Как создать и вывести на рынок новую услугу
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как укрепить бренд при выведении на рынок новой услуги
Где искать идеи новых услуг
Как стимулировать персонал к развитию сервиса
Как оценить идею новой услуги
Как информировать клиентов о предложениях новых услуг
Сервис становится неотъемлемой частью любого бизнеса. Это касается не только компаний, работающих в сфере услуг, но и предприятий, занимающихся производством и торговлей товарами. При растущей конкуренции, сравнивающихся ценовых возможностях сервис превращается в основное конкурентное преимущество. И зачастую именно появление новой хорошо продуманной услуги существенно повышает уровень продаж.
Но перед тем как принимать решение о выведении на рынок услуги, определите, для чего Вам это нужно. Я бы разделил все услуги на две большие группы:
1. Услуги с коммерческой составляющей, то есть приносящие прибыль.
2. Затратные услуги — не приносящие дохода, но позволяющие добиться лояльности клиентов.
Это два принципиально разных направления сервиса. Прежде всего необходимо понять, будет ли услуга приносить Вашей компании доход или станет частью затрат.
Если речь идет о затратной услуге, следует обозначить основную цель ее введения: например, повышение продаж определенного товара, поддержание услуги, приносящей доход, или просто привлечение внимания к Вашей компании. Целей может быть несколько, но все они должны быть четко определены и разбиты на конкретные задачи. Скажем, если планируется привлечь внимание, то следует понять, чье внимание нужно привлечь, как это будет сделано, каким будет результат и оправдает ли он затраты. В конечном итоге затратная услуга тоже должна окупиться, к примеру, за счет увеличения клиентской базы, роста числа повторных продаж.
Если услуга предполагает получение дохода, то ее выведение на рынок будет сопоставимо с появлением нового товара. Она может войти в рамки бренда или в некоторых случаях представлять собой отдельный бренд (например, экспресс-доставка DHL). Хотя сами услуги очень редко являются брендами, даже когда приносят огромные доходы. Так, найти бренд отдельной банковской услуги непросто, обычно это совокупность услуг, которые формируют бренд банка. Такая же ситуация в страховом бизнесе, в туризме и во всей сфере обслуживания. Основная задача услуги, являющейся частью бренда, — не противоречить его концепции, поддерживать и укреплять ее. Поэтому при изменениях в сервисе и выведении на рынок новой услуги на всех стадиях проекта нужно учитывать некоторые нюансы.
Поиск идей
Новая услуга начинается с новой идеи (Материалы об управлении идеями и инновациями готовятся к публикации во втором полугодии 2006 года. —Примеч. редакции.). Если Ваша компания — лидер рынка, то делать ставку на поиск прорывных идей в российском бизнесе не стоит. Ведь, например, рынку автомобилей в Америке уже сто лет, в Европе — около пятидесяти, а в России нет и десяти. Поэтому российским компаниям-лидерам нужно обязательно системно изучать зарубежный опыт, чтобы удержать свои позиции. Нужны зарубежные командировки и обучение. Я, например, за границей всегда посещаю автосалоны разных марок и отмечаю все заинтересовавшие меня элементы их сервиса. Так же делают и остальные руководители, которые ездят за рубеж, как правило, ежегодно. После каждой поездки увиденные новшества обсуждаются, что-то берется на вооружение, что-то отправляется в банк идей.
Если Ваша компания является последователем и не намерена менять стратегию, то достаточно изучать опыт конкурентов, занимающих передовые позиции, и обязательно следить за изменениями в премиум-классе своего направления. Например, в автомобильном бизнесе есть четкая закономерность: все новшества премиум-класса через год-два начинают применяться в сегменте автомобилей среднего уровня.
Рассказывает практик
Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО», Москва
Группа компаний «РОСНО»— одна из крупнейших страховых групп в России. Головная компания ОАО «РОСНО» (создана в1991 году) является универсальной и осуществляет на основании лицензий 95 видов страхования. Страховые полисы идоговоры РОСНО имеют более 7 млн человек и свыше 50 тыс. предприятий иорганизаций.
