Интервью: Алексей Рыбкин, директор по продажам компании Beiersdorf

- Алексей Германович, чем вы привлекаете специалистов и переманиваете ли ценных сотрудников из компаний своего же сегмента?

- Ситуация на рынке труда сейчас достаточно острая, и наш сектор не исключение. Однако большинство транснациональных компаний старается соблюдать этику в бизнесе и не переманивать сотрудников друг у друга. Безусловно, нам есть что предложить специалистам компаний-конкурентов. Но такие действия считаются неэтичными и крайне не приветствуются.

Тем не менее встречаются ситуации, когда сотрудник, столкнувшийся в своей компании с ограничениями в карьерном росте и развитии, начинает искать работу на более высокой позиции в других компаниях, в том числе и у конкурентов.
Но, повторюсь, прямое переманивание ценных сотрудников не носит массового характера среди транснациональных компаний.

- Какие способы мотивации больше подходят для специалистов по продажам косметики - увеличение зарплаты, скидки на продукцию, бонусы, медицинское и пенсионное страхование?

- Вопросы мотивации специалистов по продажам крайне сложны, и здесь, наверное, нет единого рецепта. Очень часто приходится сталкиваться с пониманием системы мотивации только как материального поощрения. Но, поверьте, такие факторы, как признание заслуг, результатов работы, профессиональный рост и развитие, не менее важны, чем премия.
Мне часто задают вопрос о соотношении постоянной и переменной частей дохода. Мы предлагаем своим сотрудникам весьма серьезную постоянную окладную часть и неплохие бонусы по итогам выполнения ряда KPI. Впрочем, практикуем все перечисленные способы и ряд других.
Ведь обычный тренинг или поездка за рубеж по обмену опытом тоже может быть способом мотивации. А участие самих сотрудников в выработке стратегии отдела продаж? Словом, не надо опасаться "перемотивировать" персонал.

- Какие кадровые нововведения имели место в Beiersdorf за последнее время (KPI, грейдовая система, система кадровых замен) и как вы относитесь к подобным новациям?

- Я отношусь очень положительно к любым нововведениям в этой области, если только они оправданы насущной необходимостью, а не вызваны модой, желанием угодить штаб квартире или еще какими-то субъективными факторами.

Мы стараемся идти в ногу со временем и используем и систему KPI, а сейчас также начали внедрять и систему грейдинга по Хею. В последнем направлении еще предстоит очень большая работа - мы только в начале пути. В этом году начали внедрять программу по выявлению и развитию сотрудников, обладающих хорошим потенциалом (так называемым talent management), и созданию кадрового резерва.
Вместе с тем на рынке есть немало компаний, которые значительно больше нас преуспели в этой области. Мы стараемся брать с них пример. За последние год-полтора мы намного активнее работаем в этом направлении и добились реальных успехов.

- Как вы видите работу HRотдела компании во взаимодействии с отделом продаж? Какова его роль в западной компании?

- Роль отдела по управлению персоналом в подавляющем большинстве иностранных компаний крайне важна. Можно скопировать товар, воспроизвести технологию, позаимствовать стратегию и взять пример с конкурентов, но нельзя воспроизвести уникальный фактор конкурентоспособности - сотрудников.
Мы тесно взаимодействуем с HR-службой в вопросах найма, отбора и продвижения персонала, разработки и совершенствования систем мотивации, карьерного роста, ежегодной оценки. Естественно, в сфере нашего общего внимания вопросы обучения и развития сотрудников. Сотрудники отдела по работе с персоналом даже принимают участие в рабочих собраниях и совещаниях сотрудников отдела продаж, выездных конференциях, самостоятельно посещают регионы.

- Трудно ли сейчас на рынке найти продающих сотрудников?

- Сотрудников найти очень тяжело: мы предлагаем хорошие условия, но, как ни странно, при всем при этом квалифицированных специалистов не так много. Мы стараемся удерживать всеми силами своих сотрудников, но и на внешнем рынке очень активно ищем их с помощью кадровых агентств, рекомендаций бизнес-партнеров и тому подобного.

- Требуете ли вы (как это делается во многих парафармацевтических компаниях), чтобы у сотрудников было медицинское образование?

- Нет, хотя у нас работает много врачей, и я сам кандидат медицинских наук - ушел из медицины в начале 1990-х.
Очень жаль, что сейчас у многих выпускников медицинских вузов нет возможности работать по специальности, ведь в эту область приходят по зову сердца. Но, к сожалению, медицина - это бюджетная сфера, и даже в частных клиниках зачастую нет тех условий, которые предоставляют фармацевтические компании врачам. Целый ряд врачебных специальностей сейчас не востребован. Поэтому, попробовав себя в качестве медика, многие поневоле покидают эту сферу и переходят в смежные области.

С другой стороны, фармацевтические исследования, которые недавно стали разворачивать некоторые компании, позволяют удержаться части врачей в своей профессии. Я и сам иногда задумываюсь, не зря ли ушел из медицины, но сейчас поворачивать уже поздно. Что касается остальных специалистов по продажам - это люди из самых разных областей, но в основном, конечно, имеющие опыт работы в западной компании.

- Некоторые специалисты считают, что в ближайшие годы все крупные отечественные компании станут транснациональными. Как вы относитесь к этой точке зрения?

- Российские компании, несомненно, будут пытаться более активно выходить на западные рынки - можно даже уже посмотреть на пример попытки поглощения Arcelor "Северсталью". Но в первую очередь на них из России придут сырьевые компании, а предприятиям сферы FMCG, на мой взгляд, будет очень непросто обосноваться за границей, даже после присоединения России к ВТО. И дело не в том, что у российских компаний якобы неконкурентоспособные товары, а в том, что борьба за потребителя на Западе уж слишком сильна. Тем не менее присутствие российских организаций на зарубежных рынках- вопрос времени. Посмотрите, сколько российских менеджеров работает в крупнейших транснациональных компаниях,-так что потенциал для развития есть.

Деловая газета "Бизнес"