Красные директора

Низшая менеджерская позиция в Coca-Cola ненамного престижнее должности уборщицы. Первые торговые представители, нанятые Coca-Cola в Москве, не знали, плакать им или смеяться, когда перевели внутреннюю инструкцию для своих американских коллег. “Там было написано что-то вроде: "Не вонять. Завязывать шнурки. Чистить зубы"”, — вспоминает Игорь Столяров, гендиректор телекоммуникационной компании “Оптителеком”. В далеком 1992 г. выпускнику МГИМО было обидно, но сейчас он вспоминает о работе в Coca-Cola с благодарностью.

Как и большинство его бывших коллег — выпускников МГУ, МФТИ, МГТУ имени Баумана и других престижных вузов, начавших в Coca-Cola с самых низов. Из этой компании вышло, пожалуй, рекордное число будущих “звезд” российского бизнеса. Ведь за Coca-Cola в Россию потянулись другие западные компании, которым остро требовался персонал. А за ними о кадрах задумались и отечественные фирмы. Вот большинство торговых представителей Coca-Cola первой волны и сделали за короткое время головокружительные карьеры. Они всегда мечтали о большем, чем просто не вонять и завязывать шнурки.

“Coca-Cola одной из первых начала учить русских строить бизнес по-западному”, — говорит HR-директор компании Alcoa Russia Руслан Ильясов. “Coca-Cola — это школа”, — рифмует коммерческий директор Pernod Ricard Олег Букин. “Лучшая бизнес-школа на постсоветском пространстве!” — добавляет гендиректор “СладКо” Александр Михайлов. “Компания с тщательно проработанными бизнес-процедурами. Люди, которые прошли через Coca-Cola, как будто получили степень MBA”, — вторит Ильясов.

Но… “Как всякую школу, эту тоже надо покинуть”, — говорит Букин. Никому из “выпускников” возвращение в Coca-Cola не привидится и в страшном сне.

СИСТЕМА ФИЛЬТРОВ

Бывшие “кокакольщики” 2-3 раза в год собираются вместе. Вспоминают и хорошее, и плохое — без любви к “alma mater”, но с уважением и гордостью переживших самую суровую в российском бизнесе “учебку”. “Система там очень жесткая, порой было тяжеловато. Но раз компания продержалась в лидерах больше ста лет, это доказывает, что лучше системы никто не придумал”, — говорит Александр Грубман, операционный директор компании “Северсталь-ресурс”.

Выпускник Бауманки Владимир Филипцев (сегодня он директор Wrigley по продажам в России) пришел в Coca-Cola в августе 1992 г. “Нанимался полтора месяца, — с легким содроганием вспоминает он. — Сначала был письменный тест для 30 человек, потом два собеседования на уровне рекрутингового агентства, а потом еще семь или восемь интервью в самой компании”. Филипцева допросили все топ-менеджеры, от главного бухгалтера до гендиректора. В итоге он стал первым торговым представителем Coca-Cola, отвечавшим за розничные продажи.

Спустя несколько месяцев прошел еще один массовый набор торговых представителей. Среди них был и пятикурсник Столяров: “Сдал в декабре сессию и сразу пошел наниматься. Ни паспорт, ни трудовую не спрашивали”. Вместо документов потребовали продемонстрировать познания в английском языке: “Компания привередничала, брала только самых лучших. Хотя английский был совершенно не нужен менеджерам, которые работали с универсамами и торговыми палатками”.

“Coca-Cola их как будто в космос отправлять собиралась, — смеется Ильясов, работавший в то время директором по персоналу завода "Кока-Кола Рефрешментс Москоу". — У меня были реальные проблемы с ребятами из производственного подразделения, которые просматривали сто кандидатов и не выбирали никого”.

На конвейере завода можно было встретить и кандидатов наук, и выпускников консерваторий. Деньги по меркам голодных 1990-х Coca-Cola платила бешеные. “Мне положили зарплату из двух частей — 7000 руб. плюс $300, — рассказывает Ильясов. — Моя жена чуть в обморок не упала”. Торговые представители тоже не жаловались. “Я снимал квартиру за $4, — говорит Столяров, — а платили $220 плюс 2000 руб. на такси”.

“Для Coca-Cola это были небольшие деньги, особенно если учесть, что она получила возможность сманить лучших людей на рынке труда. Так же поступали Mars и Procter & Gamble”, — говорит директор по продажам Grohe Алексей Пермяков, который начинал работать как раз в Mars, а в Coca-Cola перешел лишь в 1996 г.

