С чужого плеча
Мировые брэнды одежды в России долгие годы продавали местные дистрибуторы. Владельцы известных марок только теперь активно приходят на российский рынок, чтобы развивать бизнес самостоятельно
Сети под известными западными брэндами появились в России почти 10 лет назад, одновременно с продуктовыми сетями и операторами бытовой техники.
Однако в отличие от последних добились весьма скромных результатов: оборот крупнейшего игрока в сегменте одежды массмаркет - компании ЛВБ - в прошлом году так и не перевалил за $150 млн.
Причина в том, что почти все крупные брэнды не спешили с долгосрочными проектами в России, а предпочитали действовать через местных дистрибуторов. Из мировых грандов представительство в России решился открыть только Benetton, но и тот не стал инвестировать в развитие собственные деньги.
Сейчас, по мнению аналитиков, наступает переломный момент. В конце 2005-го в Россию вернулась ушедшая после кризиса 1998 года британская сеть Marks & Spencer. Правда, развитием универмагов займется ее турецкий франчайзи - Marka Magazacilik A. S., но планы у него весьма амбициозные. Сейчас компания ведет переговоры с IKEA об аренде больших площадей для Marks & Spencer сразу в пяти торговых центрах "Мега" и присматривает площадки в регионах. Если Marka Magazacilik сумеет договориться хотя бы с IKEA, она сделает Marks & Spencer крупнейшей сетью универмагов в России.
Смелости для самостоятельного покорения российского рынка хватило пока только испанскому концерну Inditex, выкупившему в начале этого года права на марку Zara у своего российского франчайзи компании "Стокманн-Красносельская". Более чем за два года "Стокманн" смог открыть всего шесть магазинов. Точных планов в Inditex не раскрывают, но, как заявил СФ управляющий директор Zara в России Ян Хир, аутсайдером марка не будет. "Самое главное, что мы убедились в потенциале рынка,- говорит он.- А уж опыта для быстрой экспансии у нас достаточно".
Многие ожидали, что пул крупнейших пополнит всемирно известная шведская сеть H&M. Однако пока этого так и не случилось, а компания заявила, что ее главная цель - закрепиться на американском рынке. Большая часть из 150 магазинов, которые H&M рассчитывает открыть до конца этого года, будут работать в США.
Впрочем, российские дистрибуторы, выручка которых, по данным ABARUS Market Research, в последние два года увеличивалась на 30-40%, хранят спокойствие и не видят опасности в приходе западных игроков. "Даже в Москве гарантировано пять лет спокойной работы,- уверен генеральный директор R2 Сергей Санько.- Что уж говорить про регионы".
Inditex
Дебют Zara на российском рынке состоялся в 2002 году благодаря финской компании Stockmann, купившей франшизу у испанского концерна Inditex. Но дела пошли настолько хорошо, что в начале года испанцы выкупили у финнов магазины и больше не собираются выпускать марку из своих рук.
Оборот в 2003 году: нет данных
Оборот в 2005 году: $28млн*
Стратегия: изучив потенциал рынка и правила игры в российском розничном бизнесе, сформировать площадку для региональной экспансии.
Тактика: на первом этапе ограничиться работой с местным партнером, продав франшизу финской компании Stockmann (в то время как 90% продаж на всех крупных быстрорастущих рынках Inditex обеспечивают собственные магазины).
Проблемы: франчайзи отдавал приоритет развитию собственной сети универмагов Kalinka Stockmann; нехватка административных ресурсов для получения торговых площадей в центральной части города, отвечающих стандартам Zara.
Результат: в начале года Inditex выкупила бизнес у партнеров за 46 млн евро, но несмотря на оптимизм владельца марки Zara по количеству магазинов (всего восемь точек) - аутсайдер на российском рынке по сравнению с другими западными игроками; компания так и не начала региональную экспансию - все магазины сосредоточены в Москве.
Новые цели: развиваться без помощи партнеров; увеличить до конца года количество магазинов в Москве в два раза, получая лучшие места в торговых центрах; подготовиться к выходу в другие города-миллионники.
* по экспертным оценкам
ЛВБ
Торгующая и люксовыми брэндами, и одеждой casual "Джамилько" решила выделить демократичный бизнес в отдельную компанию два года назад. Реструктуризация принесла неплохие результаты: ЛВБ вырвалась в лидеры на рынке недорогих лицензионных брэндов.
Оборот в 2003 году: $60млн*
Оборот в 2005 году: $150млн*
Стратегия: расширить присутствие на рынке демократичной одежды, растущем на 15% в год, и захватить лидерство, увеличивая портфель брэндов и занимая все ценовые сегменты casual.
Тактика:сконцентрировать управление брэндами Naf-Naf, Chevignon, Levi's в компании ЛВБ; получить эксклюзивные права на дистрибуцию новых марок; открывать в Москве и Петербурге магазины своими силами, регионы осваивать с помощью дилеров.
