Навязчивый кредит

«Иностранный банк примет на работу торгового менеджера в г. Находка. Основные обязанности: поиск новых партнеров, контроль над выполнением плана продаж, составление регулярной отчетности. Требования: м/ж, 24–30 лет, личный автомобиль, опыт работы в сфере FMCG не менее года».

Банки все с большей настойчивостью приглашают на работу в регионы работников из FMCG-сектора. Их можно понять. Сейчас на Центральный федеральный округ приходится более половины российских банков, так что открытие офисов в других регионах набирает обороты. Однако банковских специалистов, способных выстроить внятную и прозрачную региональную сеть, а главное – наладить на местах продвижение услуг, очень немного. С другой стороны, компании FMCG-сектора решают эти проблемы давно и успешно. Занимаясь региональными розничными сетями, российские банки все чаще оглядываются на их опыт. Альфа-банк зашел в этом направлении дальше остальных.

А через пару лет его заметила Perfetti van Melle: производитель жевательных конфет Mentos, Meller и Frutella искал человека, который смог бы наладить систему прямых продаж в столице. «Это была начальная стадия: в отделе продаж в Москве работало восемь человек. А мы хотели, чтобы конфеты, которые мы производим, оказались в каждой палатке»,– вспоминает новоиспеченный вице-президент Альфа-банка Михаил Повалий.

И дальше работать в Москве через дистрибуторов Perfetti van Melle не собиралась. Повалий оставил партнерам лишь логистику и создал собственную структуру торговых представителей, которые ежедневно обхаживали перспективные маршруты, предлагая товар напрямую в магазины. Через год в московском офисе компании работало около ста человек, она вышла далеко за пределы МКАД. Последние два года Повалий отлаживал сети прямых продаж уже и на Украине.

И тут, как снег на голову – предложение от Альфа-банка.

Михаил Повалий выгнал банковских клерков на улицу

Так или иначе, оставалась серьезная проблема: платформа АБЭ была предназначена лишь для Москвы, в региональных отделениях Альфа-банка столичные пользователи проходили по разряду «чужаков», их карточки приравнивались к «пластику» чужих банков, а многие услуги, обычные для московских офисов, были им недоступны. Такого разнобоя истинно розничный банк не может себе позволить – и руководство «Альфы» стало приводить регионы и центр к единому знаменателю. Одновременно было решено расширить региональную сеть: открыть кредитно-кассовые офисы еще в 22 регионах, поставить многочисленные банкоматы, заняться прямыми продажами услуг.

В Альфа-банке посчитали, что быстрее, а в конечном счете и эффективнее будет выстроить сеть самостоятельно. Сразу исключили интеграцию клиентских баз местных банков, да и к тому же слияние тянуло за собой множество дорогостоящих проблем даже на уровне совместимости программного обеспечения. Правда, в том, что отказ от поглощений – более легкий путь для региональной экспансии, на рынке уверены далеко не все. «Развитие розничной сети с нуля в настоящее время – не самый простой для банков способ проникновения в регионы,– предостерегает директор Центра макроэкономических исследований „БДО Юникон” Елена Матросова.– Такая политика требует значительных затрат – временных и финансовых. Открытие нового отделения обходится банку примерно в $100–150 тыс., а филиала – в $500–600 тыс. Для того чтобы содержание кредитного отделения было выгодно, кредитный портфель должен составлять около $1 млн».

Кроме того, поиск свободного места связан с бюрократическими издержками, которые сильно тормозят рост сети. В некоторых городах Альфа-банк столкнулся с дефицитом офисных площадок. Планы менялись не раз, вместо полнофункциональных отделений приходилось открывать сеть мини-отделений. К тому же региональные банки, как правило, используют административный ресурс, так что новому игроку бывает непросто договориться с местными властями. «Проще покупать или налаживать партнерские отношения с местными банками, занимать их ниши и постепенно увеличивать объемы продаж»,– говорит Елена Матросова.