Почему Coca-Cola дала рынку больше сильных управленцев, чем другие западные первопроходцы — Mars или Procter & Gamble? Нет, конечно, у них тоже есть “звездные” “выпускники”: инициатор “желтополосатого” ребрендинга “Билайна” Александр Изосимов, бывший гендиректор “Мултона” Александр Критский, можно вспомнить и других. Но Coca-Cola оказалась все же более производительной кузницей кадров. Бывшие продавцы газировки считают, что все дело в особой культуре этой компании.

ТЯЖЕЛО В УЧЕНИИ

На первом месте в Coca-Cola была жесткая дисциплина. “Торговый представитель должен был в 8.55 зайти в офис, в 8.56 опуститься на стул, в 8.58 ему можно было налить кофе, в 9.01 он уже должен был уехать на маршрут, — перечисляет Столяров. — Всех, кто задерживался в офисе до 9.02, наказывали”.

В день торговый представитель должен был посетить минимум 25 точек, из них в 15 у него должны были что-то купить. Процедура общения с клиентом была подробнейшим образом регламентирована. “Мы учили это как мантру. Семь шагов: поздороваться, проверить, как работает оборудование, проверить выкладку, провести переговоры, ответить на возражения, оформить заказ и договориться о следующей встрече”, — у национального директора по работе с ключевыми клиентами группы Heineken Александра Астрелина эта инструкция и по сей день отскакивает от зубов.

У производственников была своя школа. Грубман до Coca-Cola восемь лет проработал на советских предприятиях. Для сложившегося хозяйственника работа в Coca-Cola стала переворотом сознания. “Когда мне американский директор говорил, как все будет, я отвечал ему, что это невозможно, — говорит он. — Все было по-другому. В разы меньше людей, более простая и прозрачная структура управления”. Американец объяснил все на деле. Грубман принял участие в постройке первого российского завода Coca-Cola с нуля.

Практика подкреплялась теорией. Из головного офиса регулярно заезжали высшие менеджеры, которые читали лекции. В компании это называли не иначе как “Университет Coca-Cola”. “Читали очень сильно. Поскольку у меня не было до тех пор опыта обучения бизнесу, все это легло на чистый мозг. Coca-Cola все хорошо разложила, систематизировала”, — искренне благодарит бывшего работодателя генеральный директор Sitronics CE Владимир Левченко.

Филипцев вспоминает, как часами изучал американские методички: как правильно выстраивать маршрут, как делать зонирование. Итог удивил его самого: “Мы с коллегами создали первую систему маршрутов продаж в России. Я горжусь этим, поскольку ничего подобного до нас никто не делал”.

Маршруты выстраивали по секундомеру. “Мы брали карту и втыкали в нее булавки, обозначая торговые точки, — рассказывает Филипцев. — На иголочки натягивались тонкие резиночки, которые обозначали дневной маршрут, а потом все это ограничивалось ленточками. Это были границы маршрута каждого торгового представителя”.

Учебой и тренировками “в поле”, впрочем, дело не исчерпывалось. Бывшие “кокакольщики” со смешанными чувствами вспоминают еще об одном ноу-хау Coca-Cola.

ДРУЗЬЯ И ВРАГИ

“Мы даже и подумать не могли, чтобы купить банку Pepsi”, — вспоминает Букин из Pernod Ricard. Он до сих пор покупает только один вид газировки. Как-то Букин встретился на точке с конкурентом из PepsiCo. Поздоровались, обменялись ручками. Рассказал об этом начальнику и был потрясен его реакцией: “Как же ты мог ему руку пожать, он же конкурент!” Противники называли друг друга “красные” и “синие”. “Был в этом некий пионерский задор”, — с некоторым даже удовольствием вспоминает Букин.

“Вы наверняка слышали рассказы, что в Coca-Cola зомбируют сотрудников. В этом есть доля правды. Умного человека трудно зомбировать, но если делать это настойчиво и регулярно, все равно на психику действует, — рассказывает Столяров из "Оптителекома". — Знаете популярную байку, что торговым представителям перед выходом на маршрут показывают ролик, в котором красные бомбардировщики с логотипом Coke кружат над развалинами завода PepsiCo? Так вот, это не байка, я его лично видел”. “Ну да, были такие смешные ролики, не предназначенные для телевизора, — подтверждает Букин. — Ничего особо криминального. Ну да, PepsiCo там присутствовала”.

