Александр Лазуто: "Алкоголь- безумноотсталая отрасль"

- Как вы оцениваете итоги алкогольного кризиса?

- Кризис ударил по всем, но с разной силой. За весь рынок я отвечать не могу, а что касается группы ОСТ, думаю, по отношению к 2005 году мы недоберем около 10% от запланированного объема. С сентября мы показываем результаты уже на 10-15% выше, чем в аналогичный период 2005 года, но в январе-феврале производство практически стояло, а в июле настраивалась ЕГАИС. Естественно, все это отразится на общегодовых продажах.
Наверное, есть компании, кого кризис затронул меньше. Группа ОСТ по системе управления и внутреннего процессинга вошла в кризис не в самом лучшем состоянии. Возможно, если бы все началось на год позже, мы бы вышли из него без потерь благодаря системе управления, которую сейчас выстраиваем.

- Сейчас активно обсуждается госрегулирование алкогольной отрасли, предлагаются самые разные меры вплоть до введения монополии на продажу алкоголя. Вы как к этому относитесь?

- Монополия - это однозначно плохо, в сегодняшней России она, на мой взгляд, ничего не решит. Если речь идет о введении монополии на спирт, то она на практике и так существует. А если имеется в виду монополия на розницу, вы можете себе представить, что это будет? До 20% продаж в сетевой рознице сегодня приходится на алкоголь. Все это надо будет каким-то образом изымать, создавать новые сети магазинов, передавать кому-то право торговать этой продукцией. Не думаю, что это хороший ход. Если речь идет о решении вопроса суррогата, то оно не в монополии, а в снижении акциза. Люди же травятся не нелегальной водкой, а жидкостями, в принципе не предназначенными для употребления. Нельзя рассматривать эту ситуация в отрыве от общих доходов населения, а они таковы, что значительная группа потребителей не может позволить себе покупать водку по 100 руб. и будет ее покупать только за 40-50 руб. А это будет возможно только при снижении акциза. Иначе получается, что все инициативы государства бьют сегодня по легальному производителю, ориентированному на создание большой серьезной компании, которая стоит денег.

- А по вашим ощущениям, вопрос снижения акциза стоит на повестке дня?

- Я думаю, что это хороший выход, и, по моей информации, сегодня в органах власти идет активная дискуссия на эту тему. По крайней мере, этот вопрос находится на рассмотрении, он не снят. Могу привести в пример подоходный налог.
Когда его ставка была снижена до 13%, его собираемость резко выросла. Такая же ситуация и с акцизом: если половина рынка, работающая сегодня в теневой зоне, перейдет на легальное производство, доходы государства вырастут, хотя с одной бутылки, может, и окажутся ниже.

- Какова цель компании под вашим руководством?

- Если мы говорим, что компания должна капитализироваться, просматривать варианты общения с инвесторами - через публичное размещение, международные облигации, продажу части пакета инвестору,- это должна быть, как я называю, взрослая компания.

- А какой должна быть "взрослая компания"?

- Это компания, построенная по западному принципу управления. А российские компании (и не только алкогольные) сегодня отстали от Запада на 10-20 лет.

- Получается, что это достаточно сложная задача.

- У нас есть опыт построения именно взрослых компаний, которые ориентируются на публичность, открытость, понятную финансовую отчетность и механизм принятия решений, зафиксированное бизнес-планирование, четкий процессинг, исключение влияния каких-либо "внеэкономических" факторов на работу компании. Менеджер как врач, он не должен быть родственником. Он должен быть беспристрастным и независимым. Есть цель компании - прибыль и другие показатели, на которые нужно ориентироваться. В общем, мы технологи: мне все равно, чем управлять, независимо от отрасли- матрица работы одна и та же.
Кстати, группа ОСТ - это не только алкоголь. Сегодня группа - это четыре очень хороших и разных бизнеса: алкоголь, вода, дистрибуция и строительство. И не факт, что большая часть инвестиций будет уходить именно в алкогольный бизнес. Например, мы уже потратили более $15 млн на оборудование для завода по производству безалкогольных и слабоалкогольных напитков - у этого бизнеса отличные перспективы и совершенно другие возможности по продвижению и рекламе, чем в алкоголе.

- То есть эти бизнесы выделяются в отдельные структуры?

- Они уже выделены. Группа ОСТ- это холдинговая структура, задачи которой - определение стратегических приоритетов развития бизнеса акционеров, поиск новых ниш, новых индустрий, выгодных для инвестирования, и определение наиболее доходных зон в тех нишах, в которых мы уже работаем. Если какой-то бизнес работает с рентабельностью 5-10%, он нам неинтересен, мы его будем продавать.

- Обычно при реструктуризации компании стараются избавляться от непрофильных активов. Уже определены бизнесы, которые будут проданы?

- У нас выделен блок непрофильных активов, это стекольный завод "ОСТ-Тара", типография "ОСТ-Мастер" и совхоз им. Чапаева. В отношении непрофильных активов существуют различные стратегии. Как бы то ни было, любой бизнес продается и покупается. Если в какой-то отрасли мы не работаем с нужной нам рентабельностью, то, подняв этот бизнес, мы будем предлагать его рынку.

- Планирует ли компания вывод новых водочных брэндов?

- Да. Наша задача - быть представленными в алкоголе во всех ценовых сегментах, и мы должны что-то поставить в сегмент 160-170 руб. и 80-100 руб. Сегодня у нас два сильных брэнда - водки "Стольная" и "Богородская", паразитировать на которых и дальше мы просто не можем.
Эти брэнды давно находятся на рынке, и у нас осталось годдва, чтобы вывести на рынок что-то новое. Сейчас началась разработка продукции эконом-сегмента, готовится запуск брэндов в премиум- и суперпремиум-сегментах. У нас есть уже положительный опыт сотрудничества с итальянским дизайн-бюро по премиальной воде, попробуем с ними сотрудничатьи в алкоголе.

