Интервью: Сергей Галицкий, владелец сети «Магнит»

Летом Сергей Галицкий много бегал. Он поехал на чемпионат мира по футболу и купил билеты на пятнадцать игр. Некоторые игры проходили в один день с разницей в два часа, и, чтобы успеть, Галицкому приходилось сразу после окончания одной игры бежать 5 км до машины (ближе оставить было нельзя), а потом мчаться со скоростью 200 км/час в другой город. Опоздал только два раза. Только вот удар Зидана головой по Матерацци во время финала Галицкий не видел. Но не потому, что опоздал.

– А его никто, кто любит футбол, и не видел,– объясняет Сергей Галицкий.– Ты же следишь за игрой – зачем смотреть на противоположную сторону, когда мяч на другой половине поля? Даже если там вратарь застрелится, никто не увидит.

Сергей Галицкий хорошо знает, что можно натворить, пока мяч на другой стороне поля. Когда все думали, что голевые моменты случаются только у столичных ворот, он по-тихому открывал на Кубани свои продуктовые дискаунтеры «Магнит» – и преуспел. За такую тактику Сергея Галицкого стали даже сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.

– Да ну, с ума сошли,– отмахивается Галицкий.– Уолтон был великий человек. А я «кубаноид» – сижу в Краснодаре, открываю маленькие магазины.

Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел компанию на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. Правда, все это Галицкий не считает большим достижением. Потому что хочет больше.

Поработав клерком, Галицкий решил взять у новых банковских знакомых кредит и открыть свое дело – закупать парфюмерию и косметику оптом и продавать ее магазинам. Скоро он начал понимать, что нужно приобретать, как перевозить товар и где его реализовать. Компания начала расти, открывать филиалы и стала одним из крупнейших дистрибуторов парфюмерии и косметики, хотя всегда балансировала между пропастью и небольшой прибылью.

– Мы были не толстой свиньей, а худой, которая все время бегает и ищет в лесу яблоко,– говорит Галицкий.

В 1995 году худая свинья нашла свое яблоко – компания получила право стать эксклюзивным дистрибутором Procter & Gamble в южном регионе. Впрочем, контракт превратился в яблоко раздора: парфюмерный гигант потребовал разделить бизнесы, чтобы распространением его товара занималась отдельная компания.

«Трансазию» и налаженный дистрибуторский бизнес, который приносил около $70 тыс. прибыли в месяц, Галицкий отдал своим партнерам («Трансазия» до сих пор поставляет продукцию P&G). А себе забрал новую компанию «Тандер» с остатками бизнеса (чтобы у партнеров не оставалось денежных претензий, пришлось обратиться за помощью к приятелю, столичному банкиру Алексею Богачеву – он стал акционером «Тандера»). Владелец «Магнита» говорит, что променял бизнес с понятными перспективами на шар в поле.

– Ну, вы же не думаете, что я пожалел,– улыбается Галицкий, барабаня пальцами по столу.

Когда-то Владимир Гордейчук был штурманом дальнего плавания, потом пришел в дистрибуторскую компанию Галицкого простым водителем. Он знал английский язык и от нечего делать переводил продавщицам надписи на флакончиках. Переводил так хорошо, что скоро стал главным партнером и наставником Галицкого в философии. От Гордейчука тот узнал об удивительных законах диалектики, таких как законы познания через сравнение и перехода количества в качество. Галицкий утверждает, что успех «Магнита» объясняется умом и энергией Гордейчука в той же степени, как умом и энергией его самого.

Владелец «Магнита» утверждает, что, решив заняться продуктовыми магазинами, стал открывать точки на 300–400 кв. м, потому что такие площади легче всего было найти на вторичном рынке, не связываясь с чиновниками: их настроения Галицкий улавливать не умеет. Арендовал он эти магазины потому, что на покупку денег не было. И еще Галицкий говорит, что стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей потому, что стремился избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых пугали его московские журналисты.

– Я спросил себя: а когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour?– объясняет Галицкий.– Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет,– никогда. Этот ответ меня удовлетворил.

«Магнит» жестко обращался с поставщиками и экономил на сервисе, чтобы держать в магазинах низкие цены. Ведь чем можно торговать в таких городах, как не товарами по невысоким ценам? По высоким их бы никто не стал покупать.

Получается, что миллиардером Галицкий стал по стечению обстоятельств. Модель бизнеса, которую он вынужден был принять, оказалась удивительно жизнеспособной.

– У «Магнита» здорово отлажена система выхода в новые регионы – это их главное преимущество,– говорит генеральный директор «Пятерочки» Олег Высоцкий.