Страхование — это бизнес, ориентированный на качество услуг, ведь страховщики фактически продают не товар, а услугу. Поэтому в страховании так важен сервис, обслуживание клиента — все то, что поддерживает страховой продукт. Под продуктами понимаются предлагаемые клиентам виды страхования, а под услугами— весь цикл обслуживания страхователя (Страхователь (англ. policy holder) – сторона в договоре страхования, страхующая свой имущественный интерес или интерес третьей стороны. Страхователь может заключить договор страхования как в свою пользу, так ив пользу другого лица. Страхователь, выступающий на международном страховом рынке, может также называться полисодержателем(по материалам книг: Зубец А.Н. Страховой маркетинг. М., 1998; Шахов В.В. Страхование: Учебник для вузов. М., 1997; Основы страховой деятельности: Учебник / Отв. ред. проф. Т.А. Федорова. М., 1999).), включая консультирование, юридическую и экспертную помощь, страховые выплаты и т. п. Приоритет для нас — именно выведение на рынок новой услуги. Ведь набор страховых продуктов довольно ограничен, в то время как в сфере сервиса мы имеем возможность проявить изобретательность, ориентируясь на запросы клиентов и предлагая им новые услуги.
Идеи разработки новых услуг рождаются внутри самой компании, среди специалистов всех уровней. Ответственность за поиск идей и их внедрение разделена между центрами страхования каждой линии бизнеса (имущественное, медицинское, автострахование и т.д.), центрами продаж и департаментом маркетинга и развития бизнеса. Мы стараемся следить за всеми интересными новинками в области сервиса, появляющимися как на нашем страховом рынке, так и в других отраслях. Ну и, конечно, многое берем из опыта нашего акционера (Один из акционеров РОСНО (наряду с АФК «Система») — германский страховой концерн «Альянс» (Allianz AG).)— компании, которая является крупнейшим международным страховщиком.
В первую очередь мы ориентируемся на общемировой опыт, но заимствованные оттуда идеи нередко меняются в России до неузнаваемости. Европейские традиции в российском страховом бизнесе пока приживаются с трудом: многое люди еще не готовы принять, но это и понятно, ведь эта область достаточно молода в России.
Выбор подходящих идей
При отборе идей новых услуг нужно ориентироваться на портрет потребителя и исходить из тех отношений, которые уже сложились между Вашей компанией и клиентом. Для этого Ваши маркетологи должны сегментировать покупателей по категориям важности. При изменениях в сервисе в первую очередь принимаются во внимание предпочтения самых важных клиентов, прогнозируется их реакция.
Например, если наиболее ценные для Вас потребители пользуются услугой Try & Buy(*), то не стоит, повышая качество сервиса, предлагать ее всем. Так Вы рискуете вызвать негативную реакцию основных клиентов. Не исключено, что они воспринимали эту услугу как некую привилегию постоянного (или ценного) клиента и им не понравится такое изменение их статуса. Если Вы все-таки решили сделать эту услугу доступной для всех покупателей, то сначала нужно известить основных клиентов о том, что у них появились новые — более выгодные — возможности. Перед тем как что-то менять, маркетологи должны оценить, насколько та или иная услуга важна для основных клиентов, не является ли она для них визитной карточкой Вашей компании. Это можно выяснить с помощью анализа клиентской базы данных (изучив историю работы с клиентом) или мини-опроса основных потребителей. В зависимости от результатов можно сделать вывод, что стоит менять, а что нужно только модернизировать. Изменения в сервисе, предпринятые без предварительного анализа, могут просто размыть Ваш бренд и лишить компанию лица.
