Мотивация продавцов в зависимости от стратегии - Sostav.ru: Статьи о рекламе, маркетинге, PR

· Когда и какое соотношение постоянной и переменной частей зарплаты может считаться оптимальным

· От чего зависит размер зарплаты сотрудников компании «Московские окна»

Зарплата продавцов складывается из оклада и процентов (Данная статья продолжает цикл материалов, посвященных оптимальным способам мотивации менеджеров по продажам в секторе b2b. Автор делает акцент на зависимости схемы оплаты от стратегии. О других факторах, влияющих на систему стимулирования отдела продаж, читайте в статье «Сколько платить менеджерам по продажам» (ГД. 2006. №6. С. 46–53). – Примеч. редакции.). Как показывает практика, оба крайних варианта (только оклад или только проценты) менеджеров по продажам не мотивируют. При постоянном окладе исчезает стимул к развитию, а при чистом проценте менеджер чувствует нестабильность и его постоянно угнетает риск вообще ничего не заработать.

В разных сферах деятельности соотношение постоянной составляющей и бонуса – в виде процентов от объема продаж или премий при выполнении иных требований – варьируется. Для достижения оптимального результата систему оплаты труда нужно выбирать в зависимости от стратегии компании и ситуации на рынке.

Оптимальный способ оплаты – существенный перевес в сторону переменной части заработка: 30-процентный оклад и 70-процентный бонус. Большая переменная часть мотивирует менеджеров на активный поиск клиентов, за счет чего происходит постоянный рост клиентской базы. Это позволяет компании увеличить свою долю рынка.

Кто справится (для каких менеджеров эта схема наиболее оптимальна). В этой ситуации главной трудностью будет подбор менеджеров, которых такая зарплата действительно мотивирует. Как нельзя лучше подойдут активные молодые люди, ориентированные на развитие и поначалу небольшие, но быстрые доходы. Рано или поздно, однако, наступает момент, когда менеджер «обрастает» клиентской базой, достигает удовлетворяющего его уровня дохода и рост числа клиентов практически полностью прекращается. По достижении такого состояния сотрудника становится весьма трудно мотивировать: его уже не прельщают дополнительные бонусы, сопутствующие поиску новых клиентов, – достаточно тех, что он имеет. Учитывая, что Ваша компания стремится к активному развитию, можно использовать два способа решения этой проблемы.

В ходе опроса руководителей отделов продаж и потребителей выяснилось, что с точки зрения клиентов очень важно, чтобы торговые представители хорошо разбирались в бизнесе и отрасли потребителя (некомпетентностью менеджеров недовольны 39% клиентов). Только 25% из числа опрошенных руководителей сознательно выясняют, знают ли будущие продавцы специфику той или иной отрасли.

Важнейшие качества, которых, по мнению поставщиков, потребители ждут от продавцов, – это профессионализм, гибкость, надежность, оперативность, уважительное отношение, честность и сдержанность.

По материалам статьи «Оправдать ожидания» (HBR Russia. 2006. №5)

Первый вариант заключается в том, что такому менеджеру присваивают статус куратора новичков, аккуратно изъяв всех его клиентов и поделив их между тремя-четырьмя новыми сотрудниками, которые заряжены стремлением развиваться. Затем его переводят на работу в другой район или поручают ему иной сектор деятельности. Практически в 90% случаев «кураторы» через некоторое время увольняются, но при таком подходе это не становится неожиданностью и обиженный менеджер уже не может причинить вред налаженной работе с его клиентской базой.

Второй вариант мы использовали в собственной практике. Мы определили условия, при которых имеет смысл переводить успешного менеджера в ранг руководителя. В задачи руководителя входит обучение «молодых», распределение между ними своей клиентской базы и полный контроль их работы. Соответственно, система оплаты труда начальника напрямую зависит от успешности работы его подчиненных, что стимулирует его на постоянное развитие подопечных и обеспечивает надежную связь между продавцами и руководителями. Это в свою очередь позволяет оперативно решать все проблемы, так или иначе возникающие на любом предприятии.

Когда через некоторое время руководитель доводит своего подопечного до уровня, на котором тот сам может стать руководителем, схема повторяется с той лишь разницей, что первый руководитель получает статус руководителя подразделения и отвечает уже за развитие отдела в целом. По нашему опыту, более трех уровней в сфере b2b создавать не стоит – трех вполне достаточно для активного и постоянного притока новых клиентов. Большее количество уровней руководства чревато разрывом связи между менеджерами и высшим руководством. В этом случае реальна угроза потери клиентов: их могут увести. При меньшем количестве уровней существенно снижаются темпы развития Вашей компании из-за отсутствия стимулов у продавцов.

Оптимальный способ оплаты – равномерное распределение: 50-процентный оклад и 50-процентный бонус. Оклад обеспечивает ощущение стабильности, а бонусы (начисляемые на четко определенных основаниях) увеличивают стремление выполнить поставленные задачи. Бонус при этой схеме может быть привязан не только к объемам продаж, но и к показателям, характеризующим точное выполнение бизнес-процессов и их совершенствование.

Например, компания занимается продажами расходных материалов и объемы продаж в большей степени зависят от насыщенности рынка, нежели от активности менеджера по продажам. В таких случаях практически не имеет смысла включать в оплату труда менеджера процент от продаж: как мотивационный фактор это работать не будет.

