Опасны без связи

Представим среднестатистическую компанию. Идеальный сотрудник для нее тот, кому известны цели компании, и кто всеми силами - душевными и физическими - готов помогать ей их достигнуть. Как вы думаете, сколько сотрудников представленной нами компании подпадает под такое определение: 80%? 60? 40?

Высоко берете. Вышеописанные сотрудники зовутся «чемпионами», и их в среднестатистической компании раза в два меньше, чем представителей других категорий. Другие сотрудники, назовем их «потерянными» (или «ни рыба, ни мясо»), интересуются целями компаний, вот только как идти к этим целям, они не знают. Третья категория - «наблюдатели» - имеет представление о целях компании, но плевать на них хотела. И, наконец, четвертая категория - «слабое звено» - ничего не знают и знать не хотят. Причем эта четвертая категория составляет где-то 40% от всех сотрудников компании. Как видите, они в большинстве.

Но есть и хорошая новость. У многих компаний есть огромный потенциал. Представьте, что будет, если они найдут способ превратить «ни рыбу, ни мясо», представленных в количестве 30%, в брендовых «чемпионов»? А уж как все изменится в лучшую сторону, если и «слабые звенья» взять да превратить в знающих ответственных сотрудников?

два элемента
Внутренняя связь, внутренний маркетинг, внутренний брендинг, называйте как хотите, но осознание необходимости вовлекать сотрудников в конечные цели компании витало в воздухе последние несколько десятилетий. Огромное количество денег, времени и усилий было потрачено на мотивацию сотрудников, на создание новых компаний, которые были бы буквально заряжены неисчерпаемой энергией и энтузиазмом. Но что мы имеем сегодня? Ситуация нисколько не улучшилась, а наоборот, только ухудшилась. Согласно исследованиям только 19% сотрудников считают, что их работодатели вовлекают их в открытые, эффективные коммуникации.

Вовлеченность — это нечто особенное. Она характеризуется тем, что ваш разум всегда пребывает в состоянии готовности и открыт для всего нового. Ваши чувства обострены. Внимание сосредоточено, а действия и поступки всегда попадают в нужную струю. Настоящая вовлеченность — это то, что связано с поведением. Это не то же самое, что и «удовлетворенность». Потому что последняя пассивна. Вот почему всем знакомые и триста раз использованные способы повысить «удовлетворенность сотрудника» никак не меняют ситуацию в лучшую сторону. Вы можете подготовить для своих сотрудников послание и даже донести его до них, но с вовлеченностью все это не будет иметь ничего общего. Потому что все ваши послания не имеют к вовлеченности ровным счетом никакого отношения. Внутренний брен-динг, внутренний маркетинг и внутренняя связь — вот важнейшие составляющие части брендинговой вовлеченности. Но если их просто назвать коммуникациями, а потом так и оставить, то вряд ли они произведут хоть какую-то бурю на безупречно спокойной поверхности стоячей воды.

Настоящая вовлеченность простирается гораздо дальше. Во-первых, она стимулирует брендинговое поведение. Значение вышесказанного во многом будет зависеть от той роли, которую играют сотрудники в компании. Им необходимо глубокое понимание целей бренда, а исходя из него — собственной роли в их достижении. Вот он, первый ингредиент вовлеченности, — интеллектуальная связь. Это значит, что сотрудник должен понимать, «что» и «как». Во-вторых, вовлеченность - это мотивация сотрудников. За что компании ценят своих сотрудников? За креативность и воображение, которые помогают компании решать проблемы, идти по пути инноваций и расти. Или за стремление к общей цели, которое сплачивает сотрудников, делает из них команду и ведет в одном направлении, даже когда на небе сгущаются тучи. Но все это невозможно зафиксировать, разложить на составные части и проконтролировать. Второй ингредиент вовлеченности - эмоциональная привязанность.

Четыре степени вовлеченности

Источник: Enterprise IG

слышать, верить и действовать
Почему же вовлеченность приходится наблюдать столь редко? Да потому, что вовлеченность появляется, когда сотрудники слышат ваше послание, верят в него и действуют в соответствии с его постулатами.

Заставить интеллектуальную связь и эмоциональную привязанность работать в унисон нелегко. А неумелые попытки могут только навредить. Путь к их объединению полон препятствий.