При поиске и отборе новых идей мы нередко отталкиваемся от жалоб наших клиентов. В книге предложений клиенты не только пишут благодарности, но и отмечают, что не понравилось, хотелось бы изменить. Сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, тоже ведут учет их вопросов, просьб, претензий. Наш отдел маркетинга все это внимательно рассматривает, изучает потребителей, от которых поступила информация, и зачастую именно такие данные наталкивают нас на новые предложения. Так, например, появилось бесплатное такси для клиентов, пользующихся ночным сервисом (мойка автомашин, их обслуживание и т. д.). Наши сотрудники отметили, что люди, приезжающие после часа ночи, очень часто просят вызвать им такси, так как иначе добраться домой не могут. Мы проанализировали идею этой затратной услуги и решили, что стоит попробовать ее внедрить. Это дало положительный результат: число клиентов ночного сервиса увеличилось, что не только принесло доход, но и укрепило бренд, концепция которого в том, чтобы наши клиенты чувствовали себя настоящими владельцами Audi.
Рассказывает практик
Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс», Москва
Компания «Натали Турс» основана в 1992 году. Сейчас является одним из ведущих российских туроператоров. Кроме московских офисов действуют филиалы в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и Уфе. В 2005 году оборот «Натали Турс» составил 150 млн евро, компания обслужила 200 тыс. туристов.
Выводя на рынок новые услуги, мы стараемся, чтобы они способствовали росту нашей рентабельности. У туристического бизнеса рентабельность крайне мала (3—4%), поэтому основная наша задача — особенно сейчас, когда рынок находится на подъеме, — постоянное повышение качества сервиса. Для этого мы ведем непрерывный мониторинг рынка, изучаем потребности клиентов и ищем новые идеи. У нас есть свои профессионалы, но рынок меняется так быстро, что своими силами нам за ним не уследить, а лидерам нужно быть всегда на гребне. Поэтому мы сотрудничаем со специалистами — маркетинговой компанией, рекламным агентством: проводим исследования и генерируем новые креативные решения.
Мы тщательно отслеживаем все тенденции на рынке, причем как на нашем, так и на рынке потребительских товаров и услуг. Главное — поймать основную тенденцию в потребностях целевой аудитории и дальше работать в ее русле. Например, сейчас растет потребность в индивидуальном подходе. Если раньше у массового потребителя было желание просто выехать и отдохнуть за границей, то сейчас средний клиент (а он у нас основной) ищет туры «для себя». Поэтому наша задача, сегментировав клиентов, объединить их в группы и вывести на рынок столько разных программ отдыха, сколько групп у нас есть. Это дает возможность создать имидж компании, работающей с каждым клиентом индивидуально. Подобные приемы используют и операторы мобильной связи, и автомобильные салоны.
Мотивация персонала
Создание плодотворной среды внутри компании — это основное условие, без которого невозможно развивать сервис. При этом нужно не просто стимулировать качественное выполнение сотрудниками работы — необходимо сделать каждого работника частью бренда. Я считаю, что это возможно лишь в том случае, когда сам руководитель во всех своих действиях соответствует бренду. Потому что работа персонала во многом зависит от того примера, который подает топ-менеджмент. Если Генеральный Директор и его заместители сами ищут новые идеи, затем собирают коллектив, чтобы вместе эти идеи обсудить и послушать мнение сотрудников, то в компании создается обстановка, вдохновляющая каждого на генерирование идей. Такое положение дел можно укрепить внедрением специального ресурса (программы) и разными видами вознаграждения сотрудников за проявленную инициативу. Например, у нас любой работник при помощи специальной программы может написать заявку непосредственному руководителю, при этом копия отправляется мне. Каждый месяц мы награждаем двух человек за лучшую инновацию, что служит очень хорошим стимулом для других.
Рассказывает практик
Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО», Москва
Чтобы стимулировать людей искать новые интересные идеи, компания «РОСНО» придумала целую систему поощрений сотрудников (см.: Выдержки из положения «О внедрении системы поощрения сотрудников…»).
Аккумулирует свежие идеи специальная комиссия, рассматривающая полученные заявки. За самую интересную идею работник получает премию в 15 тыс. рублей, если предложенная идея внедряется, сумма поощрения вырастает до 30 тыс. рублей.