Допустим, менеджер продает 50 тонн смазочных материалов в месяц. Если это предел на данном рынке и возможностей активного роста нет, процентная составляющая будет лишь тяготить, но никак не мотивировать – перепрыгнуть предел насыщения рынка продавец все равно не сможет. Однако и простая окладная схема оплаты тоже не годится – она позволит менеджеру допускать постепенное малозаметное ухудшение качества работы. Как же быть?

В первую очередь стоит определиться с ключевыми критериями оценки деятельности Ваших продавцов. Попросту говоря, следует четко понимать, чего Вы от продавцов хотите. Чтобы повысить в сознании менеджера ценность его заработка, окладную часть можно составить из минимальной суммы «выживания» менеджера и премиальных частей, выплачиваемых при выполнении важных для Вашего предприятия задач. Например, входящие в обязанности работника ежемесячные обзвоны всей клиентской базы, посещение активных клиентов, ежедневная и еженедельная отчетность могут выступать в качестве ключевых показателей эффективности. Полноценное их выполнение можно поощрить премией – и, соответственно, лишить премии вслучае невыполнения. Какие конкретно критерии оценки работы продавцов следует ввести в компании, во многом зависит от специфики Вашего бизнеса.

Кто справится. Опытные, уравновешенные профессионалы, которые заинтересованы в общем развитии предприятия. Часто компании, действительно стремящиеся к долгосрочной и продуктивной работе своих продавцов, подбирают в службу продаж молодых активных людей без опыта работы, чтобы, обучив их, получить специалистов «под себя».

Роман Лукьянчиков | Генеральный Директор компании «Московские окна», Москва

Компания «Московские окна» занимается производством и продажей окон из ПВХ и алюминия, выполняет индивидуальное архитектурное проектирование конструкций для остекления фасадов жилых и промышленных зданий.

У нас есть две категории продавцов: работники нашего клиент-центра, которые занимаются первичным обслуживанием клиентов (прием звонков, консультирование, предварительный расчет и т. д.), и сотрудники, непосредственно заключающие договоры. Действующие в отношении продавцов мотивационные схемы ориентируют их на достижение конкретного результата: в первом случае это запись звонящего на замер, во втором – оформление и заключение договора.

Предусмотрены определенные «барьеры», которые не позволяют применять всякого рода хитрости для достижения нужного результата. Например, сотрудники клиент-центра могут схитрить и записать на замер кого-нибудь из друзей и подруг, поэтому действует еще и коэффициент качества – оценивается количество замеров, за которыми последовали заказы (мы называем этот показатель «срастаемостью замер – заказ»). В зависимости от количественного показателя сотрудники получают часть оплаты (условно говоря, один замер – один рубль), а коэффициент определяет размер премии. Например, при 70% «срастаемости замера и заказа» премия составляет 50% от общей суммы, при перевыполнении на 10% – премия 100%. При невыполнении 70% плана никакой премии нет.

Сотрудники, которые заключают договоры, нацелены на иной результат, на деньги, получаемые за договор. Им задается ежемесячный план, и, поскольку мы сезонная компания, план меняется в зависимости от года и месяца.

Окладная часть заработка менеджеров может пересматриваться по результатам аттестации, проводимой раз в полгода. Аттестация подтверждает квалификацию сотрудника (для работников отдела по заключению договоров предусмотрена окладная вилка, и размер оклада определяется исходя из результатов аттестации). Применяется также процентная ставка (от постоянной части зарплаты), которая зависит от суммы заключенных договоров.

По итогам месяца выстраивается рейтинг сотрудников. Тот, у кого самый высокий коэффициент «срастаемости» или превышения плана, получает дополнительную премию. Таким образом, появляется элемент состязательности, который стимулирует наших работников.

Ильгиз Валинуров | Управляющий партнер кадрового агентства Business Connection, Новосибирск

Кадровое агентство Business Connection работает на рынке с 2001 года. Предоставляет услуги в области рекрутинга, эксклюзивного подбора и оценки персонала.

Задачи, которые ставятся перед менеджерами продаж в большинстве компаний, традиционные – увеличение оборота. Об обеспечении рентабельности заботятся другие подразделения – например, финансовая служба (грамотно распределяя денежные потоки), отдел маркетинга (выбирая актуальные сегменты рынка), служба персонала (нанимая персонал за адекватные деньги). Стандартная схема «оклад плюс проценты» предполагает формирование зарплаты из расчета: 50% – оклад, 50% – премии плюс бонусы по итогам работы. Именно с премиями и можно «играть» в зависимости от текущих задач предприятия:

Идеально, когда переменная заработная плата учитывает три составляющих:

2. Результат работы отдела за отчетный период.

Другое дело, что менеджер не может оценивать текущую ситуацию по второму и третьему показателю. Только в четко структурированных компаниях возможно доверие сотрудников к этим переменным цифрам. Так что лучше не усложнять ситуацию и использовать как определяющий фактор бонуса личный вклад в достижение ключевых показателей эффективности.

В компаниях b2b – например, в рекрутинговом бизнесе – часто продажа услуги и ее выполнение совмещены: консультант сначала продает услугу подбора, изучает компанию как работодателя, согласовывает требования к кандидату, сроки поиска и т. д., ищет и оценивает кандидатов, а потом сам контролирует выход специалиста на работу и осуществление заказчиком оплаты. Таким образом, вся работа относится к определенному проекту, и оплата – проектная. Втаком случае фонд зарплаты составляет процент от стоимости проекта. У нас, например, это 25%.