Во-первых, нет смысла затевать программу по повышению вовлеченности, если ваши управляющие отделами сами не понимают, чего от них хотят на сегодняшний день. Поэтому лучше всего вам начать с анализа отношения сотрудников к работе и сегментированию всего штата в соответствии с четырьмя типами.

Один пример. Автомобильная компания неожиданно осознала, что ее ключевой департамент целиком и полностью укомплектован «слабыми звеньями» и «ни рыбой, ни мясом». В то время как их другие департаменты были представлены в основном «чемпионами». Вот такие исследования тотчас показывают, как в компании обстоят дела с вовлеченностью. Другое дело, как использовать их результаты.

слышать
Чтобы вовлеченность работала, сотрудники должны слышать ваше послание. И все же во многих компаниях сотрудники не знают целей бренда и не понимают, чего и как компания пытается достичь с его помощью. Решение несложное, сказали бы вы, - нужно сказать им. Если бы все было так просто!

На деле многие компании пока не знают, как установить связь с сотрудниками. Здесь не обойтись без маркетинговых наработок. Люди закрывают уши для монолога, но их можно вовлечь в диалог. Во многих компаниях сотрудников заставляют только слушать, но в беседу с ними не вступают.

Вернемся к препятствиям. Суть еще одной заключается в нарушении баланса интеллектуальной связи и эмоциональной привязанности. Сотрудникам необходимо четко и ясно представлять, составной частью чего они являются. А еще — куда ведут бренд и весь бизнес компании, почему выбранный путь верен и зачем по нему идти. Некоторые компании любят зажечь эмоции своих сотрудников. Они берут их за живое, рисуя поражающие воображение цели и миссии, вот только подкрепить их интеллектуальной основной не могут. И в отрезвляющем свете рабочего дня сотрудники все так же не понимают, что им делать и как. Большие надежды. Малые результаты.

В других случаях компании предоставляют сотрудникам полный, подробный и безупречный план действий. Он настолько безупречен, что человек, пребывающий в здравом уме, не может с ним не согласиться. Вот все и соглашаются. Одно маленькое «но»… В этом плане и не пахнет еще одним важным ингредиентом вовлеченности — вдохновением. Послание оседает в умах, но не трогает сердца. Ведь руководящему звену следует сказать одно, а исполнительному другое. Обращение нужно составлять, учитывая роль адресата в компании и уровень его профессионализма. Кроме того, очень важно подобрать верный рупор. Адресатам не безразлично, от кого исходит послание. Практика показывает, что самый удачный вариант — линейный менеджер. Потому что именно он часто препятствует изменениям. Если руководящее звено само не будет вовлечено, то от исполнителей вы тем более ничего не добьетесь. А лучше и не пытайтесь, все ваши попытки будут обречены на провал. Однако допустим, что руководители вовлечены. Тогда им нужно поработать и над вовлеченностью своих сотрудников, ведь само по себе послание не достигнет их ушей.

Если сами линейные менеджеры не станут «чемпионами», то у рядовых сотрудников шансов стать таковыми и вовсе не имеется. Как только послание достигает ушей рядовых сотрудников, те начинают пристально вглядываться в выражение лиц и глаз вышестоящих менеджеров. Они пытаются понять, а действительно ли те верят в то, что говорят, полностью ли понимают смысл произносимого и «что конкретно они имеют в виду».

Если руководитель обращается к рядовым сотрудникам через головы линейных менеджеров, то его битва проиграна.

Проблема в том, что как раз этих линейных менеджеров труднее всего убедить. Да они «все это и раньше видели». Они частенько становились свидетелями разрыва связи между целями, поставленными руководителем, и его каждодневным поведением. Линейным менеджерам хочется мирной жизни, они склоняют голову перед руководителем и ждут, пока гроза минует. Поэтому коммуникационные программы — это только начало. Слышать недостаточно, нужно еще и верить.

