией и укреплением бренда, мы, естественно, не ожидаем немедленной отдачи. Примерно до III квартала 2007 года возможно отсутствие роста чистой прибыли и даже некоторый спад. Однако начиная с 2008 года я ожидаю рост чистой прибыли, причем значительно более высокий, чем в предыдущие годы (рост продаж холдинга «Атлант М» в 2005 году составил по отношению к 2004 году 42% и 68% в натуральном и денежном выражениях. - ИР). Таким образом, к 2011 году можно ожидать не только возврат сегодняшних инвестиций, но и более высокий рост продаж. □


Дмитрий Фролов
30.06.2006  Журнал "Индустрия рекламы"