Перерасти семью

По семейным обстоятельствам

Семейные компании - явление весьма распространенное.

Огромное количество стартапов на Западе организуются именно семьями или компаньонами-друзьями. Но при этом, согласно статистике, лишь одна из трех таких фирм выживает при смене поколений. Связано это в основном с особенностями семейного стиля работы: большинство решений принимает не самый компетентный, а самый авторитетный сотрудник, а неформальные отношения между членами команды играют решающую роль.

Елена Север, менеджер по маркетингу и PR компании Coleman Services, комментирует такой расклад сил: "Действительно, семейные предприятия - явление в бизнесе отнюдь не редкое. И практически любая такая компания в процессе своего развития проходит через реструктуризацию. Как раз сейчас многие российские семейные компании, возникшие в 1990-х годах, переживают период укрупнения. В ходе этого процесса они сталкиваются с рядом типичных проблем, связанных с нечетким разделением полномочий и ответственности, смешанным функционалом, то есть чертами, характерными для большинства маленьких компаний".

Обычно небольшая семейная компания представляет собой сообщество единомышленников, которые часто связаны не только общей идеей и принятыми правилами игры, но и родственными или близкими дружескими отношениями. Начальный этап развития такой компании связан с максимальным энтузиазмом всех сотрудников и требует от них предельного напряжения сил. Здесь на них ложится вся ответственность - вплоть до выбора офисного помещения и решения других подобных хозяйственных вопросов.

В такой период коллектив компании сплочен, решения принимаются оперативно, хотя зачастую и авторитарно - владельцем компании, "отцом семейства".

Зато на втором этапе, когда компания уже твердо стоит на ногах и в штате кроме родственников появляются наемные менеджеры, ситуация может начать выходить из-под контроля. Неудобства в первую очередь испытывают старые сотрудники компании, которые с приходом новых людей вынуждены менять привычное поведение. Впрочем, и новичкам приходится несладко. Часто им бывает трудно смириться с принятыми традициями.

Ведь иногда вся жизнь компании устроена так, чтобы работать было удобно прежде всего ее "семейной" части. Мария Костьева, старший специалист по подбору персонала компании Consort Consulting Group, вспоминает: "В нашей практике был случай, когда одна крупная семейная компания переехала из офиса в центре Москвы на окраину города отнюдь не из экономических соображений, а просто потому, что семья жила неподалеку в Подмосковье. Мнение наемных менеджеров, не являвшихся членами одной большой семьи, в расчет никто не принял".

Разумеется, подобные истории не способствуют улучшению психологического климата в компании.

Свой среди чужих

Впрочем, есть и более серьезные проблемы, напрямую касающиеся экономических показателей предприятия. В процессе роста семейные компании могут столкнуться с ситуацией, когда уровень профессионализма наемных менеджеров начнет значительно превышать уровень навыков членов семьи.

При этом наиболее ответственные должности по-прежнему будут занимать последние. Они могут не иметь профильного образования и соответствующих способностей, зато обладать огромным кредитом доверия со стороны главы фирмы.

Достаточно стандартной является ситуация, в которой более профессиональный и опытный наемный менеджер вынужден мириться с такой ситуацией и работать под началом менее квалифицированного специалиста, чем он сам, только потому, что последний - старший сын основателя компании.

Эксперты отмечают, что подобное положение вещей может быть очень опасным для бизнеса. Часто получается так: вся работа фактически держится на "наемниках", но лавры достаются своим, в то время как ответственность целиком с них снята. Другими словами, все успехи компании автоматически приписываются членам семьи, а провалы относятся на счет наемных менеджеров. Конечно, рано илипоздно это может закончиться плачевно. Например, находящиеся под постоянным давлением руководители могут покинуть компанию, даже если она продолжает успешно работать.

Избежать этого можно, передав значительные полномочия более квалифицированным управляющим и четко разграничив сферы ответственности. Некоторые западные эксперты советуют стремиться к максимальной формализации тех отношений внутри семьи, которые касаются бизнеса. Только так можно понять, что компания - это не дом, а интересы бизнеса могут идти вразрез с семейными.

По словам Елены Север, у маленьких компаний семейного бизнеса иногда нет никаких представлений о реальном положении дел на рынке труда.

Например, зарплатные ожидания наемных специалистов могут значительно отличаться от тех, которые существуют в маленьких компаниях, что, естественно, усложняет процесс подбора персонала.

Другая сторона медали - это возможное нежелание "семейного" руководства вообще нанимать каких-либо управленцев даже в тех случаях, когда это необходимо в интересах бизнеса. В этом случае развитие компании и вовсе может закончиться катастрофой.

Рассказывает Николай Макаров, заместитель генерального директора "Агентства прямых инвестиций "Бизнес-развитие"": "Нашу компанию, скорее всего, нельзя назвать семейной. Во главе предприятия никогда не стояли члены одной семьи. Тем не менее мы начинали как маленькая компания, и люди, работающие у нас, во-первых, были хорошо знакомы, а во-вторых, хотели все делать самостоятельно. И нужно сказать, что на каком-то этапе развития компании это стало скорее минусом, чем плюсом. Мы объективно нуждались в нескольких специалистах высокой квалификации, найти которых было можно только во "внешнем мире". В то же время прием на работу незнакомых людей казался нам достаточно рискованным шагом, связанным со значительными затратами. Именно расходы, пожалуй, отпугивали нас больше всего. И здесь, нужно признаться, мы допустили серьезный просчет: когда все-таки было решено искать нужных людей, мы предлагали им слишком низкий уровень компенсаций, так что профессионалов нужного класса нам привлечьне удалось. Сначала это заставило нас усомниться в идее выхода на внешний рынок труда, но потом мы поняли, в чем состояла наша ошибка. Теперь мы отдаем себе отчет в том, что поиск профессионалов высокого класса всегда связан с достаточно серьезным анализом ситуации на рынке труда. Если он выполнен, то многих трудностей растущей компании удается избежать".

