Взаимодействие между подразделениями маркетинга и продаж

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

·          Как могут взаимодействовать службы маркетинга и продаж

·          Кто главнее – маркетолог или продавец

·          Как исключить конфликты этих служб

·          Почему при правильной организации маркетинг определяет продажи

Также Вы прочитаете

·          Как Генеральный Директор ИД «Собака» контролирует взаимодействие служб маркетинга и продаж

Маркетинг в продажах или продажи в маркетинге

Нет иного способа согласовать интересы и действия подразделений сбыта и маркетинга, кроме как понять и реализовать истинную роль маркетинга в компании, то есть понять, в чем заключается набор присущих фирме маркетинговых функций (подробнее о том, чем должны заниматься маркетологи в компании, см. в статье «За что должна отвечать служба маркетинга», №1 – 2006), и наложить их на структуру компании. Возможно, для этого придется сломать прежнюю структуру, но ради способности бизнеса к выживанию, конкуренции и развитию на это стоит пойти. Можно выделить шесть основных вариантов взаимодействия отделов маркетинга и продаж в рамках одной компании в зависимости от уровня ее развития и стадии жизненного цикла.

Вариант 1. Все решает руководитель. До тех пор пока компания мала и все принципиальные решения исходят от одного лица, маркетинговые функции естественным образом оказываются в фирме на первом плане. Руководитель единолично решает, чем занимается компания, кто ее клиенты, каким образом организован сбыт. Система продаж строится с учетом особенностей продукта и клиентов, попадая в зависимость от маркетинговых решений и в подчинение к тому, кто эти решения формирует, – Генеральному Директору.

Вариант 2. Рассредоточение маркетинговых функций. Вместе с ростом компании начинается разделение властей и передача функций, сопровождаемая и уступкой полномочий. Закупкой, ценообразованием, рекламой, сбытом начинают заниматься выделенные для этих целей сотрудники или целые подразделения. При этом маркетинг обычно как отдельная область деятельности не рассматривается, никакого особого маркетингового подразделения не создается. Функции, относящиеся к этой сфере, рассредотачиваются: решение о выборе поставщиков и об условиях работы с ними оставляет за собой Генеральный Директор, подбор ассортимента осуществляет отдел закупки, выходные цены назначает, глядя на конкурентов, отдел продаж.

Вариант 3. Внешние признаки маркетинга. Бывает, что в компании остается набор очевидных функций, которыми заниматься некому: выставки, реклама в СМИ, информация в телефонных и отраслевых справочниках... Поскольку перечисленное соответствует внешним признакам маркетинга, сотрудника, нанятого выполнять эту работу, могут назвать не менеджером по рекламе, а маркетологом.

Вариант 4. Отдел маркетинга создан, но он обслуживает продажи. В компании появляется отдел маркетинга. К упомянутым функциям постепенно присоединяются другие, систематическое и качественное исполнение которых силами ранее занятых этим подразделений невозможно (например, сбор информации о рынке сбыта, прежде всего о товарах и ценах конкурентов, поиск информации о рынке поставок, в том числе о незадействованных поставщиках). При этом маркетинговое подразделение либо остается в рамках отдела сбыта, либо существует в качестве параллельной службы, занимающейся главным образом продажами. Подразделение выполняет порученные действия, но в нем не принимается сколь-нибудь значимых решений. Разработка маркетинговой стратегии, дающей возможность новых продаж (а не простая поддержка сложившегося положения со сбытом), осуществляется где-то в другом месте.

Вариант 5. Равноправие подразделений маркетинга и продаж. Осознание того, что маркетинг – это нечто более важное, чем просто обслуживание запросов отдела сбыта, приводит к решительным действиям. Статус маркетингового подразделения повышается, оно уравнивается в правах с отделом продаж. Руководители обеих структурных единиц подчиняются непосредственно Генеральному Директору либо изобретенной в 90-х годах фигуре коммерческого директора. (Второе предпочтительнее: взаимодействие отделов не тормозится очередями на прием к руководителю.) Но если основной принцип взаимоотношений начальников подразделений – это по-прежнему походы к директору и его последующее решение, значит, отдел маркетинга так и не занял должного места в структуре фирмы, а сам маркетинг – в головах ее руководителей.