Например, нереактивный региональный рост компании «Дикси» принято объяснять проблемами с персоналом, трудностями с выбором хороших мест и противодействием местных властей и конкурентов – компания, как и «Тандер», развивает свою сеть самостоятельно, а не раздает по регионам франшизу.

– Персонал, места, власти – все одно и то же,– кричит Галицкий.– Но мы открываем по магазину в день. Честно, не понимаю, что мешает делать это другим. Я же вижу, что это несложно.

– Это же глупость! Попросил сала, а тебе еще пирожное принесли,– делится Галицкий наболевшим.– Заказывал, не заказывал – неинтересно. Должен лопать.

Даже финансовые аналитики в восторге от образа мыслей владельца «Магнита» – одна из последних презентаций закончилась бурными аплодисментами. «Человек фантастической энергетики,– делится впечатлениями представитель одного из банков.– У него нестандартный взгляд на все вопросы».

Есть чему аплодировать. Это шесть лет назад Галицкий, как и все, пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1 тыс. позиций. Меньше чем через год слово «дискаунтер» Галицкий заменил на «магазин у дома по низкой цене».

– Узкий ассортимент возможен, когда весь товар нормального качества, а у человека все в порядке с кошельком,– объясняет Галицкий.– А когда с кошельком плохо, надо держать не два вида пельменей, а десять: на каждый кошелек – свой товар.

Ассортимент теперь приспосабливают к вкусам и потребностям каждого региона. Мало того, в «Магните» стали нарезать сыр и колбасы, торговать разливным пивом и готовой едой. При этом Галицкий не стесняется презрительно относиться к любым продвинутым методам торговли, которые пока считает преждевременными: например, инвестициям в яркие вывески, масштабные рекламные кампании и даже мерчендайзинг.

– Человек приходит в наши магазины четыре раза в неделю,– объясняет Галицкий.– Надо быть полным идиотом, чтобы не запомнить, где что лежит.

Вопрос о столичных рынках и вовсе вызывает у Галицкого саркастические колики.

– Вы думаете, рубль, заработанный в столице, чем-то отличается от рубля, заработанного в Урюпинске? Может, там написано «рубль, заработанный в Москве» и подпись – Геращенко?

Впрочем, понять, где он говорит всерьез, а где нет, сложно. Галицкий признается, что иногда специально занимает неправильную позицию, чтобы «вытащить своих людей из раковины».

– Важное качество сильного коммерсанта – умение неожиданно сказать об очевидных вещах, что это все фигня,– полагает он.– Надо иногда людей в шоковое состояние вводить. Атмосфера электризуется, электризуется – бац, что-то родилось.

Харизматичные российские ритейлеры, такие как владелец «Евросети» Евгений Чичваркин или хозяин «Эльдорадо» Игорь Яковлев, ездят по стране, лично инспектируя магазины. Да и Сэм Уолтон облетел всю Америку на своем самолете. Галицкий почти не выходит из своей гипсокартонной тюрьмы, а если и испытывает потребность посмотреть на магазин, идет в ближайший «Магнит». Но даже там сотрудники не избалованы вниманием начальства, поэтому продавец может себе позволить выйти на работу без беджа, в тренировочном костюме и домашних тапочках.

Экскурсии по магазинам Галицкому полностью заменяет информационная система «Тандера», которую он считает одним из главных конкурентных преимуществ. Она позволяет в реальном времени следить за перемещениями всех товаров во всех магазинах. В сети, например, существует правило: если скопилась очередь из пяти человек, должна открываться новая касса. Система позволяет узнать, какие магазины накануне нарушили правило, она анализирует интервал между покупками и показывает магазины, где на одной кассе интервал был маленький (это значит, что стояла очередь), а другие не работали.

Но иногда система дает сбой. Так, совсем недавно «полетели индексы», из-за чего компьютер стал медленнее обрабатывать данные, и распределительные центры «Магнита» могли не получить заказы в срок. Галицкому пришлось остаться в офисе до трех часов ночи.

– Что делали?– спрашиваю.

– Бегал и орал на всех матом,– отвечает Галицкий.

– Я маленький человек высокого роста,– говорит он.– Встаю утром, как все, чищу зубы. Меня может жена отругать. Если ударить меня по почкам, мне больно. Удивительно, что вся эта махина работает, причем уже давно в автономном режиме.

Упоминая автономный режим, Галицкий скромничает. Коридор, в котором он иногда задумывается,– это передовая российского ритейла. Именно там главный ритейлер Сергей Галицкий проводит большую часть рабочего времени. Он останавливает пробегающих сотрудников или врывается в кабинеты и обрушивает на менеджеров вопросы, не стесняясь даже чужих.