Ставка на коллективизм

Основная проблема, которую должны разрешить семейные компании, заключается в преодолении разрыва между своими и сторонними сотрудниками. Стратегии решений могут быть самыми разными, иногда достаточно парадоксальными.

Рассмотрим, например, случай компании "Датакон", специализирующейся на разработке и внедрении ИТ-решений для бизнеса. В начале 1990-х эту небольшую компанию организовали бывшие сотрудники одного научного коллектива, много лет работавшие вместе в государственном институте.

Выжив после кризиса 1998 года, компания стала постепенно расширяться. И если в 2000 году в ней работало лишь восемь человек, которые одновременно выполняли функции разработчиков и менеджеров, то два года спустя в компании было уже около тридцати сотрудников. При этом основатели очень дорожили своими традициями: обстановка в "Датаконе" всегда была демократичной, а главными ценностями считались взаимовыручка и командная работа. Однако очень скоро выяснилось, что эти принципы, проверенные многолетней работой в небольшой команде друзей-единомышленников, дают сбои в "широком круге".

Ставка на коллективизм и равенство не оправдывала себя по многим причинам. Прежде всего, наемные сотрудники получили слишком большую степень свободы, что отрицательно сказывалось на их дисциплине и общей производительности труда. Другая проблема была связана с тем, что новые сотрудники начали вмешиваться в вопросы управления компанией, постепенно оттесняя основателей. На предприятии образовались две конкурирующие группировки, между которыми сохранялся очень напряженный нейтралитет. Старые сотрудники "Датакона" понимали, что причина такого положения вещей - неравномерность структуры компании и плохо соответствующая ейкорпоративная культура. Единственным разумным выходом из ситуации в результате было признано институциональное оформление приоритета ветеранов компании и создание вертикальной системы управления с выраженными авторитарными чертами. Спасти компанию удалось, уволив часть новых сотрудников и пригласив на их место других специалистов, готовых играть по правилам, установленным руководством предприятия.

Родовые признаки

Особенности семейных компаний проявляются не только на стадии становления бизнеса, но и на более поздних этапах. Представители кадровых агентств утверждают, что давление, оказываемое на профессионалов в России со стороны крупного семейного бизнеса, достаточно невелико. Мария Костьева замечает: "Мы, рекрутеры, при работе с международными компаниями, созданными родственниками или одной семьей, такими как Oriflame, Mars, Estee Lauder, Merloni, Mary Key, Wrigley, Zepter, не ощущаем какой-то специфики, отличающей их от остальных компаний. В московских офисах работают в основном российские менеджеры, а отдельные иностранные специалисты, как правило, не являются родственниками основателей компании и не могут оказывать то давление, которое можно было бы ожидать от прямых наследников".

Однако несмотря на это, по словам Марии Костьевой, и в таких международных компаниях наемные сотрудники испытывают определенные сложности в работе. В практике Consort Consulting Group неоднократно имели место случаи, когда сильные топ-менеджеры уходили из семейных компаний по собственной инициативе, поскольку руководство принимало решения исходя из родственных мотивов.

Впрочем, у большинства крупных международных компаний, которые начинались как семейный бизнес, как правило, напротив, сильное управление и ясная структура. Елена Север отмечает: "Именно благодаря четкому распределению зон ответственности такие компании добились лидерских позиций в различных областях бизнеса.

В качестве примера можно привести Procter & Gamble, Wrigley, Johnson & Johnson.

Кстати, корпоративная культура мультинациональных компаний с семейными корнями часто имеет ярко выраженные семейные приоритеты: например, проводятся такие корпоративные мероприятия, как день семьи, день ребенка. Система компенсаций и льгот также выстраивается с учетом семейных ценностей".

Вероятно, самой главной отличительной чертой состоявшихся семейных компаний можно считать зависимость их бизнеса не только от экономических показателей, но и от климата в семье. Например, если супруги, владельцы компании, разводятся, то чаще всего их бизнес либо распродается по частям, либо полностью продается третьему лицу, что в любом варианте приводит к кадровым перестановкам, какому-то движению персонала, понижению лояльности сотрудников. "Кроме того,- отмечает Мария Костьева,- важным фактором успешности семейной компании является харизматичность самого основателя компании. Как мы знаем, после смерти основателей Herbalife и Mary Key компании испытали значительный кризис из-за того, что не смогли найти таких же ярких личностей, которые смогли бы продолжить дело Мэри Кей и Марка Хьюза".

КИРИЛЛ МАРТЫНОВ, КОМПАНИЯ BEGIN GROUP, СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ ГАЗЕТЫ "БИЗНЕС"

Деловая газета "Бизнес"