Разум и чувства

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЧЕТЫРЕХ ТИПОВ СОТРУДНИКОВ В СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

Источник: Enterprise IG

верить
Дела говорят громче слов, а вера начинается там, где есть дела. Она начинается тогда, когда послание становится реальным для меня. Вовлеченность - это скорее поведение, а не отношение, поэтому повседневная работа и делает людей вовлеченными. Порой нужно вступить с сотрудниками в диалог, рассказать им о сущности бренда, индивидуально или собрав всю команду.

Большинство сотрудников хотят делать свою работу хорошо. Большинство линейных менеджеров хотят угодить своим клиентам. Но вовлеченность можно считать убитой, если эти естественные желания сотрудников загоняются в угол системой, которая скорее мешает, чем помогает. У британской компании Tesco есть простой, но действенный способ испытания внутренних инициатив. Его суть в трех словах - проще, лучше, дешевле. Сотрудникам так проще? А клиентам лучше? Да еще и компании дешевле? Если ответ на все три вопроса «да», значит, вариант принят. Но если хотя бы один вопрос вызывает отрицание, тогда придется сообразить что-нибудь другое. Когда сотрудники видят, что их работа меняет положение компании в лучшую сторону, изменяется и их отношение к работе. Тоже в лучшую сторону.

действовать
Действие - вот свидетельство того, что послание достигло цели и стало движущей силой в повседневной работе организации. Чтобы потребитель в свою очередь тоже получил нужную информацию о бренде, сотрудника нужно поддерживать на каждом шагу. Это значит, что его нужно обучать, предоставлять ему все необходимые для работы инструменты, материально стимулировать и т.д. К примеру, сегодня британский банк First Direct выделяется из ряда конкурентов благодаря тому, что клиенты о нем осведомлены, им удовлетворены и рекомендуют его другим. Не секрет, что First Direct нанимает лишь сотрудников, удовлетворяющих ценностям бренда, а также стимулирует внутренние процессы, помогая создать максимально дружелюбную атмосферу. Буквально вся компания - «от мала до велика» - понимает цели бренда.

Территория бренда

круг доверия
Когда речь заходит о вовлеченности, появляются два слова, которые ни в коем случае нельзя употреблять вместе: «коммуникация» и «кампания». Часто организации «подключают» связь, начинают общение с сотрудниками, только когда чувствуют в этом потребность. А затем снова их «отключают». Руководители не осознают, что вовлечение персонала и есть их повседневная работа. Если вовлеченность - это всего лишь кампания, а не «вот как нужно работать всегда», тогда кампания будет не только не эффективной, но и разрушительной. Почему? Потому что потушенные вспышки энтузиазма разочаровывают сотрудников и превращают их в циников.

Ничто не мотивирует так, как успех - материальный и ощутимый. Успех необходимо признавать и отдавать ему должное. Но если вы будете практиковать широко распространенные способы типа «продавец месяца», то дело - дрянь. Есть и другие методы. К примеру, Helios Award (регулярная награда, вручаемая руководством BP командам и отдельным сотрудникам, демонстрирующим понимание и преданность ценностям бренда компании) показывает сотрудникам, что их ответственность очень важна, ее ценят, и это не просто очередная PR-акция. Helios Award освещает лучшие наработки, тем самым вдохновляя сотрудников на новые подвиги.

Удивительно, но факт: когда речь заходит о вовлеченности сотрудника, оказывается, что многие компании не отслеживают эффективность его работы. Они даже не задаются такими, казалось бы, неизбежными вопросами: «А понимает ли сотрудник свои функции и обязанности?» или «Ощущают ли сотрудники позитивные изменения, происходящие в компании?» И даже если компании и отслеживают эффективность внутренних коммуникаций, то в любом случае не знают, что делать с полученными результатами.

Путь сотрудника

созидая вовлеченность
А теперь вернемся к нашим в самом начале упомянутым «слабым звеньям», «ни рыбе, ни мясу» и «наблюдателям». Сможете ли вы воспользоваться всей изложенной информацией для того, чтобы вовлечь и их? В некоторых случаях ответ будет отрицательным. Некоторые «слабые звенья» настолько оторваны от компании, что расставание с ними — оптимальный вариант и для вас, и для них. В других случаях в «слабых звеньях» обнаруживается немалый потенциал, благодаря которому они могут стать величайшими «чемпионами». Беда в том, что они хотят верить, да не могут. И чаще всего их вины в этом нет, во всем виновата сама организация. Если вы предоставите таким сотрудникам неопровержимые доказательства, то их вера станет первым шагом на пути к чемпионству. Однако чаще всего таким сотрудникам просто приходится глотать неубедительную ложь.