Рассказывает практик
Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс», Москва
В турбизнесе нет очень крупных компаний, у нас, например, работает всего 200 человек. Это позволяет создать среду, в которой нет барьеров между руководством и подчиненными. И президент, и Генеральный Директор, и все его заместители всегда доступны, ни к кому не нужно записываться. Каждый сотрудник может обратиться к любому руководителю напрямую и предложить свою идею. Сотрудника обязательно выслушают и поблагодарят, а если идея окажется плодотворной и ее внедрение приведет к повышению эффективности работы, то в качестве поощрения выплачивается премия.
Оценка работоспособности идеи
Для того чтобы выводить услугу на рынок, нужно оценить, насколько она осуществима в данный момент, в данной компании, данными сотрудниками. Важно понять, выполнит ли Ваш персонал те обещания, которые Вы дадите клиентам в рекламе. Для этого нужно обязательно обсудить замысел с теми сотрудниками, которые будут непосредственно общаться с клиентами. И самое главное — добиться их реакции. Я руководствуюсь принципом: сказано — не значит услышано, услышано — не значит понято, понято — не значит понято правильно, понято правильно — не значит сделано, сделано — не значит сделано правильно. Поэтому я всегда стараюсь услышать от сотрудников, как каждый из них на своем уровне намерен реализовать идею.
Кроме кадровых нужно также оценить финансовые возможности компании — рассчитать, каким будет результат: прямой или косвенный доход принесет Вам это нововведение. Например, при внедрении ночного сервиса мы оценили все затраты на эту услугу и, учитывая прогнозы отдела маркетинга относительно количества привлеченных клиентов, решили, что услугу стоит запускать. Мы не ошиблись — она не только принесла дополнительный доход и значительно повысила лояльность клиентов, но и стала визитной карточкой «АвтоСпецЦентра на Таганке» и «АвтоСпецЦентра на Варшавке».
Положение «О внедрении системы поощрения сотрудников ОАО „РОСНО“ за лучшую применяемую на практике идею в области оптимизации бизнеспроцессов» (выдержки)
Информация о лучшей применяемой на практике идее одного из сотрудников подразделения в области оптимизации бизнеспроцессов направляется по электронной почте секретарю Комиссии по оптимизации бизнес-процессов руководителем самостоятельного структурного подразделения (в том числе — региональной дирекции или филиала) с краткой информацией о сути внедренного предложения.
К рассмотрению принимаются идеи сотрудников любого уровня и должности.
Ежемесячно на заседании Комиссии ее члены рассматривают полученные за истекший месяц заявки от руководителей самостоятельных подразделений на поощрение сотрудников вмененных им подразделений за лучшую применяемуюна практике идею в области оптимизации бизнес-процессов. Члены комиссии оценивают полученную информацию и, если это возможно, определяют победителя месяца.
Департамент по управлению персоналом готовит приказ о поощрении победителя. Размер вознаграждения определяется «масштабностью» идеи — внедрена она только в одном самостоятельном структурном подразделении или используется также другими подразделениями компании.
Департамент по управлению персоналом размещает информацию о победителе месяца и о сути его предложения на внутреннем портале РОСНО.
Тестирование и корректировка услуги
Все рождается дважды: первый раз в сознании, второй — в действительности. И необходимо понимать, что даже после очень тщательной предварительной оценки в реальности можно столкнуться с разными неучтенными факторами. Поэтому до полномасштабного введения новую услугу нужно протестировать.