Зато о другом способе поднятия корпоративного духа все бывшие торговые представители вспоминают исключительно тепло. Это называлось truck training, припоминает Столяров. Раз в месяц каждого сотрудника — неважно, бухгалтера ли, маркетолога — отправляли на склад поработать грузчиком. “Очень интересная штука, сильно помогает мобилизоваться и почувствовать себя в коллективе, — восхищается Столяров. — Этакая экстремальная разновидность модных нынче корпоративных тренингов”.

И все же менеджеры из Coca-Cola побежали.

НА ВЗЛЕТ

“Причина моего ухода была только одна — амбиции”, — говорит Левченко из Sitronics. На стороне “кокакольщикам” предлагали куда большие деньги и лучшие позиции, чем в родной компании. “Такая у них стратегия, — пожимает плечами генеральный директор компании "Нидан-Соки" Андрей Яновский. — Платят хорошую, но не гигантскую зарплату, предоставляют солидный соцпакет. Но на повышение рассчитывать трудно. И еще одна особенность: когда в России все плохо, начальниками становятся русские. Когда наступает стабильность, на руководящие посты возвращаются иностранцы”. Переманивают, впрочем, и иностранцев — этой весной, к примеру, на должность предправления “Вимм-Билль-Данна” перешел ирландец Тони Майер, проработавший в Coca-Cola больше 30 лет.

“Перекупщики” платят щедро. Левченко в 1995 г. ушел на должность гендиректора торгового дома “Никитин” на зарплату в 6 раз выше, чем получал в Coca-Cola. Филипцев, покинувший Coca-Cola в 2000 г., сразу получил пост коммерческого директора Roust Inc и вдвое большую зарплату. “Компании осознанно платили премию, чтобы получить человека со знанием бизнес-технологий”, — говорит он.

В Roust Филипцев наладил дистрибуцию “Русского стандарта” и импортного алкоголя: “Привнес дисциплину и порядок. Разработал мотивирующую систему скидок для дистрибуторов”. Филипцев даже создал собственное ноу-хау — привязал скидку дистрибуторов к их рыночным показателям, которые измеряла ACNielsen. В Roust о Филипцеве вспоминают хорошо.

“Все хотят нанять управленцев, прошедших такую школу. "Марсиан" (работавших в Mars. — ) или "кокакольщиков" — их ведь сразу видно”, — говорит Марина Ялымова, старший консультант компании RosExpert, специализирующейся на executive search. Надежды работодателей обычно оправдываются.

Руслан Ильясов, проработав два года в ЮКОС РМ директором по персоналу, перешел в SUN Interbrew. Вместе с Александром Грубманом, который перешел туда же на пост директора по операциям, он перетряс пивоваренную компанию в буквальном смысле до основания: “Нам пришлось сменить 80% руководящего состава на купленных компанией заводах. А общая численность персонала сократилась более чем на 20%”. “До моего прихода это были обыкновенные советские заводы, — вторит Грубман. — Там работали хорошие люди, но с совершенно архаичным менталитетом”. Была и еще одна проблема: непонимание между российскими сотрудниками и иностранцами. Поскольку у Грубмана был опыт работы на советских предприятиях, проблему он быстро устранил. “Мне было легко, я знал, как это делать. Эти люди находились в той же ситуации, что и я, когда пришел в Coca-Cola”, — улыбается он.

Андрея Яновского сманили в “Нидан-Соки” с должности главы новосибирского завода Coca-Cola. “Владельцам потребовалось реструктурировать компанию, сделать ее максимально прозрачной, чтобы можно было выйти на рынок заимствований”, — говорит он. “Нидан-Соки” уже разместила два выпуска облигаций на общую сумму 1,85 млрд руб., теперь готовится к IPO.

Параллельно Яновский оптимизировал продажи, налаживал новые каналы дистрибуции. Все — в режиме очень строгой экономии. “Штат прирастал не в количестве, а в качестве, — объясняет свою стратегию Яновский. — Для каждой работы должен был быть свой функционал, который я четко прописал, структурировал обязанности сотрудников”. Начал с отдела продаж, потом занялся логистикой. При этом удержался от соблазна построить систему прямых продаж а-ля Coca-Cola, которую изучил досконально.

“Я не мог себе позволить играть в прямые продажи. У меня не было ни персонала, ни структуры, ни финансовых возможностей, — рассказывает он. — Поэтому поступил просто: перевел все продажи на дистрибуторов. Отдал им все, что мог”.