«Когда я пришел в Альфа-банк, мне бросилось в глаза, что люди сосредоточены на обслуживании пришедших клиентов, но не на активных продажах,– делится впечатлениями Михаил Повалий.– Но время, когда можно было сидеть в отделениях и ждать, пока к тебе придет клиент, прошло». В банке не было даже системы отчетности по продажам: никто не знал, какие банковские продукты пользовались спросом на прошлой неделе и сколько кредитов было оформлено вчера. Кроме того, и продажами, и обслуживанием занимались одни и те же специалисты: такое невозможно встретить в FMCG, где эти функции четко разведены. И Повалий поделил зоны ответственности между членами команды.

А команду Михаилу Повалию пришлось выстраивать тоже с нуля: с тремя прошлыми руководителями регионального направления распрощались еще до его прихода. Он пригласил шесть специалистов с опытом в FMCG (c частью из которых он встречался еще во время работы в Perfetti van Melle) – они и поделили всю Россию. В зоне ответственности у одного менеджера – пять-семь городов. В каждом городе есть директор розничного бизнеса, который в свою очередь отвечает за все площадки и каналы продаж в своем городе. «Почти такая же оргструктура характерна для компаний FMCG,– замечает Повалий.– Мы воспроизвели ее не потому, что не знали, как сделать по-другому, а потому что она эффективна: понятная вертикаль, хорошая управляемость, нет лишнего бюрократического аппарата. Мы были одними из первых, кто начал это делать, а сейчас целый ряд банков стал ее применять. Даже сама банковская структура меняется под эти проекты».

В число директоров розничного бизнеса попали люди практически из всех сегментов FMCG – табачного бизнеса, соков, жевательных конфет и т. д. Хороший продавец – это определенная порода людей, уверен Повалий, он никогда не удовлетворен своими результатами по продажам. А потому проще помочь такой команде разобраться в тонкостях кредитов и пластиковых карт, чем научить человека из банка, который никогда не занимался полевыми продажами, агрессивному подходу к торговле.

С ним согласен и старший вице-президент Промсвязьбанка Валерий Кардашов, курирующий розничный блок: «Люди, которые раньше работали в FMCG, смотрят на сети с точки зрения потребителя, а не банкира. Если настроить их на банковский лад, они в состоянии не только создать саму сеть, но и отладить продажи. Крупным кредитным организациям нужно придерживаться опыта сетевых небанковских ритейлеров – тем будет несложно переключиться на банк и выстроить сеть так, чтобы она нравилась прежде всего потребителю». Обучение сотрудников при открытии каждого отделения обходится Альфа-банку в $20–25 тыс.: сначала месячный тренинг в Москве, потом поддержка новоиспеченного отделения в течение одной-двух недель специальной стартап-командой.

Новое применение Повалий нашел и разбросанным по городам банкоматам Альфа-банка, поручив разложить на них буклеты с информацией о кредитах и вкладах. Листовки о продуктах банка теперь раздают на улице промоутерские компании. «Это очень простые вещи для FMCG, это азы, которые автоматически дают поток людей в отделениях»,– говорит Повалий.

Тем временем опытом FMCG стали интересоваться и другие банки. «Через полгода после начала нашей региональной экспансии Ситибанк искал на Москву человека только с опытом FMCG»,– вспоминает Михаил Повалий. Искал такого специалиста и Райффайзенбанк. Тем не менее, по мнению Валерия Кардашова, для подавляющего большинства кредитных организаций это до сих пор относительно новый подход к построению сети. «Использование опыта FMCG, который уже провел колоссальную работу по стандартизации своих сетей,– очень интересная концепция»,– констатирует банкир.

Самому Альфа-банку за год существования «интересная концепция» принесла 10-процентный рост числа клиентов в регионах. В среднем за месяц банк открывал по три кредитно-кассовых офиса. Но в 2007 году ситуация усложнится, акционеры поставили перед командой Михаила Повалия новую задачу: удвоить этот показатель.

Юлия Гордиенко
25.10.2006  Секрет фирмы