Когда-то AT&T была одной из самых успешных компаний США. Сегодня нет сомнений в том, что она в скором времени пойдет на дно, а ее облигации — всего лишь мусор. Она долго шла под откос, и в то время были предприняты многочисленные попытки создать «новую AT&T». Дик Мартин, бывший вице-президент по связям с общественностью, вспоминает в своей книге, как неудачны они были. «Все кампании фокусировались на внешнем, а не на внутреннем, — пишет он. — Их целью было убедить внешний мир в том, что он недооценивает фирму. Но если всем этим попыткам предшествовали эффективные внутренние кампании, тогда бы мы не возводили замок на песке. Ни один человек, работающий в AT&T, не принял наше послание на веру, ведь оно противоречило тому, что он знал о компании по собственному опыту.

Иногда и чисто машинальная вовлеченность, и внутренняя коммуникация становятся источником проблем. Для того чтобы вовлеченность работала, необходимо объединить директоров, маркетинговые и кадровые ресурсы, которые должны вести к общей цели. Но чаще всего их раздирают междоусобные войны. Маркетологи, раздраженные тем, что сотрудники не выполняют того, что обещали потребителю, пытаются прорваться на территорию кадровых ресурсов. А те в свою очередь ищут возможность влиять не только на кадры, их обучение, а также условия работы, но и стать «стратегическим» партнером руководителя. Война за власть и территорию моментально сводит на нет всю работу по повышению уровня вовлеченности.

Когда исследователь одной из бизнес-школ Джоди Хоффер Джиттелл решила докопаться до причин, которые сделали Southwest Airlines чемпионом в США, она обнаружила, что залогом ее успеха стали стремление сотрудников к общей цели, обмен опытом и взаимоуважение. А в компании American Airlines внутренние распри достигли предела. Один из ее сотрудников заметил: «Все они думают, что лучше других. Сотрудники, продающие билеты, думают, что они лучше тех, кто досматривает багаж. Сотрудники, которые досматривают багаж, думают, что они лучше уборщиков самолетов. А уборщики самолетов свысока смотрят на уборщиков здания аэропорта».

	Минимум, %	Максимум, %
Чемпионы	8	72
Наблюдатели	1	17
Потерянные	12	47
Слабые звенья	8	63
Источник: Enterprise IG, исследование 2000-2005 годов, опрошено 75 тыс. сотрудников 25 международных компаний

не сворачивая с пути
«Каждый ответственен за позиционирование нашего бренда. А все, что мы делаем, либо укрепляет бренд, либо подрывает его авторитет» (Арун Сарин, исполнительный директор Vodafone).

В индустриальный век все, что было нужно, это приставить сотрудников к станкам и следить за тем, чтобы они не сходили с места. Если ум и сердце оставались дома, это никого не беспокоило, потому что ум и сердце для станка - все равно что аппендикс, ненужный рудимент. Но сегодня все больше и больше компаний осознают, что существуют задачи, которые не по зубам ни станкам, ни машинам, ни компьютерам. Ну как машине вглядеться в будущее и представить альтернативные возможности, как ей стать креативной, где ей взять чувства, мотивацию, стремление к цели, наконец? А без всего этого существование компании немыслимо. И стоит нам это осознать, как откроется новое направление: мы пойдем по пути не преуменьшения, а преувеличения нашей зависимости от своих сотрудников.

Бренд и вовлеченность - составные части нового направления. Бренд становится для организации центральным, образующим звеном. Бренды дают ответы на те три вопроса, на которые должна ответить каждая организация: чего она хочет достичь, почему она хочет этого достичь и как она может это сделать?

Бренд - это глагол, а не существительное. Мы должны вовлечь сотрудников в строительство бренда. Нам необходимо, чтобы и бренд вовлекал сотрудников. Мы обязаны установить бесперебойную связь между брендом и вовлеченностью, и связь эту не может игнорировать ни один совет директоров.

16.10.2006  Журнал "Индустрия рекламы"