Яновский разделил партнеров на три категории: эксклюзивных, тех, кто работал не только с “Ниданом”, но соки покупал только у него, и “всеядных”. “Приоритетных клиентов обслуживаю сам. С последними работаю лишь в самых крайних случаях”, — рассказывает он.

В Новосибирске “Нидан” построил новый завод и запустила его в рекордные сроки. Для этого “Нидан” заключил соглашение с PepsiCo о розливе соков Tropicana. Этот завод первым в России начал выпускать сок в упаковке объемом 2 л. В прошлом году на “Нидан” пришлось 50% всех продаж такого сока.

“Люди из Coca-Cola знают, как мотивировать торговцев. Мы их опыт анализируем, даже передираем их учебные фильмы”, — комментирует Александр Костиков, директор по работе с инвесторами холдинга “Лебедянский”, главного конкурента “Нидан-Соков”.

Однако отношения между экс-сотрудниками Coca-Cola и их новыми работодателями далеко не всегда так безоблачны. Недавно Игорь Столяров ушел с поста генерального директора представительства Whirlpool. С одной стороны, пригласили в амбициозный проект — создавать почти с нуля нового оператора дальней связи, конкурента “Ростелекому”. С другой, признается он, дело не обошлось без трений с начальством.

До Whirlpool Столяров работал в “Мобильных ТелеСистемах”. “Про МТС можно писать книгу бизнес-кейсов в стиле McKinsey, про то, что они сделали неправильно. Но это будет серьезная книга. А про Whirlpool можно делать книгу комиксов, — ругается он. — По моим прогнозам, они уйдут с рынка в следующем году”. Столярова брали в марте — налаживать местное производство. Теперь Whirlpool обещает запустить производство в ноябре, а комментариев по поводу резких высказываний бывшего гендиректора не дает.

Два места работы за три года сменил Денис Браузе, работавший в Coca-Cola кантри-менеджером в Северо-Западном регионе. В “Балтике”, куда он пришел во время серьезного кризиса — продажи компании упали на 17%, — ему не удалось вернуть темпы роста продаж на былой уровень. В “Дарье”, куда он вскоре перешел, случилась другая неприятность: собственники слишком рьяно пытались вмешиваться в управление. “Когда тебя заставляют делать реструктуризацию, не вникая, что так делать нельзя, это постоянный конфликт. Я не стал дотягивать до момента, когда меня сделают крайним, как в "Балтике", и ушел”, — говорит Браузе.

Сейчас у него собственный бизнес — Региональное агентство недвижимости. “Я очень рад, что рискнул. Это такое счастье, когда все зависит только от тебя”, — говорит он.

ВТОРАЯ ВОЛНА

Большинство фигурантов нашего списка “выпускников” Coca-Cola — далеко, конечно, не полного — пришли в компанию в начале 1990-х. А что же нынешние менеджеры Coca-Cola? Ждать ли рынку второй волны вырвавшихся на свободу управленцев?

“Боюсь, ее не будет. Нет кадров. Ситуация на рынке труда совершенно иная. Сейчас это считается дурным тоном — закончить филфак или мехмат МГУ и пойти работать торговым представителем”, — уверена старший консультант RosExpert Оксана Фещенко. Менеджеры первой волны согласны с Фещенко.

“Очень многое изменилось после того, как в 2001 г. "Хелленика" выкупила заводы Coca-Cola в России”, — рассказывает Браузе. Coca-Cola Hellenic Bottling Company — крупнейший боттлер Coca-Cola в мире. Сама The Coca-Cola Company лишь производит концентрат и занимается маркетингом, а розливом конечного продукта и продажами занимаются боттлеры.

“У боттлеров большая ориентированность на рентабельность. Это быстро стало ощущаться. Компания начала сокращать расходы где только можно, — рассказывает Браузе. — Меня лично заставляли сокращать фонд оплаты труда. Урезали программы обучения. Считается нормальным, что торговый представитель "живет" 5-6 месяцев, а потом уходит”.

Высшее образование, как указано на российском сайте Coca-Cola, теперь уже не обязательный пункт в анкете нанимающегося на работу. “Снизили планку!” — морщится Столяров. SM отправил по этому поводу запрос в саму компанию. “Наш отдел кадров не успевает дать ответы на ваши вопросы в связи с завершением процесса бизнес-планирования на следующий год”, — пришел ответ через две недели.