Вариант 6. В компании появился директор по маркетингу и продажам. Мое мнение, что это лучший вариант. Такой руководитель участвует в формировании стратегии компании, предлагая и обосновывая решения, определяющие ее место на рынке. Он реализует стратегию через разработку продукта фирмы, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш. Основная оперативная зона его ответственности – доход фирмы, образующийся как разница между объемом реализации и себестоимостью (входной ценой) реализованного товара. Управление выбором поставщиков, ассортиментом, наценкой, продвижением марки, продажами – его епархия, где ему должны быть обеспечены все полномочия. Ему в подчинение отданы отдел маркетинга и отдел продаж. Принципиальное взаимодействие между этими подразделениями очень простое – его нет. Оба служат инструментами, оба работают по указаниям директора по маркетингу и продажам. Оперативное взаимодействие между сотрудниками отделов, естественно, существует – в рамках процедур, приказов, когда речь идет о стандартных вещах: запрос отдела сбыта на поставку товара сверх принятого ассортимента, план действий при проведении очередной акции на рынке и т. п. Существует и вне рамок, когда, например, происходит живой обмен информацией при обновлении ассортимента.

Именно при таком варианте распределения полномочий есть что вменить отделу маркетинга (точнее, конкретному должностному лицу) и есть за что спросить (а именно, за размер полученного фирмой дохода).

Рассказывает практик

Элина Золотова | Директор по корпоративным коммуникациям ОАО «Национальная компьютерная корпорация», Москва

«Национальная компьютерная корпорация» (НКК) – один из крупнейших игроков российского рынка информационных технологий. В корпорацию входят компании «Аквариус», «АНД Проджект», «Систематика», Landata и OCS.

Маркетинг отделять от продаж нельзя ни в коем случае! И отдел маркетинга, только обслуживающий продажи, – по-моему, это уже анахронизм. Правильно организованное маркетинговое подразделение в неменьшей степени отвечает за повышение объемов продаж, увеличение доли рынка, прибыльности и прочих финансово-экономических показателей, чем коммерческая служба.

Есть достаточно стандартное решение, которое мне представляется оптимальным: введение топ-должности директора по маркетингу и продажам. По статусу это вице-президент или заместитель Генерального Директора (в зависимости от того, как называется главное лицо в компании). Ему подчиняются департамент маркетинга и департамент продаж со своими руководителями.

Исходя из личного опыта должен заметить, что устройство отдела маркетинга, его функции и место в структуре фирмы могут быть иными, не укладываться в перечисленные шесть вариантов. Последний вариант, представленный едва ли не как единственно верный, на самом деле хорош лишь для наиболее простых иерархических структур и не будет лучшим решением при дивизионном построении бизнеса или для многофилиального сбыта. Он приведен скорее как удачный пример, поскольку при таком распределении полномочий функции отдела продаж являются частью маркетинговых и маркетинговое подразделение отвечает за конкретный конечный результат. То есть этот вариант отражает то, к чему надо стремиться при выстраивании структуры любого бизнеса.

Что главнее – маркетинг или продажи?

В наше время довольно часто можно столкнуться с ситуацией: маркетинговое подразделение (в лице руководителя или сотрудника) сетует на непонимание значимости этой функции. Отдел сбыта – опора и ведущая сила фирмы – считает маркетологов едва ли не бо2льшими нахлебниками, чем прочие структурные единицы. Руководители бизнеса пытаются выстроить отношения между продавцами и маркетологами – кто через подчинение одного отдела другому (редко), кто через утверждение функций и уравнивание статуса подразделений (тоже случается). Но чаще всего действует принцип «сами договорятся». Опыт учит, что договариваются они не столько между собой, сколько с директором, и права достаются сильному, а сильнее обычно сбыт. Собственно, из неопределенности или некорректно выстроенных отношений и вырастает непонимание руководителями и сотрудниками этих подразделений роли смежного отдела и даже своей собственной.