– А ты про завод «Альпен бир» что-нибудь знаешь?– интересуется Галицкий, врываясь в кабинет топ-менеджера «Магнита».– Хорошее пиво?

– Николаич, я пива вообще не пью, но люди, которые пробовали, говорят, что среднее.

– Чуть выше среднего,– уточняет гость.

– Вы как любитель пива с чем сравниваете? Оно же «живое»,– переключается на него Галицкий. Гость говорит, что сравнивает не с «живым», а с некоторыми местными сортами.

– Ну, в некоторых регионах вообще хорошего пива быть не может,– кривится Галицкий.– Я вам объясню, почему. Вода дерьмовая.

Причем говорит так громко, что слышно не только в коридоре, но и во всех остальных кабинетах на этаже. Благодаря такой технологии менеджмента в курсе всего происходящего не только Галицкий, но и все остальные обитатели коридора тоже. В «Тандере» даже должности топ-менеджеров условны – в компании принято меняться местами. Сейчас, например, Галицкий занимается логистикой, а Гордейчук – продажами, а через год поменяются. Технология помогает освежить взгляд. «Иногда защитники голы забивают, а нападающие неплохо обороняются»,– поясняет Галицкий.

– Николаич, мы дегустировали это пиво, когда выбирали частную марку, оно проиграло.

– Ну, ясно, но ты посмотри, как он снова надегустировался!– смеется Галицкий, указывая на своего коллегу.

– Только треть кружки выпил, оно же «живое»,– оправдывается менеджер.

Галицкий прощает своим парням многое, чего иной бизнесмен не простил бы. Год назад один из «топов» пришел и положил на стол заявление об уходе, потому что потратил несколько сот тысяч долларов на пол распределительного центра под Краснодаром и ошибся с материалом. Пол весь в дырах – теперь придется потратить столько же, чтобы постелить новый.

– С ума сошел?– закричал на него Галицкий.– Я истратил на тебя кучу денег! У меня больше нет таких дорогих менеджеров! Иди и работай!

Галицкий не только не уволил провинившегося, но и подарил ему акции «Магнита» – так же, как и девяти другим топ-менеджерам, которые работают с ним со дня основания компании (в целом им принадлежит около 8% «Тандера», общая стоимость подаренных Галицким акций составляет около $184 млн).

– Я, конечно, глотнул эти деньги, но, думаю, он это оценил,– говорит Галицкий.– Просто без всех этих парней я бы компанию не построил. Они реальные черти, положили десять лучших лет жизни на «Тандер», сидели тут днем и ночью. Когда московские люди узнали, сколько у меня топ-менеджеры получают, смеялись. Я говорил: парни, терпите. И не обманул.

– А можно еще кофе?– просит Эдуард Сметанин у секретарши.– Человек в пять утра выехал.

Менеджеру крупной транснациональной корпорации, о котором заботится Сметанин, и вправду стоит промочить горло. Сметанин сообщил ему: если его великая транснациональная компания хочет «работать через прокладку», то есть поставлять товар в распределительные центры не напрямую, а через дилеров,– пусть работает, но тогда ей придется заплатить бонусы, которые уравняют в цене «Магнит» и дилера.

У «Магнита» шесть распредцентров в разных регионах, общей площадью 74 тыс. кв. м. Они позволяют снижать наценку, сокращать складские площади в магазинах и полностью контролировать поставки. У «Пятерочки» 70 тыс. кв. м, но только в Петербурге и Подольске, причем петербургская сеть намерена построить в ближайший год один распредцентр, а «Магнит» еще два – разрыв только увеличится (правда, Олег Высоцкий полагает, что техническое оснащение складов «Магнита» пока далеко от совершенства).

Менеджер транснациональной компании отвечает Сметанину, что не может предложить «Магниту» такую же цену, какую дает дистрибуторам, потому что для последних у компании совсем другие условия работы.

– Это нереально,– голос у транснационального менеджера срывается, несмотря на кофе.

– Человек в космос полетел?– спрашивает Сметанин.– Это было более нереальное дело. Мы отжали несколько крупных компаний, гораздо крупнее вас. Точили-точили, точили-точили. Доточили. И вас сломаем.