Например, пять лет назад, находясь в командировке в Германии, я посетил один из автоцентров. В первую очередь я обратил внимание, как принимают машины в ночной сервис. У них это происходило так: клиент подъезжает к сервисному центру, закрывает свою машину, заходит в фойе центра, где стоит большой почтовый ящик, заполняет заказ-наряд, кладет его, ключи от машины и техпаспорт в конверт, пишет на нем свой номер телефона, бросает конверт в ящик и уезжает домой, а утром забирает отремонтированный автомобиль. Мне это показалось просто и удобно: время клиента и сотрудников, работающих ночью, тратится по минимуму. Такой же сервис мы решили предложить нашим клиентам — занятым и усталым москвичам. Результат: ни один не воспользовался данной услугой. Мы заинтересовались причиной, стали опрашивать клиентов. И столкнулись с таким моментом: в России люди не могут отдать свою машину без контакта с сотрудником — какой бы ни была степень доверия, как бы долго этот клиент ни обслуживался у нас. Отечественный потребитель более трепетно относится к своей машине. Поэтому мы просто увеличили количество консультантов, работающих ночью, чтобы людям не приходилось ждать. Это дало результат.
Рассказывает практик
Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО», Москва
Любая принятая идея обязательно тестируется. Мы понимаем, что в исследованиях всего не учесть, поэтому тщательно следим за тем, как наши клиенты реагируют на новую услугу, какие у них возникают проблемы и вопросы. Например, мы вывели на рынок программу «Европейский сервис»— полное сопровождение по полисам ОСАГО. Суть предложения заключается в том, что при попадании клиента в аварию, если возникает необходимость, на место выезжает наш аварийный комиссар. Он сопровождает клиента на независимую экспертизу и далее по доверенности самостоятельно работает со страховыми компаниями других участников ДТП. Внедрение этой услуги, как мы и предполагали, оказалось весьма успешным: увеличилась наша доля на рынке, продажи по сравнению с прошлыми периодами резко выросли (тогда как в декабре 2005 — феврале 2006 года, по данным РСА (РСА — Российский союз автостраховщиков. —Примеч. редакции.), данный сегмент страхового рынка сократился на 7% по сравнению с аналогичным периодом прошлых лет). Мы смогли четко объяснить потребителям преимущества работы с нами (впервую очередь — это экономия времени и нервов) и получили дополнительный поток новых клиентов. В дальнейшем, чтобы оценить степень удовлетворенности страхователей, сотрудники звонили каждому (без исключения) владельцу полиса, побывавшему в ДТП, и узнавали, доволен ли он оказанными услугами, есть ли какие-то замечания. Когда накапливалось пять-шесть схожих замечаний, мы пересматривали процесс обслуживания и принимали необходимые меры. Например, практика показала, что в нашем предложении не хватало одной составляющей сервиса — эвакуации с места ДТП (если клиент в результате аварии не может самостоятельно передвигаться на собственном автомобиле). Мы сразу же это ввели.
Рассказывает практик
Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс», Москва
Основная часть наших продаж идет через дилеров. Чтобы понять, как они реализуют наши новые программы, мы дважды в год проводим конгрессы. Приглашаем на них 200—300 лучших дилеров (как правило, это директора турагентств) и обсуждаем, как осуществляются эти программы. Такое живое общение дает нам возможность получить качественную обратную связь. Мы не только анализируем отчеты по продажам и отвечаем на вопросы относительно работы склиентами, но и видим настроение дилеров, оцениваем их активность при обсуждении новой программы, личное отношение к ней.
Второй канал тестирования новой услуги — это три наших собственных розничных агентства (работающих напрямую с клиентами). Они были созданы еще в начале 1990-х годов и теперь также используются для мониторинга рынка. С их помощью мы обкатываем все наши новые предложения, оцениваем, как продается та или иная услуга, как реагируют на нее клиенты, как ее нужно подавать (какие слова говорить, какие доводы приводить). После этого мы предлагаем дилерам программу, сопровождая ее подробной инструкцией по реализации, и ждем их реакции.
Продвижение услуги
Для продвижения новой услуги маркетологам нужно выбрать каналы, посредством которых будет проинформирована целевая аудитория. Если цель внедрения услуги — привлечь новых клиентов, то потребуется реклама. Для увеличения отдачи от имеющихся клиентов правильнее использовать адресное обращение (директ-маркетинг) (см. статью «Как увеличить продажи с помощью директ-маркетинга», № 1 — 2006). При работе с постоянными клиентами очень эффективны приглашения на презентации, праздники, где можно сообщить о появлении новых возможностей.
