Торг уместен 

Йога для денег
«Вы любите деньги? – спросил Ингемар Дирикс. Зал понимающе заулыбался.– И все же я сделаю на три дня вашу жизнь несчастной, потому что вы будете вести переговоры только о цене».

Невысокий улыбчивый человек в очках и сером костюме не слишком похож на западного гуру. Однако выпускники INSEAD называют Дирикса одним из лучших преподавателей этой бизнес-школы, а его стратегические консультации сэкономили не один миллион долларов крупным компаниям и банкам. Видимо, поэтому российская executive search–компания Pynes & Moerner, начиная образовательную программу для российских менеджеров, привезла в Москву Ингемара Дирикса как специалиста номер один по динамике переговоров.

Профессор не предлагает готовых ответов – он провоцирует и искушает переговорщиков. Решая предложенные Дириксом кейсы, каждый сам приходит к убеждению: такого понятия, как рыночная или справедливая цена, не существует, особенно в ситуации неопределенности, когда переговорщики обладают разным знанием о предмете торга. «Вы продаете не рынку, а конкретному человеку»,– настаивает Дирикс.

Соответственно, для каждого участника существует не одно решение, а целый набор возможных потерь и приобретений. Поэтому любое предложение должно выдвигаться лишь после тщательного изучения всех нюансов. Неслучайно одному из слушателей курс Ингемара Дирикса напомнил семинары по йоге, когда преподаватель рассказывает о тонких телесных движениях и, например, просит втянуть кожу на спине или расслабить внутреннее ухо.

И главное – не обязательно выигрывать каждые переговоры. Тот, кто не проиграл ни одной сделки, возможно, просто отказался от своих амбиций, подписавшись под всеми требованиями другой стороны.

Профессор INSEAD Ингемар Дирикс провоцирует и искушает переговорщиков

Месье Бенишу, преуспевающий страховой брокер, приехал в небольшой городок под Парижем – продать автомобиль, оставшийся в наследство от отца. Он торопится быстрее совершить сделку и вернуться домой. Бенишу не в курсе цен и полагает, что в лучшем случае выручит за свое имущество 2–3 тыс. евро. Между тем рыночная цена на такого рода раритеты колеблется в пределах 10–16 тыс. Покупатель, владелец парижского автосалона Жорж Мерсье, заплатил за два аналогичных авто по 8 тыс. и теперь решил приобрести третий экземпляр. О ценовых ожиданиях продавца он ничего не знает. На какой же сумме они сторгуются?

Николай, выступающий за месье Мерсье, предложил 4 тыс. Бенишу порозовел, но замотал головой: «Что вы, это нереально». И запросил 7 тыс., отметив, что в прошлом году за его машину уже предлагали 6 тыс. Через 20 минут увлекательного торга «французы» ударили по рукам – сошлись на 5,5 тыс. евро.

0Когда все пары «продавцов» и «покупателей» доложили о своих результатах, ко всеобщему удивлению выяснилось, что ценовой диапазон сделок необычайно велик – от 4 до 12 тыс. евро. «Я видел 13 тыс. сделок между Бенишу и Мерсье. Почему же одна и та же вещь продается по такой разной цене?» – задается вопросом Дирикс.

Разбор полетов выявил одно важное упущение: многие участники исходили исключительно из собственных домыслов и представлений о ситуации. А должны думать о том, что известно и неизвестно противнику. «Почему вы ринулись в переговоры, не собрав информацию о противоположной стороне?» – негодует профессор. Между прочим, до переговоров и даже во время них каждый участник мог подойти к ведущему и задать дополнительные вопросы по существу сделки, но этим правом практически никто не воспользовался. «Вы просто взяли свою пушку и выстрелили себе в ногу»,– язвит Дирикс.

После того как менеджеры потеряли деньги на этой несложной сделке, становится понятным еще один элемент успешной переговорной стратегии – не называть свою цену первым. Так, Мерсье мог бы с помощью наводящих вопросов догадаться, что продавец ни с кем не консультировался и не ориентируется в ценах. И, соответственно, купить машину дешевле. Бенишу тоже должен был больше слушать и задавать вопросы, чтобы понять, что перед ним бизнесмен, который может заплатить больше, чем предлагает.

Но для этого нужно вспомнить очевидное правило, о котором забывают даже опытные менеджеры: чтобы совершить сделку на выгодных условиях, нужно потратить время. Например, больше всех досталось покупателю, который приобрел машину дороже всех, за 12 тыс. евро. «Сколько времени прошло, прежде чем вы сделали предложение Бенишу? Три минуты? Вас надо сослать в Сибирь на 25 лет»,– обличает профессор прокурорским тоном. И добавляет: «Если у вас есть выбор – снизить цену или проговорить три часа, то выберите три часа. А если времени нет, то и не играйте, не теряйте деньги».