По сведениям источника СФ, знакомого с историей взаимоотношений «Магнита» с поставщиками, одной из таких компаний была P&G. «Точить» друг друга P&G и «Магнит» стали еще шесть лет назад, когда «Тандер» хотел сократить общий ассортимент до 1 тыс. позиций, а P&G хотел продавать в «Магните» 100 позиций. В Краснодар даже прилетал один из топ-менеджеров, который хотел показать, как надо уламывать строптивых ритейлеров. Не уломал. Галицкий вывел десять позиций P&G из ассортимента. А также сказал: если компания не извинится, «Магнит» через месяц выведет еще десять. Противостояние длилось долго, но сейчас P&G поставляет товары напрямую на склады сети Галицкого, хотя остальные сети работают с компанией через эксклюзивных дистрибуторов.

Теперь же, по данным СФ, «Магнит» «точит» компанию Mars. «Тандер» в 2005 году открывал по одному магазину в день, а Mars предложил условия хуже прежних. Галицкий вывел всю ее продукцию из ассортимента и начал разрабатывать собственные марки, напоминающие марки Mars. На прилавках уже появились, например, шоколадный батончик «Макс», кокосовые батончики «Белонти» и собачий корм Roxy Dog. Галицкий не комментирует отношения с поставщиками, но утверждает, что сейчас частные марки занимают 10,5% в обороте компании, а реалистичной зоной комфорта считает показатель в 30%.

Менеджер транснациональный корпорации говорит Сметанину, что готов согласиться на условия «Магнита», если компания задумается над ассортиментом конкурирующих транснациональных корпораций. Правда, менеджеру невдомек, что он предложил поразмышлять над ассортиментом тех компаний, над которыми «Магнит» и без него уже сам задумался.

– Качели качаются после чего?– спрашивает Сметанин.– После того, как их раскачать. Можешь идти к своим боссам и доложить, что сломал Сметанина.

Машу руками и ногами
В 1998 году, когда «Тандер» открыл первый большой распредцентр, Галицкий приехал на новый склад и увидел, что все сделано неправильно, из-за ошибки с размером поддонов товар невозможно было хранить. Галицкий говорит, что ему захотелось нанести американскому консультанту, который работал над новым складом, сравнимый физический ущерб. Присутствовавший при сцене нанесения ущерба менеджер L’Oreal признался потом, что испытал эстетическое удовольствие, хотя американца Галицкий так и не догнал.

– Мне за многое стыдно, я делал немало неправильных вещей,– говорит Сергей Галицкий.– Я же южный человек, в запале машу руками и ногами. Однажды прыгнул через стол и набросился на поставщика. Я переболел всеми болезнями этого общества: садился нетрезвым за руль, машина у меня переворачивалась. Мне не нравится, что я таким был.

Теперь Галицкий другой – чтобы выплеснуть отрицательную энергию, гоняет на Ferrari, которую его жена называет бешеной табуреткой, но делает это он исключительно в трезвом виде, потому что будет обидно разбиться с такими деньгами. Свой капитал Галицкий считает достижением, а созданную компанию – нет, потому что еще неизвестно, выживет ли она.

Ведь конкуренция, по сути, еще не началась. А на рынке гипермаркетов, которые только начинает строить «Тандер», она еще меньше, поэтому Галицкий и не боится отступать от первоначальной стратегии успеха.

– Мы построим коробки там, где конкурентов нет, поэтому покупатели позволят нам совершить ошибку»,– говорит Галицкий.

Олег Высоцкий отзывается о последней инициативе соперника одобрительно:

– Любой ритейлер, который хочет достигнуть лидерства, должен развивать несколько форматов. Вопрос в том, получатся ли у «Магнита» гипермаркеты.

Галицкий и сам называет себя начинающим ритейлером, которому еще предстоит много сделать, чтобы накопить как минимум полмиллиарда свободных денег. Их он не прочь инвестировать в покупку российского футбольного клуба. И «Магнит», продающий дешевые продукты в не очень хороших магазинах не самым обеспеченным жителям России, находится в выгодном положении. Здесь есть, что улучшать. Галицкий и улучшает, выкупая магазины в собственность, увеличивая инвестиции в оборудование и даже подумывая о первой рекламной кампании «Магнита».

– Я снимаю шляпу, магазины все чище и больше,– восторгается совладелец «Евросети» Евгений Чичваркин.– Если он к гипермаркетам добавит еще автолавки, весь сок из рынка выжмет.

Владелец «Магнита» и сам понимает, что быть начинающим – значит иметь возможность для роста.

– Это же хорошо, что у нас все плохо,– говорит Галицкий.– Если все хорошо и у тебя такая прибыль, тебе надо заняться чем-то другим. А если тебе столько можно улучшить – это же фантастическая вещь.

Максим Котин
16.10.2006  Секрет фирмы