Как же руководителю компании определить, кому чем заниматься, кого над кем поставить, с кого что спрашивать, чтобы отделы продаж и маркетинга были заодно, чтобы с удвоенной энергией вместе вели фирму вперед? Давайте посмотрим, из чего состоит маркетинг. На мой взгляд, едва ли не в последнюю очередь из изучения цен конкурентов, рекламы и выставок. А в первую – из понимания рынка, состава потребителей, запросов выбранной категории потенциальных покупателей. Затем – из разработки комплексных мер по удовлетворению этих запросов. Потом – из извещения интересующей категории потребителей о готовности удовлетворить ее запросы наилучшим образом. И наконец – из реализации товаров (услуг) обещанным потребителю образом. То есть в моем представлении продажи – это тоже маркетинг. Точнее, одна из многих его составных частей.

В нашей компании маркетинговое подразделение появилось девять лет назад. На вновь образованную должность начальника службы маркетинга назначили самого результативного менеджера по продажам. Рассуждали так: ей же виднее всех, что нужно сделать, чтобы фирма могла больше продавать. Дали задание – ищи и предлагай. Через полгода сотрудница уволилась. Отдел маркетинга, таким образом, не появился, а толкового сотрудника потеряли. Причем посчитали, что сотруднику задача оказалась не под силу: придумать для фирмы маркетинговую стратегию – это тебе не сделку провернуть.

Иначе, наверное, и быть не могло. Потому что все сделали не так. Компания на тот момент в части маркетинга вообще-то делала все, что от нее требовалось. К 1996 году она была уже полностью ориентированной на удовлетворение запросов клиентов, но еще не выросла до такой степени, чтобы внутренние проблемы по объему и значимости сравнялись с проблемами клиентов, а то и заслонили их. И никакие дополнительные маркетинговые функции компании не были нужны. Если что и можно было сделать (но тогда еще не обязательно), так это передать управление этими функциями (и соответствующие полномочия) от первого лица фирмы главному лицу в маркетинге. Но как раз этого и не случилось: новоявленному управленцу не предоставили возможности ни управлять ассортиментом, ни регулировать цены, ни работать с контрагентами, ни на равных взаимодействовать с отделом сбыта – ни-че-го. Управление маркетингом осталось за высшим руководством, маркетинговые задачи уже решались разными подразделениями, никаких новых функций сотрудник себе не придумал, да и не мог придумать – все необходимое уже делалось.

Мне кажется, что до сегодняшнего дня во многих фирмах происходит нечто подобное. Создаются маркетинговые должности (службы, отделы, департаменты), которые соответствуют каким-то внешним признакам маркетинга (реклама, выставки, мониторинг рынка), и с сотрудников пытаются спрашивать за интегрированный результат (долю рынка, рост прибыли), несмотря на полное отсутствие допуска к управлению бизнесом. Хорошо еще, если у фирмы все удачно складывается: тогда и деятельность маркетингового подразделения может считаться успешной. Если же дела идут неважно, возникают неизбежные конфликты. Отдел сбыта питает какие-то надежды на помощь маркетинговой службы. Та безуспешно пытается недостаточным и негодным набором средств эту помощь оказать. У обоих подразделений возникают наиболее очевидные объяснения неудач – конечно же, причина в плохой работе смежника.

Если само маркетинговое подразделение и предпринимаемые им действия считаются лишь подсобным инструментом для поддержки и увеличения продаж, что-то в фирме точно не так.

Идеальная модель

Продажи не могут быть главенствующей функцией по отношению к маркетингу, они его составная часть, причем находящаяся внизу пирамиды. Поскольку корректное построение пирамиды исключает причины конфликтов между маркетинговым и сбытовым подразделениями, давайте посмотрим на ее конструкцию.

