Что сделал Тони Махер, чтобы «Вимм-Билль-Данн» подорожал в 1,6 раза

Когда 4 апреля «Вимм-Билль-Данн» объявил о назначении председателем правления компании ирландца Тони Махера, ADR ВБД стоили в Нью-Йорке $30. В середине прошлой недели—около $47. За те пять месяцев, что Махер стоит у руля, компания подорожала на $700 млн, хотя ни о каких конкретных результатах его деятельности аналитики и инвесторы пока не знают.

Впрочем, разговаривая с Махером, этому перестаешь удивляться. Бывший региональный директор Coca-Cola производит впечатление человека, который точно знает, чего хочет. Чтобы построить предложение, Махеру чаще, чем среднестатистическому управленцу, нужен модальный оборот to have to—«должен, должны». Никаких «могли бы», никаких «посмотрим, изучим». Когда Махер обещает, его тон не допускает возражений: «К середине 2007 г. вы увидите перелом в сегменте напитков. Это я обещаю. Мы прекратим терять долю и даже начнем ее отвоевывать».

В программе самоуверенного ирландца—реформа дистрибуции, изменение упаковок, перестановки в портфеле брендов, новая рекламная концепция, поглощения. Что-нибудь еще? «Все,—говорит Махер,—упирается в людей.—Это означает в одних случаях больше людей, в других случаях—иных людей». О некоторых перестановках в менеджерской команде ВБД уже объявлено, другие назначения последуют. Компания, в которой традиционно последнее слово всегда оставалось за основателями-акционерами—Давидом Якобашвили, а затем Сергеем Пластининым, занимавшим до Махера пост председателя правления,—теперь во власти варяга-наемника. И рынку это нравится. 24 августа «Уралсиб», например, повысил рекомендацию по ВБД до «покупать». Аналитик инвестбанка Андрей Никитин считает, что АDR «Вимм-Билль-Данна» могут дорасти до $56 за штуку. А Citigroup поднимает планку еще выше—до $60.

ПОКУПАТЕЛЬ «МУЛТОНА»

В Coca-Cola Махер проработал 30 лет из своих 50. К 1996 г. он уже был региональным директором по России Coca-Cola Hellenic Bottling Company, европейской «дочки» Coke. Потом к его епархии добавилось несколько восточноевропейских стран. А в 2002 г.—родная Ирландия, Швейцария, Австрия и Италия. В его ведении был бизнес с годовым оборотом около $3 млрд.

«Светлая голова»,—говорят о Махере бывшие коллеги. Именно он убедил Coca-Cola купить крупную компанию в России, чтобы не упустить растущий местный рынок соков, и выбрал питерский «Мултон», за который транснациональная корпорация заплатила в итоге $501 млн. «Тут надо было либо строить с нуля, либо покупать,—комментирует Махер свою инициативу,—а "Мултон" был очень успешной компанией с отличной командой управленцев, которые поработали в западных компаниях—Procter & Gamble, Colgate-Palmolive.Так что сливаться с этой компанией не означало смешивать масло и воду».

По словам аналитика «Ренессанс Капитала» Натальи Загвоздиной, приобретение было исключительно своевременным: «Спустя полгода им пришлось бы платить другую цену». Махер руководил интеграцией «Мултона» в структуру Coca-Cola вплоть до своего ухода в феврале. Но «Вимм-Билль-Данн» старался сманить его с середины 2005 г.: понимание, что бразды правления придется отдавать сильному наемному менеджеру, пришло к акционерам год назад, когда ВБД котировался по $18 за ADR, на $1,5 ниже цены размещения, прошедшего в 2002 г.

Если среди производителей молока и молочных продуктов компания удерживала лидерство—по данным AC Nielsen, здесь ВБД в 2005 г. контролировал 34% рынка,—то на рынке соков о возвращении на верхнюю ступеньку пьедестала можно было лишь мечтать. ВБД занимал ее еще в 2002 г., но теперь он лишь третий с долей в 19,5% (данные компании «Бизнес Аналитика»). Такой расклад Махера не устраивает. «Быть вторым,—говорит он,—значит быть первым неудачником. В памяти людей нет места для второго».

Вскоре после назначения Махера «Вимм-Билль-Данн» опубликовал ставшие для аналитиков приятным сюрпризом результаты I квартала—достигнутые еще при прежнем менеджменте. Рост выручки на 18,4% к аналогичному периоду 2005 г., удвоение EBITDA до $44,3 млн, рост чистой прибыли в 6ь раз до $17,4 млн... Все это, конечно, красиво. Но в самом проблемном для компании сегменте—«напитки»—ничего хорошего не случилось: продажи этого направления выросли всего на 0,8% по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. Прежний менеджмент ВБД знал, что в немолочном бизнесе что-то не ладится. Но не мог ничего поделать. «Напитками плохо занимались не один квартал, а значительно дольше»,—сухо констатирует Махер.