- А запуск премиальной воды уже вошел в финальную стадию?

- Да, думаю, в феврале-марте она появится в продаже. Бутылка и этикетка должны быть готовы к концу января.

- Будет ли как-то меняться система дистрибуции?

- Мы уже изменили систему отгрузок: ЛВЗ теперь интегрирован со спиртовым заводом, а над ними находится управляющая компания, которая руководит маркетингом, продажами, финансами и т. д. Сейчас отдел продаж начинает активно работать с регионами, формируется соответствующий бюджет.

- Какие регионы приоритетны для развития?

- Поволжье, Урал, Сибирь. Поставки будут осуществляться через местных дистрибуторов, будем либо создавать с ними совместные структуры, либо работать на партнерских отношениях.

- Напрямую, минуя ваших дистрибуторов?

- Да. До недавнего времени поставки в регионы осуществлялись с одной базы нашего дистрибуционного подразделения. А сейчас мы маркетинг стягиваем на завод, и именно маркетинг будет управлять бюджетом регионального развития. А наши московские дистрибуторы остаются работать с Москвой и областью, где у нас налаженные связи и хорошие возможности. Мы будем расширять количество баз, и наше территориальное покрытие по Москве за этот год должно значительно расшириться.

- То есть дистрибуция будет работать и со сторонними поставщиками?

- Да, в ассортименте будет большое количество единиц продукции. Задача - сделать эту компанию серьезным игроком на рынке. Она будет работать со всеми наименованиями продукции, хотя в первые годы, конечно, продукция ОСТ будет базовой. Но в неконкурентных для нас нишах, таких как вино, коньяк, шампанское, мы будем привлекать и других партнеров. Могу сказать, что на рынке сегодня очень велик интерес к нашей дистрибуции, мы получаем много предложений от известных компаний.

- А каковы перспективы слияния с РВВК?

- Я не могу сказать, что мы полностью похоронили эту идею. Мы продолжаем общаться с РВВК, но мы решили пойти не от глобальных идей, к которым компания пока не готова, а от частных конкретных вариантов сотрудничества. Допустим, они помогают нам в дистрибуции каких-то продуктов в регионах, где наши позиции слабее. А мы оказываем им помощь в дистрибуции в Москве. Пока нам это интересно.

- Летом объявлялись более или менее конкретные показатели предстоящего IPO. Тогда говорили, что ОСТ готова предложить рынку около 20% акций. В силе ли это сейчас?

- Сейчас можно говорить лишь о готовности акционеров расстаться с частью акций, называть конкретный размер пакета пока не стоит. Оценки компании разные - от $250 млн. до $400 млн. Я думаю, 2007 год позволит оценить бизнес более точно, с учетом долговой нагрузки, и понять, какой пакет надо будет выставлять, чтобы привлечь $70-100 млн. А 20% - это безопасный минимум, при котором акционеры продолжают полностью контролировать компанию.

- На что будет потрачен привлеченный капитал?

- Варианты стандартные: или на региональное развитие, или на вывод новых брэндов. Хотя если денег много и сразу, правильнее купить два-три готовых брэнда с хорошей долей рынка: автоматически увеличивается и капитализация компании.

Если мы собираемся охватывать новые регионы, то не исключено вынесение туда производства. В этом случае нам интересна покупка региональных заводов с хорошей долей рынка. Выбор стратегии достаточно ограничен, главное- повышение капитализации компании.

- Определены ли какие-то временные рамки этих процессов?

- Основное внимание в 2007 году мы уделим стабилизации работы компании и налаживанию внутренних процессов. В следующем году развитие компании будет происходить за счет органического роста, во второй половине года планируем выводить новые алкогольные брэнды. А в 2008 году, возможно, у нас будет серьезное приобретение - как раз тогда должны поступить средства от IPO.

- Какие планы у группы ОСТ в строительном бизнесе?

- В девелопменте у нас огромные планы, по доходности он догоняет алкогольный бизнес.

Сегодня у нас есть возможности совместно с партнерами реализовывать в Подмосковье проекты от 1-2 млрд руб. Мы ведем сейчас переговоры с финансистами, некоторые из них уже в финальной стадии. Речь идет и о торговых площадях, и о жилье, и о подготовке площадок к промышленной застройке, и о коттеджных поселках.

- Какова специфика работы в алкогольном бизнесе для человека из фармацевтики?

- Алкоголь - безумно отсталая отрасль, именно поэтому работать здесь очень интересно. В фармацевтике внедрение современных методик управления бизнесом началось почти на десятилетие раньше: ведь на фармрынок, в отличие от алкогольного, крупные европейские и американские компании пришли уже в начале 1990-х годов. Эта задержка отрицательно сказывается на информационной открытости алкогольного бизнеса и, как следствие, на его инвестиционной привлекательности. Переход к работе по правилам и "в открытую" требует не только эффективных систем учета и отчетности, но и серьезного подхода к методикам стратегического планирования, организации гибких систем управления бизнес-процессами, методикам регулярной оценки состояния отрасли, а также многого другого. Если для фармацевтики подобные условия работы являются нормой, то в алкогольном бизнесе это нововведения. Беда алкогольной отрасли в том, что менеджмента как такового здесь нет. Есть "продажники", есть талантливые маркетологи, но опытных управленцев здесь нет. Может быть, мы будем первыми.

Деловая газета "Бизнес"