Как назвать «правильную» цену – вопрос особый. Большинство покупателей, например, сразу предлагали Бенишу 8 тыс. На первый взгляд, подобная логика оправдана, ведь два других автомобиля Мерсье купил как раз за эту сумму. Однако таких переговорщиков Дирикс заклеймил как слабаков: «Две предыдущие сделки Мерсье, скорее всего, были результатом длительного торга. Так какова вероятность, что сейчас он купит третью тоже за восемь? Ноль». А все потому, что в процессе торга люди отходят от первоначальных предложений и приходят к среднему варианту. Кроме того, Мерсье может вообще оказаться единственным покупателем (а так оно и было) и, соответственно, купить машину намного дешевле. «Где ваши амбиции? Никто не требует, чтобы следующие сделки были выгоднее предыдущих. Но вы должны хотя бы попытаться!» – настаивает Дирикс, обращаясь к покупателям.

«Позвольте, но разве в данном случае 8 тыс. не является справедливой и честной ценой с точки зрения покупателя?» – слова, сказанные кем-то в зале, вызвали у профессора настоящую бурю возмущения. «Это просто извинение для себя, когда человек ведет себя как идиот. Если бы продавец запросил 3 тыс., вы бы ответили: „Нет, давайте я лучше заплачу вам 8 тыс.”,– парирует ведущий.– Так что на самом деле двигает вашим „справедливым” предложением – честность или все-таки страх?»

Кажется, только теперь участники стали осознавать, как сложно договариваться о выгодной для себя цене. «Я неожиданно понял, сколько за время занятий бизнесом сделал элементарных ошибок в переговорах и, соответственно, сколько денег потерял,– признался Сергей Кузнецов, владелец компании Sergey Kuznetsov Content Group.– Обидно, что теоретические знания в условиях реальных переговоров часто куда-то испаряются, и я веду себя именно так, как не следует. Теперь, надеюсь, буду умней».

Наученные горьким опытом участники семинара сходу цифрами не бросаются и отчаянно торгуются. «Дополнительная скидка 15%? Это очень мало, ваши конкуренты дают намного больше. А что вы скажете об отсрочке платежа на 45 дней? Нет? Вы хотите оставить 30?»

Поставщик косметических товаров CP France – далеко не лидер рынка. Ему нужно провести переговоры с торговой сетью Mega Marche о пересмотре контрактных условий, а также поставить на полки свой новый шампунь. Чтобы договариваться было проще, пункты контракта (например, скидка за объем, рассрочка оплаты, расходы на совместную рекламу) имеют шкалу возможных вариантов (+15%, +10%, 0%, -10% -15% и т. п.). И каждый из этих вариантов имеет для компании свою номинальную стоимость в баллах.

Участники поработали неплохо – они набрали от 4200 до 4650 баллов, наглядно продемонстрировав, что выигрыш одной стороны никак не является следствием проигрыша другой. Скорее наоборот: добиться высоких результатов можно было только придя к оптимальной конфигурации сделки. А сделать это можно лишь вместе – договорившись.

«Не нужно стремиться выиграть по всем пунктам. Тем более что далеко не каждый пункт соглашения имеет одинаковую ценность для переговорщиков,– поясняет Дирикс.– То, что имеет большую цену для вас, не обязательно так же важно для другой стороны». В игре эту идею отражают баллы: так, поставщик может получить максимальное количество очков за минимизацию дисконта, а ритейлер – за снижение сроков поставки.

У переговорщиков изначально была очень важная «льгота» – возможность, опираясь на баллы, понимать, какую ценность имеет для них тот или иной шаг или уступка. Во многом благодаря этому они и пришли к соглашению. В жизни подобное бывает редко, между тем в опоре на цифровые параметры Дирикс видит реальное преимущество для переговорщиков. «Мне удалось уговорить очень немного компаний, чтобы они оценивали в цифрах, сколько тысяч евро стоит конкретная их проблема. И это самое большое профессиональное разочарование в моей жизни,– отмечает профессор.– Большинство бизнесменов играют с закрытыми глазами, и поэтому родилось мнение, что переговоры – это искусство, магия. А на самом деле это арифметика. Когда появляются цифры, магия исчезает».