Проблемы:владельцы брэндов не разрешают отклоняться от стандартов и открывать магазины площадью более 250 кв. м, что приводит к высоким издержкам на аренду.
Результат: за два года оборот увеличился более чем на 50%, и по итогам 2005-го ЛВК стала крупнейшим дистрибутором западных марок- у нее 258 магазинов (216 открыты дилерами, 42 - собственные).
Новые цели: увеличить в этом году оборот на 45%, каждые два года выводить на российский рынок один-два глобальных брэнда, стандарты которых предполагают работу с крупноформатными магазинами.
* по экспертным оценкам
Benetton
Benetton была одной из первых всемирно известных марок, пришедших в Россию, ее представительство открылось в 1997 году. Ко времени прихода своих давних конкурентов компания обеспечила себе солидную фору, но проиграла первое место российскому дистрибутору западных брэндов.
Оборот в 2003 году: $58млн*
Оборот в 2005 году: $120млн*
Стратегия: расширять географию продаж ключевых брэндов - Benetton и Sisley, не отступая от основного принципа "не строить собственную сеть" (по всему миру в управлении Benetton находится всего 2-3% магазинов).
Тактика: в городах-миллионниках работать сразу с несколькими дилерами, в остальных выбрать по одному партнеру; ограничиваться консультированием дилеров и помощью в поиске мест для магазинов, оставляя логистику на откуп продавцам.
Проблемы: большинство партнеров работали на арендованных площадях - из-за быстрого взлета арендных ставок, опередивших рост оборота, их прибыль и интерес к марке снизились.
Результат: к 2006 году Benetton нарастил сеть до 120 магазинов в России и СНГ, но пропустил вперед "Джамилько".
Новые цели: активизировать начатую в прошлом году скупку торговых площадей (от 500 до 1 тыс. кв. м) и передавать их в аренду дилерам по ставкам ниже рыночных (сейчас компании принадлежит 20% от всех торговых площадей), открыть до конца года 20 новых магазинов и увеличить оборот на 30%.
* по данным компании
"Энроф"
"Энроф" долгое время предпочитала делать ставку на развитие только одной марки Mexx. Лишь в 2003 году в репертуаре компании появился брэнд Calvin Klein, а совсем недавно - Topshop. Любовь к верхнему сегменту массмаркета по-прежнему остается главным ограничителем роста компании.
Оборот в 2003 году: $30млн*
Оборот в 2005 году: $55млн*
Стратегия: обеспечить крепкие позиции своим ключевым брэндам Mexx и Calvin Klein (помимо этого компания работает с Pinko), активно развивая сеть как в столицах, так и в регионах.
Тактика: освоение столицы своими силами, а регионов- за счет продажи субфраншизы Mexx и Calvin Klein.
Проблемы:всего два casual-брэнда, которые позиционируются в верхнем сегменте, не позволяют полноценно использовать динамику демократичного рынка, растущего быстрее других.
Результат: к середине 2006 года в сеть Mexx входит 20 магазинов в Москве и 85 в регионах (83 субфранчайзинговые), в Calvin Klein - 10 столичных и 7 франчайзинговых в регионах; чтобы удержать позиции, компания начала переговоры с британской сетью Topshop о покупке франшизы на открытие одноименных магазинов в России и в итоге обошла других претендентов - "Монэкс трейдинг", "Джамилько" и Fashion Continent.
Новые цели:продолжить развитие сети Mexx, открыть несколько магазинов Topshop в Москве и Петербурге, а в 2008-м вывести новый проект за пределы двух столиц.
* по экспертным оценкам
"Арманго"
Старалась сформировать предложение для как можно более различающихся покупательских групп. В этом компания преуспела - сегодня у нее самый разнообразный марочный портфель. Оборот в 2003 году: $25,5 млн*
Оборот в 2005 году: $50 млн*
Стратегия: диверсифицировать бизнес, покупая права на ведущие европейские брэнды, предлагающие модную и повседневную одежду для разных возрастных групп.
Тактика: открывать большие магазины (свыше 500 кв. м), размещать секции всех своих марок в каждом крупном торговом центре, делать рекордные инвестиции в рекламу (по данным Symbol-Marketing, в 2004 году на рекламу брэнда Mango было потрачено $875,9 тыс., в то время как общие затраты продавцов демократичной одежды составили $2 млн).
Проблемы: компания сталкивается с нехваткой ресурсов для продвижения нескольких разных брэндов, вынуждена отдавать приоритет Mango и Promod.
Результат: в дополнение к Mango и Promod в 2003 году вывела в Россию марку Pull & Bear, чуть позже сформировала сильное предложение в нижнем ценовом сегменте, открывая магазины недорогой одежды Jennifer; в результате представлена почти во всех направлениях моды и ценовых сегментах, привлекательных для региональных рынков.
Новые цели: наращивать за счет региональных партнеров охват марок, получить лицензии других западных брэндов.
* по экспертным оценкам
Елена Провоторова
19.07.2006
Секрет фирмы
|