Верхний уровень – определение предназначения фирмы: на каком рынке она работает, кто является прямыми, а кто – конечными потребителями ее продукта, какие основные и дополнительные требования покупателей будут учитываться при разработке товаров (услуг). Ниже – подготовка продукта: определение ассортимента товаров и (или) набора услуг, назначение цен и прочих условий продажи продукта. Далее – подготовка потребителя: изготовление инструментов продажи (каталогов, листовок, образцов, описаний продукта); обращение к потребителю посредством рекламы, PR, прямых контактов. И наконец продажи, то есть инициирование и исполнение запросов потребителя, обеспечение его продуктом фирмы. Обратите внимание: если сверху все исполняется нормально, то внизу проблем возникать не должно. Когда фирма выявила реальные потребности рынка; когда она точно определила, кто является потребителем ее продукта; когда она создала товары (разработала услуги), полностью соответствующие и явным, и неосознанным запросам интересующих ее потребителей; когда она довела до них информацию о способности предоставить такой продукт, – сбыт превращается в техническую работу по приему заказов и поставке товара.

Экспертное мнение

Александр Бирюков | Исполнительный директор международного объединения «Солев», Москва

Международное объединение «Солев» занимается разработкой промышленных инвестиционных проектов и привлечением финансовых ресурсов для их реализации.

Я считаю, что правильное позиционирование службы продаж и службы маркетинга – залог успеха любой коммерческой фирмы. В работе я применял немало схем взаимодействия этих подразделений. Попробую кратко изложить сегодняшнее понимание того, как это надо делать (не претендуя, естественно, на то, что предлагаемые модели идеальны).

На мой взгляд, маркетинг – это основа и организующее начало всей работы коммерческой фирмы. Ведь работа начинается именно с определения маркетинговой стратегии, которая должна дать ответы на главные вопросы: что продавать? по какой цене? какие каналы сбыта задействовать? как продвигать товар? Разве отдел (или служба) сбыта может приступать к продажам, не имея ответов на эти вопросы? Конечно же, нет. Более того, маркетинговая служба ставит перед отделом сбыта стратегические и тактические цели (объем продаж, доля рынка, ассортимент и т. д.) и разрабатывает тактику поведения продавцов на рынке, призванную обеспечить достижение этих целей. Службе продаж остается только профессионально реализовывать товар или услугу.

Функции отдела маркетинга на этом не заканчиваются: он должен непрерывно собирать всю информацию о текущем состоянии рынка и конкретных клиентах (конечно же, при участии службы продаж). Эта информация используется для уточнения маркетинговой стратегии и тактики фирмы на рынке. Таким образом, маркетинговая служба задает тон и поддерживает тонус продаж в фирме. Учитывая сказанное, нужно задать вопрос: кто же главный в компании и кто кому должен подчиняться?

Для меня очевидно: главный в компании маркетолог – именно он отвечает за прибыль. Ну а за трудовую дисциплину и технику продаж отвечает начальник службы сбыта. И очень важно, чтобы оба руководителя четко знали свои «зоны влияния и ответственности» (за этим следит руководство – оно должно все четко прописать, довести до сведения сотрудников и следить за исполнением). Тогда склок не будет. Проблемы, конечно же, возникнут, особенно на начальном этапе, когда Вы будете вводить такую схему работы. Но количество жертв таких разбирательств и степень напряженности зависят уже от умения руководства управлять людьми.

Что делать

Даже идеально выстроенная функциональная модель не способна работать сама по себе: необходимо совместить ее со структурой фирмы, сопроводив распределение функций раздачей полномочий, ответственности, привязкой вознаграждения к качеству и результатам исполнения обязанностей. Методы воплощения – нетривиальная задача, зависящая от размера и назначения бизнеса, существующей и, возможно, объективно продиктованной характером бизнеса организационной структуры.

Нелепо предлагать розничному магазину обзавестись маркетинговым подразделением. Настолько же нелепо рекомендовать крупной фирме обходиться без него. Хорошо, когда сам размер бизнеса принуждает первое лицо перераспределять полномочия, делегировать их и требует собрать команду функциональных директоров, отвечающих за все направления деятельности компании. Нормально, когда каждый из директоров в своей функциональной области является более сильным специалистом, чем Генеральный Директор, – только в этом случае руководитель может рассчитывать на полную передачу управленческих полномочий.

