Гонка вооружений. Дилемма продуктового менеджера

Потребители думают, что они хотят все эти штучки и прибамбасы, пока им не приходится столкнуться в использовании с по-настоящему сложным продуктом. Что же делать менеджеру по продуктам? Отрывок из Harvard Business Review.

От редактора: Любой, кто покупал мобильный телефон в последние пару лет, может вам рассказать, что производители обожают запихивать в продукт так много возможностей, как только возможно – мобильные телефоны сегодня являются камерами, музыкальными плеерами и игровыми платформами. Зачем этот переизбыток? Затем, что потребители видят ценность в подходе «швейцарского ножа» и готовы платить за дополнительные характеристики. Проблемы возникают, когда покупатель действительно начинает использовать продукт. Растущая сложность делает потребителя несчастным, и в будущем он обратится к другому продукту или производителю.

В пользу этого сценария говорит и недавнее исследование потребителей, проведенное Институтом маркетинговой науки. Так, как поступить менеджеру проекта, столкнувшемуся с данным парадоксом?

• • • •

Если вы – менеджер в компании, производящей потребительские товары, наше исследование поставит вас перед дилеммой. Дополнительные характеристики повышают первоначальную привлекательность продукта, но в конечно счете снижают удовлетворенность покупателей этим продуктом. Что же вам делать? Если вы дадите людям то, что они хотят, позже они пострадают, и это приведет к трем результатам.

Во-первых, многие из них вернут продукт. Недавно Ассоциация потребительской электроники США провела исследование потребителей в новой сложной продуктовой реальности: домашних сетях. Исследование обнаружило, что 9 процентов потребителей вернули один из продуктов (например, хаб, роутер, адаптер или модем) в течение предыдущего года. Только 15 процентов возвратов были результатом сломавшегося или дефективного продукта, большинство остальных возвратов произошли потому, что люди просто не могли заставить оборудование работать.

Во-вторых, потребители не довольные продуктом в будущем обратятся к кому-то другому. Конечно, верно и то, что вы не можете удовлетворить клиента, который так к вам и не обратился. Поэтому многие компании считают, что продать и потерять лучше, чем не продать вообще. Но это опасное отношения для компании, нацеленной на рост клиентской стоимости. Компания, стремящаяся к повторному бизнесу, должна аккуратно относиться к своему будущему.

Наконец, разочарованные покупатели повсюду раструбят о своем недовольстве. Так произошло с BMW, на чьих автомобилях Седьмой серии стоит сложная система iDrive, предлагающая 700 возможностей, требующих мультифункциональных дисплеев и операций, состоящих из несколько шагов, – даже для тех функций, для которых раньше требовался просто поворот ручки или нажатие кнопки. BMW даже вложила инструкцию в бардачок, потому что невозможно поручить машину парковщику без предварительной лекции. Согласно отраслевому анализу, продажи Серии 7 в США в первой половине 2005 года упали на 10 процентов по сравнению с тем же периодом 2004 года. Исследования в прошлом многократно подтвердили силу позитивной молвы и гораздо большую силу молвы отрицательной, а большинство этих исследований были проведены еще до того, как интернет предоставил каждой недовольной стороне глобальную трибуну.

В свете этих долгосрочных последствий как компании сегодня должны разрабатывать свои продукты? Нельзя отрицать, что в магазине клиенты склонны покупать продукты с большим числом характеристик. Но насколько это хорошо?

Золотая середина

Чтобы добиться долгосрочного процветания, компании должны найти способ разрешения описанной дилеммы. Первым шагом для многих из них может быть просто учет всей сложности, заложенной ими в продукты, и того, как она осложняет жизнь их клиентам. Руководители Mercedes-Benz недавно поступили именно так, и в результате избавились от более чем 600 функций в своих машинах. В 2004 году Стефан Волфсрид, вице-президент DaimlerChrysler's Mercedes Car Group по электронным системам и платформам, заявил, что интеграция всех этих функций привела к тому, что различные электронные составляющие временами начали допускать ошибки, а это привело к росту стоимости систем диагностики. Более того, это были те функции, которые «никому на самом деле не были нужны, и никто не знал, как их использовать». Одним из приведенных им примеров было сохранение информации о расположении сидения водителя в ключе зажигания. «Это было сделано с хорошими намерениями, но если в какой-то момент я возьму ключ жены, а затем не смогу вернуть мое собственно положение сидения, это здорово раздражает». Мы подозреваем, что во многих компаниях просто само осознание факта такого влияния на клиента поможет прекратить «гонку вооружений». Помимо этого мы предлагаем еще пять советов:

Принимайте во внимание долгосрочную ценность для клиента, а не его первоначальный выбор. Чтобы добиться правильного сочетания способностей и удобства в продукте, менеджеры должны получить более конкретные указания, чем общий совет «лучше меньше, да лучше». На основе полученных нами результатов мы разработали аналитическую модель, которая помогает менеджерам сбалансировать рост продаж от дополнительных характеристик и будущее недовольство покупателями ими. Модель не дает принимающим решения людям бросаться в крайности: слишком мало характеристик для того, чтобы привлечь внимание покупателя, или слишком много, затрудняющих легкость в использовании. Модель также показывает, что оптимальное число характеристик зависит от целей компании.

Создавайте более простые продукты. В целом наши результаты показывают, что менеджеры должны рассмотреть вариант более широкого набора более простых продуктов вместо «многоцелевых», набитых различными характеристиками. Возможно, именно это двигало компанией Philips Electronics при создании нового обещания ее бренда: разум и простота. Концепция заключается в том, что продукты должны быть просты в использовании и повышать качество жизни людей. Похоже, компания намерена развивать эту идею дальше простого объявления о намерениях: она уже создала Консультативный совет по простоте, исследовательский центр, состоящий из дизайнеров, специалистов по здоровью и экспертов в области технологий, которые будут помогать перевести данное обещание в новые продукты. Между тем, мы бы хотели поприветствовать простоту, предложенную Адамом Бейкером, интернет-комментатором:

У меня электрически открывающаяся дверь в гараже. Она прекрасно работает: я просто нажимаю большую кнопку на простом однофункциональном пульте, и дверь открывается (или закрывается, в зависимости от того, была она открыта или закрыта изначально). Мне потребовалось использовать прибор всего один раз, прежде чем я понял, как он работает. Он больше ничего не делает, и в нем нет никаких модных наворотов.

Особенно в случаях, когда компания нашпиговала одну модель большим количеством характеристик, чтобы нацелить ее на весь рынок, удовлетворенность потребителей можно значительно повысить, создавая продукты с ограниченным набором способностей для различных сегментов.

Окажите потребителям помощь в выборе. Мы только что предложили создавать и продвигать более узко нацеленные продукты. Предположительно, это затруднит процесс принятия решений для потребителей, заставив их более тщательно обдумывать, какие именно характеристики им нужны. Более того, наши эмпирические результаты предполагают, что люди часто склоняются к продуктам с большим набором возможностей. Чтобы помочь потребителям узнать, какие из продуктов наиболее отвечают их потребностям, менеджерам стоит помочь им в принятии решений: нанять агентов, «интервьюирующих» покупателей насчет требований последних, или предложить продукты для использования на испытательный срок. Например, компании, продающие, цифровые медиа-плееры RealPlayer и Winamp, предлагают демонстрационные версии, которые на ограниченное время дают людям возможность поиграть с рабочей моделью продукта, иногда обладающей ограниченной функциональностью. Сокращая разрыв между предпочтениями покупателей в периоды поиска и использования, такие стратегии могут повысить удовлетворенность потребителей и их жизненную стоимость.

Разрабатывайте продукты, которые справляются с чем-то одним очень хорошо. Хороший пример перебора с характеристиками – карикатура в журнале New Yorker, на которой изображен мужчина, обратившийся в магазин с простым вопросом: «Есть ли у вас телефоны, чтобы звонить?» Слишком часто в своем стремлении добавить еще функциональности разработчики теряют из виду основную функцию продукта. А ведь есть множество примеров, как продукт завоевывал сердца своих владельцев, отлично справляясь лишь с одной центральной задачей. Феноменально популярный iPod показывает, как компания может эффективно повышать продажи и удовлетворять клиентов при помощи сфокусированного решения. В качестве нового цифрового продукта iPod мог бы сочетать множество характеристики при низкой цене. Вместо этого он стал инструментом достижения одной цели.

Используйте прототипы и результаты исследований по реальному использованию продуктов. Если компании проводят рыночное исследования, в котором потребители оценивают продукты, не используя их, слишком много внимания будет уделено дополнительным способностям, а в результате получатся продукты со слишком большим числом характеристик. Вместо этого, исследование должно дать потребителям возможность использовать настоящие продукты или их прототипы, что повысит важность юзабилити, а релевантность выбора приблизится к релевантности использования.//  Harvard Business Review

Roland T. Rust, Debora Viana Thompson, Rebecca W. Hamilton
26.07.2006  V-RATIO