При введении основной части новых услуг мы делаем упор на имеющихся клиентов, поэтому при продвижении стараемся находить нестандартные способы привлечения внимания к новинке в самом автоцентре. Идеи продвижения услуг мы тоже нередко заимствуем у зарубежных компаний. Так, в одном из салонов США я увидел в машинах бумажные коврики, на которых было написано: «Спасибо, что протестировали наш автомобиль». Мне эта идея понравилась, и, когда я вернулся домой, наша компания заказала аналогичные. Этот ненавязчивый призыв покататься на автомобиле действительно повысил запросы на такую очень продуктивную услугу, как тест-драйв — возможность попробовать машину в действии и ощутить ее преимущества; тест-драйв — отличный толчок для покупки. В результате продажи выросли. А через некоторое время, приехав в один российский автоцентр, я увидел такие же коврики. На вопрос, как они это придумали, мне ответили: переняли у нашей компании. Но как бы там ни было, для нас важно быть первыми.
Рассказывает практик
Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс», Москва
Я считаю, что вывод на рынок новой услуги существенно отличается от предложения нового товара (О выводе на рынок новых товаров читайте в ближайших номерах. —Примеч. редакции.). Основная разница в том, что товар можно элементарно оценить: пощупать, посмотреть, попробовать — и составить представление о его качестве. Услуги же — это неосязаемый продукт. Отсюда, на мой взгляд, и некоторые особенности продвижения новых услуг на рынке. Изображение машины на щите говорит само за себя, а новую услугу выразить графически сложно, о ней нужно рассказывать, объяснять людям, зачем она им. Это объяснение должно быть коротким, понятным и интересным. Для нас продвижение новой услуги — это прежде всего оригинальные идеи и множество мероприятий для информирования целевой аудитории.
Наша целевая аудитория разделена на две части: с одной стороны, дилеры, с другой — конечные потребители. И, конечно, воздействие на эти группы осуществляется по-разному.
Дилеров нужно заинтересовать возможностью хорошо заработать на данной программе. Для этого они должны четко понимать следующие моменты:
1. Необходимость выведения программы на рынок (на основании каких исследований мы приняли это решение).
2. Возможный объем продаж (дохода) от программы.
3. Дополнительные плюсы для них (расширение доли рынка, улучшение имиджа).
4. Основные инструменты эффективной работы (как реализовать программу).
Мы проводим обучение дилеров, готовим для них инструкции, рекламную продукцию, обеспечиваем сувенирами, организовываем поездки в те страны (отели, рестораны и т. д.), которые задействованы в новой программе. Они видят все своими глазами, оценивают и потом преподносят клиенту.
Что касается продвижения новых услуг для конечных потребителей, то здесь идет работа над укреплением собственного бренда. Когда у компании есть определенная репутация и бренд известен, клиент относится с доверием к новым предложениям. Но наша задача не только воспользоваться этим доверием, и даже не только оправдать его, но и укрепить. Рынок не стоит на месте, поэтому, чтобы не потерять своих позиций, мы стараемся каждое новое предложение делать более выгодным, более интересным, чем предыдущее.
Новые программы для конечного потребителя мы продвигаем с помощью рекламы в прессе, на радио и щитовой рекламы. Идеальным вариантом является product placement ( О том, как и когда использовать product placement, читайте в ближайших номерах. —Примеч. редакции). Мы, например, использовали этот способ в кинокомедии «Тайский вояж Степаныча».
Product placement (англ.; дословно переводится как «размещение продукта») – один из методов продвижения товаров и услуг.
Владимир Моженков, Генеральный Директор компаний «АвтоСпецЦентр на Таганке» и «АвтоСпецЦентр на Варшавке», Москва
Генеральный Директор