В этой ситуации введение должности директора по маркетингу (ответственного и за продажи) – естественное решение. Можно назвать его директором по маркетингу и продажам – но это уже для убедительности, для подтверждения, что власть сосредоточена в одних руках. Его задачей будет правильное построение описанной пирамиды, конструкция которой не вызывает вопросов о месте, предназначении и взаимодействии отделов маркетинга и продаж.

Остается лишь помнить слова, приписываемые основателю Hewlett- Packard Паккарду: «Маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга». Для меня эти слова означают следующее:

• стратегические маркетинговые решения, определяющие место фирмы на рынке, достаточно важны, чтобы приниматься первым лицом или даже более высоким органом (советом директоров, собственниками);
• повседневные маркетинговые действия разрабатываются маркетинговым подразделением, но их исполнение в существенной степени распределено по всей структуре компании.

Работа по принципу «заказчик – исполнитель»

Максим Ефимов | Генеральный Директор ИД «Собака», Санкт-Петербург

Максим Ефимов с 2002 года возглавляет один из ведущих издательских домов в Санкт-Петербурге – ИД «Собака». В прошлом занимал должности директора по PR издательского дома «Шанс», директора издательства «Северная столица» и главного редактора журнала «Телевик», был директором и главным редактором бизнес-газеты «Деловая панорама», советником управляющего Национального резервного банка.

Издательский дом «Собака» выпускает в Петербурге глянцевые life-style журналы «СПб Собака RU» и «Time Out Петербург», в Москве – «Time Out Москва» по лицензионному соглашению с английской Time Out Group.

 «Кровная связь» и явная взаимная зависимость отделов маркетинга и продаж – как всегда при столкновениях интересов – служит благодатной почвой для непонимания и конфликтных ситуаций. Для некоторых видов бизнеса эта проблема особенно болезненна, и выявить истоки ее возникновения крайне важно.

В издательском бизнесе отдел маркетинга (обязанный, кроме прочего, заниматься и научно-исследовательской работой, поставляющий информацию отделу продаж) обычно совмещен с отделом PR. Повторюсь: обычно, но не всегда. По моему мнению, когда два вида деятельности – по существу теоретическая (исследование рынка) и практическая (продвижение бренда или товара) – входят в обязанности одних и тех же людей, это во многом влияет на картину процесса.

Контролируйте их взаимодействие

Если отдел маркетинга что-то исследует, делает некие выводы, а потом с помощью PR-мероприятий продвигает продукт, то может возникнуть непонимание между ним и отделом продаж. Последний может предполагать, что отдел маркетинга и PR продвигает совсем не то и совсем не так. Любопытное наблюдение: оба подразделения, как правило, не стремятся на первом этапе поработать вместе. Отдел маркетинга, проводя совещания и обсуждения, иногда «забывает» пригласить на них представителей отдела продаж, да и сами продавцы не стремятся на эти совещания попасть, озабоченные исполнением прямых обязанностей – собственно продажами. Думаю, что здесь присутствует желание сотрудников оставить себе лазейку: когда дела вдруг пойдут не очень хорошо, отдел продаж пожалуется на маркетологов – «обсуждали, как помочь нам продавать, а нас не позвали», – и наоборот. Из этого следует очевидный вывод: Генеральному Директору необходимо контролировать взаимодействие отделов, в том числе в приказном порядке. Нужно активно объединять их усилия для выполнения единой задачи, не пуская этот процесс на самотек.

Например, приходя на совещания, где предполагалось обсуждение стратегии продвижения наших брендов с учетом ситуации на рынке, и не видя на них руководителей отдела продаж (собственно тех, для кого это делается, кому эти консультации и должны помогать продавать), я просил перенести заседание на другое время, чтобы собраться уже в полном составе.