Азарт против риска
Группа участников готовится к новому кейсу. Сотрудники Cryogenic Technology, обладающие уникальной технологией выплавки стали, должны уговорить металлургическую компанию вложить деньги в свое изобретение. Технология существует пока только в экспериментальном виде, но она позволяет значительно экономить электроэнергию, что очень выгодно для заказчика. Правда, для ее использования нужно построить новый завод, который в случае неудачи будет невозможно перепрофилировать, а значит, инвестиции будут потеряны. Металлурги почти не верят, что технология заработает – по их оценке, вероятность успеха составляет 20%. Исследователи считают, что шансы на успех – 80%.

Шансы договориться у исследовательской компании, безусловно, есть. Но первый раунд переговоров закончился ничем – стороны лишь обозначили векторы своего интереса. Во втором раунде участники едва не разругались, и поиск компромисса затянулся. Лобовое «продавливание» инвестора явно ни к чему не приведет.

Такие непростые ситуации встречаются довольно часто. Но, по мнению Дирикса, компромисс возможен, если более слабая сторона будет готова рискнуть деньгами. Так она убедит партнеров в серьезности своих намерений и продемонстрирует уверенность в успехе предприятия.

Действительно, заключить сделку смогли лишь те изобретатели, которые нестандартно подошли к ее условиям. «Изобретатели более терпимы к риску, чем консервативные металлурги. Поэтому Cryogenic Technology легче самим привлечь деньги на строительство завода, чем расшевелить металлургов на инвестиции,– говорит консультант Pynes & Moerner Елена Биренберг.– В нашей группе исследователи предложили часть завода построить на свои деньги и пообещали, что выплатят партнерам компенсацию в случае неудачи проекта. А взамен договорились о роялти – они будут получать часть от суммы, которую металлургическая компания сэкономит на электричестве».

С точки зрения Дирикса, такая азартная игра – оптимальное решение в условиях неопределенности. «Вообще, переговоры об инвестировании часто превращаются в казино,– говорит Ингемар Дирикс.– Я бы даже сказал, что инвестиционные отделы компаний являются professional gambling departments – департаментами по азартным играм». Любые переговоры о цене – это всегда риск и борьба амбиций. Тот, кто рисковать не готов, может воспользоваться советом месье Дирикса и подыскать себе тихую службу на почте.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Имеет смысл потратить время на сбор информации о том, кто принимает решения в компании» Даниил Чернышев, генеральный директор компании Micromuse в России и СНГ: – Мне показалось, что профессор Дирикс предлагает слушателям достаточно интересные кейсы и дает жесткие, но справедливые оценки действиям участников семинара. Но в то же время я не могу согласиться с его определением переговоров как арифметики, а не как искусства. На мой взгляд, он недооценивает психологический аспект такой работы. Ведь чаще всего успеха добивается тот, кто чисто психологически окажется более подготовлен к жесточайшему прессингу переговоров. На мой взгляд, решение первого кейса выглядит достаточно очевидным – странно, что он вызвал такие трудности у участников семинара. По-моему, любой, даже самый неискушенный продавец должен понимать, что реализовывать что-либо, не изучив рынок,– это практически полная гарантия значительных финансовых потерь. Тем более что страховой брокер явно не относится к числу людей, которые не умеют торговаться. Очевидно, что идеальный способ решения вопроса для брокера – поручить продажу автомобиля кому-либо еще. Что касается «шампуня в пакете», здесь, конечно же, более выгодные позиции у торговой сети Mega Marche. Понятно, что чем больше сила брэнда, тем лояльнее относится к нему потребительская сеть, а в данном случае этот фактор, очевидно, не срабатывает. Я бы затруднился предложить какие-то конкретные модели поведения в этом случае, однако, как мне кажется, изначально у CP France не совсем правильная позиция по поводу своего нового продукта. С одной стороны, Mega Marche прекрасно понимает заинтересованность производителя в продаже новой марки товара. Однако у продавца всегда есть возможность «блефовать», например, говоря о том, что на данный момент не задействованы все ресурсы для продвижения товара на рынок. Что касается кейса по металлургическому заводу, мне кажется, что ученые напрасно решились рисковать собственными деньгами. Есть столь же банальная, сколько и верная истина, что каждый должен заниматься своим делом. Если же говорить в целом о технологиях продажи в условиях неопределенности, хотелось бы напомнить об одном правиле: нельзя забывать, что любой даже самый профессиональный продавец не сможет добиться своего, не найдя ключ к покупателю. Так что очень часто имеет смысл потратить время не только на изучение состояния дел в компании, но и на сбор информации о том, кто принимает решения в ней. Это действительно очень важно.

Юлия Фуколова, Дмитрий Лисицин
12.07.2006  Секрет фирмы