Чинить этот бизнес он позвал хорошо знакомого ему по прежней работе управленца—румына Сильвио Поповича. «Он проработал в России шесть лет, на Украине—три года и великолепно знает рынок. Кроме того, Сильвио гораздо лучше меня говорит по-русски, что ему очень пригодится»,—говорит Махер. Сам он только понимает русскую речь, а говорить стесняется.

Попович, только что получивший МВА в London Business School, приступил к работе 1 сентября. В прошлом месяце было объявлено еще об одном ключевом назначении: коммерческим директором ВБД стал бывший руководитель центральной дирекции «Лебедянского» Леонид Юшин. Коллеги из «Лебедянского» отзываются о Юшине не слишком восторженно. «Был отличный директор питерского филиала, но, когда его повысили, не потянул и ему посоветовали уйти»,—говорит на условиях анонимности один из топ-менеджеров компании. У Махера было всего два критерия отбора на эту позицию: нужен был человек: а) свежий и б) опытный. Юшин, говорит предправления ВБД, этим требованиям удовлетворял.

РАСЧИСТКА ЗАВАЛОВ

Свежие люди нужны Махеру, чтобы посмотреть на происходящее в ВБД со стороны. Потому что, будь его разговорный русский получше, ирландец наверняка описал бы ситуацию, которую он застал в компании, емким словом «бардак». А так—объясняет по-английски: «В одних регионах России, где у нас нет заводов, мы лидеры рынка. В других—мы не первые, не вторые и даже не третьи. Это все зависит от того, как мы работаем с партнерами и дистрибуторами».

В 2005 г. компания отгружала независимым дистрибуторам 66% молока и 81% напитков. Между тем «Лебедянский» поставляет напрямую в розничные сети 47% продукции, а независимым дистрибуторам—всего 14%. «Вимм-Билль-Данн» движется в этом же направлении. В первые два месяца после назначения Махер облетел 20 из 30 заводов компании и познакомился с большей частью управленцев. В конце мая компания объявила о создании 11 филиалов: двух в Москве и по одному в Нижнем Новгороде, Тимашевске, Волгограде, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Уфе, Екатеринбурге и Владивостоке. Они будут постепенно брать дистрибуторские функции на себя. Приглашенные Махером консультанты из The Boston Consulting Group (BCG) работают над оптимизацией логистических схем. Систему закупок и маршруты доставки уже частично пересмотрели; эффект должен быть заметен даже по результатам II квартала.

Филиалы нужны и затем, чтобы лучше следить за продвижением товаров ВБД в торговых сетях. «Например, в супермаркетах Москвы наши продукты не имеют такого видимого преимущества, какое имеет Danone,—говорит Махер.—Они лучше, чем мы, работали над мерчендайзингом. Мы уже сделали некоторые изменения в этой области».

Одновременно Махер занялся ревизией продуктовой линейки ВБД. Всего в ней больше 1000 наименований продуктов, из которых в Центральном регионе России продавались 340. Теперь—уже 221. Из 10 марок соков осталось 8.

На рынке давно укоренилось мнение, что портфолио брендов «Вимм-Билль-Данна» разрастается хаотично. «Продукты конкурировали скорее друг с другом, нежели с рынком»,—говорит Ярослав Кучеров, генеральный директор рекламного агентства Lowe Adventa. «Наше портфолио очень сильное,—вступается за предшественников Махер.—Даже в сегменте напитков покупатели до сих пор говорят, что J7—один из пяти лучших брендов в России. А лояльность к нашим молочным брендам выше, чем к любым другим. Не так уж много рынков, где Danone занимает только второе место по йогуртам. С другой стороны, есть множество вещей, которые мы можем делать значительно эффективнее».

Под эффективностью Махер имеет в виду повышение маржи. «Его вы увидите первым делом»,—обещает он. Теперь на рост рентабельности—а не продаж—ориентирована мотивация менеджеров, у которых к этому показателю привязали размер бонусов. При прежней системе продажи стабильно росли на 20% в год. Но рост этот обходился слишком дорого. Чистая прибыль 2005 г., $30,3 млн, была на $1,5 млн меньше, чем в 2001 г.