Равное главенство

Часто в обсуждениях ставится вопрос: кто главнее – отдел продаж или отдел маркетинга? Думаю, что однозначного ответа нет. Банально было бы ответить, что эти отделы одинаково важны. Скорее всего, эту проблему я бы кратко переформулировал так (имея в виду идеальную ситуацию): отделу продаж (руки и ноги процесса) без отдела маркетинга не прожить (это голова процесса), а отделу маркетинга и незачем жить, если у него нет отдела продаж.

Одни заказывают, другие выполняют

В свое время, размышляя над проблемными ситуациями, возникающими при реализации конкретных проектов, когда требуется взаимодействие этих двух отделов, я пришел к выводу, что необходимо оперировать понятиями «заказчик» и «исполнитель». Тогда многие проблемные моменты предстают в ином, очевидном для всех его участников, свете.

Например, необходимо рассчитать, сколько в этом году можно продать рекламы в конкретное издание. Кому это прежде всего интересно (кроме хозяина или Генерального Директора)? Конечно, отделу продаж, сотрудники которого получают проценты от размещенной рекламы. И в данном случае отдел продаж выступает заказчиком для отдела маркетинга, который проводит соответствующие исследования. Главное, чтобы и в отделе маркетинга понимали, что они – исполнители (а не великие держатели неведомых тайн о планируемой прибыли грядущих лет). Заказчик, как известно, платит деньги, а исполнитель стремится их заработать.

Вообще, как показывает практика, отдел маркетинга в 90% случаев выступает исполнителем задач отдела продаж. И если руководитель эту ситуацию четко обрисует, масса конфликтов и непониманий будет погашена на стадии их зарождения.

Наглядный пример – когда отдел маркетинга и PR начинает (исходя из результатов своих исследований) творить и осуществлять рекламную кампанию, не посоветовавшись с отделом продаж (или не убедив их, что это именно то, что им нужно для повышения эффективности). Возникает опасность, что отдел маркетинга – всегда стремящийся быть «белой костью» – может увлечься высоким творчеством во вред практической ценности своей деятельности. Задача Генерального Директора – четко обрисовывать, в какой связи находятся эти отделы, насколько результаты работы одного зависят от деятельности другого.

Если взаимодействие не налажено и отделы не ощущают своей причастности как к успехам, так и неудачам компании, то в периоды спада активность сотрудников может пойти в неконструктивное русло. И вопрос «Кто виноват?» может затмить вопрос «Что делать?». Если оба отдела принимали участие в разработке стратегий продвижения, то есть совместно анализировали маркетинговые данные и, что важно, пришли (после долгих споров и прочего) к соглашению, то не будет смысла искать виноватых, вместо того чтобы отвечать на вопрос «Где ошиблись?»

Как делаем мы

В нашем издательском доме – одном из лидеров в Санкт-Петербурге – взаимодействие между отделами построено именно по описанной схеме, что позволяет получать максимально возможный эффект. Отдел маркетинга и PR работает в связке с коммерческим отделом, продающим рекламу. Очень часто отдел маркетинга и PR, создающий концепции акций, проектов, вечеринок и прочих мероприятий, которые поднимают рейтинг наших журналов, помогает – благодаря авторитету работающих в отделе людей – продавать эти проекты. И наоборот, отдел продаж часто сам инициирует мероприятия для читателей, нынешних и потенциальных рекламодателей, решая своими силами все вопросы, связанные с их организацией и проведением. Сотрудники понимают, что нужно быть единой командой и – независимо от принадлежности к тому или иному отделу – выполнять необходимую работу, а не только ту, что прописана в должностных инструкциях. Это определяет успех наших изданий и на ниве маркетинга (со своими ноу-хау), и в части PR, и в области продаж, позволяющих привлекать в локальные петербургские журналы значительный объем рекламы (сравнимый с объемом в журналах общероссийского масштаба).

Было бы неправильно говорить, что причина успеха только в этом. Конечно, здесь огромная заслуга всего коллектива (от редактора и корректора до водителя отдела дистрибуции). Но правильная расстановка акцентов в работе и взаимодействии подразделений (в частности, двух рассматриваемых в этом материале отделов) позволяет эффективно двигать вперед любой бизнес.