«В области издержек наша дисциплина далека от идеала,—признает Махер.—Именно поэтому маржа "Лебедянского" значительно выше».

Что правда, то правда. Операционная рентабельность ВБД упала с 8,9% в 2001 г. до 6,25% в 2005 г. У «Лебедянского», лидера российского рынка соков, этот показатель—22%, у Danone—около 13%, у «Юнимилка», амбициозного регионального игрока молочного рынка,—1%. Загвоздина из «Ренессанс Капитала» предсказывает, что к 2009 г. Махеру удастся дотянуть операционную рентабельность ВБД до 10%.

В повышении эффективности нуждается и производство «Вимм-Билль-Данна». В 2005 г. компания совершила множество покупок: приобрела два молочных завода—в Калужской и Свердловской областях, молочную ферму в Краснодарском крае, завод детского питания под Курском, а также завод на Кавказе, который разливает знаменитые «Ессентуки». При Махере активность в области M&A несколько притормозилась—купили только Сургутский молочный завод за 65 млн руб. Новые мощности нужно еще интегрировать в структуру компании. По оценке «Уралсиба», мощности ВБД по производству молока, кефира и масла загружены на 80%, а по выпуску высокомаржинальных продуктов, таких как йогурт и сыр,—на 25–30%. Оптимизация загрузки—одна из задач, поставленных перед консультантами из BCG.

ЛОГИКА В РЕКЛАМЕ

Ликвидировать хаос Махер намеревается и в маркетинге. «Наши маркетинговые кампании должны быть более последовательны,—объясняет Махер, напирая на любимое have to.—То мы говорим про продукт, то у нас кто-то подмигивает...»

Махер имеет в виду рекламную кампанию, стартовавшую в ноябре 2004 г. Для нее сделали, например, билборды со стереолинзами, менявшими изображение в зависимости от угла зрения—девушка на плакате подмигивала и улыбалась уголком рта. Удовольствие было не из дешевых; маркетологи ВБД тогда объясняли, что суть рекламного послания—удовольствие, непринужденность, игра. Махер пожимает плечами: «Я совсем не понял эту кампанию с подмигиванием. Причем здесь был J7?» А маркетологов он ищет новых: скоро будет назначен новый директор по маркетингу напитков—«очень опытный человек».

В первую очередь опытному человеку нужно будет составить более логичное, чем раньше, расписание кампаний. «J7 не рекламировался семь или восемь месяцев,—возмущается Махер.—Когда у тебя то есть маркетинг, то его восемь месяцев нет, это деньги на ветер. Потребитель забудет про нас, учитывая, сколько у него сейчас разных возможностей».

Махер понимает, что его компания отстала от конкурентов и в такой важной сфере, как дизайн упаковки. Конкуренты выпускали то двухлитровый пакет дешевого сока («Нидан» с «Моей семьей»), то красивый пакет-призму («Я» у «Лебедянского»). «Нам может потребоваться изменение упаковки,—говорит председатель правления ВБД.—Над этим сейчас работает множество людей».

Махер прекрасно понимает, что за компания ему досталась. Это—предпринимательский бизнес, разросшийся до размеров крупной корпорации: сокращать здесь нужно и штат, в котором ныне 17 000 человек, и даже число юридических лиц, входящих в запутанную структуру холдинга. «У нас много различных единиц: "Сибирьмолоко", "Уфамолагропром",—ломает язык о непонятные слова Махер.—Эффект от большей координации и более продуманной структуры может быть значительным». Однако ирландец не склонен недооценивать людей, которые пригласили его на работу. «Они с нуля за 15 лет построили бизнес с оборотом $1,5 млрд,—не без восхищения говорит Махер; сам-то он всю жизнь проработал в крупной корпорации.—Из ничего создали бренды, продукт, создали саму категорию "соки" на этом рынке. Это история успеха».

Просто, с точки зрения ирландца, успеха недостаточного. «Это будет не компания с оборотом $1,5 млрд,—говорит он с интонацией человека, который все знает наперед.—Это будет компания с выручкой $3–4 млрд и даже больше». Вдруг Махер, кажется, вспоминает, что никаких конкретных результатов пока не предъявил—первые признаки его нововведений проявятся в цифрах за первое полугодие, которые будут обнародованы 12 сентября. «По крайней мере, на это стоит замахнуться»,—произносит глава ВБД. Нетипичная для него интонация, но ведь и замах не на копейку: в локальном масштабе—похлестче удвоения ВВП. Похлестче, потому что Махеру в отличие от Путина и его потенциальных преемников надо еще следить за маржой.