Успешные бренды: опыт российских компаний

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Зачем компании вкладывают средства в брендинг
• Как продвигать бренд на рынок
• Какова отдача от вложений в развитие брендов

Также Вы прочитаете

• С какими трудностями столкнулась компания «Натали Турс», создавая бренд на рынке услуг
• Почему при исследовании аудитории торговой марки «Раптор» нужно было «залезть в голову» потребителям
• Как компания «Лаверна» решила позиционировать дверные ручки Archie

Во многом успех компании зависит от того, насколько правильно она определяет состояние своего рынка, понимает своего клиента, видит основных конкурентов и как пользуется этими данными. На пути построения бренда помимо этих задач появляется еще одна: необходимо сделать продукт или же саму компанию особенными, непохожими на другие. Задача эта актуальна, в какой бы сфере деятельности Вы ни работали.

Своим успешным опытом создания брендов (См. также публикацию «Зачем компании создают бренды», № 10 — 2006) делятся менеджеры компаний, занявших первые места в конкурсе «Брэнд года / EFFIE-2006».

Чтобы создать бренд, нужно придумать отличие

Наталия Воробьева | Генеральный Директор компании «Натали Турс», Москва

Компания «Натали Турс» была основана в 1992 году. Кроме московских офисов имеет филиалы в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Самаре и Уфе. Оборот «Натали Турс» в 2005 году составил 150 млн евро, компания обслужила 200 тысяч туристов. Торговая марка «Натали Турс» стала победителем конкурса «Брэнд года / EFFIE-2006» в категории «Услуги и сервис».

На туристическом рынке на сегодняшний день около 8 тыс. компаний. Но у нас есть четкое осознание того, что брендов как таковых среди них нет. Да и как они могут появиться там, где у всех одни и те же предложения? Ведь мы все предлагаем перелеты и отели, разница только в цене. Следовательно, клиенту ничего не остается, как при выборе ориентироваться на стоимость. Чтобы в таких условиях быть на виду, нужно просто забить весь эфир своей рекламой, как это делают производители растительного масла. Но в нашем случае этот вариант не может считаться оптимальным из-за дороговизны: стоимость контакта с потребителем на туристическом рынке очень высока, на отдых за границу выезжают всего три процента населения.

Усложняет наш бизнес еще и то, что мы торгуем не напрямую, а через агентства, да и предварительно попробовать наш товар нельзя. Поэтому для того, чтобы продвинуть бренд, нужно создать отличие. Сложно выделиться, объяснив, что мы надежные, крупные или давно работаем на рынке. В итоге основным конкурентным инструментом так и остается цена. А ее постоянное снижение делает бизнес невыгодным.

Он и она

Основные характеристики целевой аудитории:

• Жители крупных городов.
• Возраст — 36-38.
• Семейные пары.
• Уровень дохода — от 1000. долл. США на человека в семье.
• Средний класс.
• Высшее образование.

Портреты целевых потребителей

Он: Сергей, 38 лет. Женат. Имеет сына 12 лет. Москвич. Высшее образование. Специалист крупной компании. Есть квартира, машина (одна в семье). Оценивает себя положительно, уверен в своих способностях. Во многом воспринимает себя через карьеру (социальный статус), но при этом считает, что не полностью реализует свой потенциал. Часто подумывает о смене карьеры (планирует открыть свое дело).

Ездит отдыхать один-два раза в год. Хочет, чтобы на отдыхе отсутствовали проблемы и заботы. Не воспринимает отпуск как способ поправить свое здоровье. Главное для него — найти занятие (развлечение). Согласен платить разумные деньги, не относится к затратам на отдых как к катастрофе. Боится обмануться в своих ожиданиях, испытывает трудности при выборе.

Ключевое убеждение: Хочу ни о чем не думать, просто получать удовольствие.

Она: Юлия, 36 лет. Замужем. Есть сын 12 лет. Москвичка. Имеет высшее образование. Специалист. Периодически работает. Есть квартира, машина (у мужа). Оценивает себя положительно, в возникающих трудностях винит внешние обстоятельства. Реализовала себя через семью — мужа и ребенка. В данный момент жизни ее главная проблема — сохранение привлекательности. Старается при любой возможности следить за собой (фитнес, диеты). Переживает, если набирает лишний вес. Общается с подругами, для нее важна их точка зрения (мнение окружающих — индикатор благополучия). Хочет нравиться мужчинам. Не карьеристка. Работа — материальная необходимость. Материально обеспечена, но на удовлетворение всех запросов средств недостаточно. Любит ходить по магазинам. Любит сериалы. Ездит отдыхать один-два раза в год. От отдыха хочет получить вполне конкретные удовольствия. Главное — возможность заняться собой (загар, фигура, покупки). Имеет четкое представление о том, что будет делать во время отдыха. Считает деньги при выборе тура. Хочет потратить больше денег за границей. Очень тщательно подходит к деталям при выборе тура. Требует максимальной информации, раздражается, если ее недостаточно.

Ключевое убеждение: Еду отдыхать с четким представлением о том, какие конкретно удовольствия хочу получить.

По материалам, предоставленным Наталией Воробьевой

Исследование целевой аудитории

Понимая ситуацию, сложившуюся на рынке, мы стали думать, как уйти от диктата цен. Исследования нашей целевой аудитории показали, что около пятидесяти процентов путешествующих покупают тур в последние минуты и для них важнее всего цена, но остальные клиенты на цену не ориентируются. Это не означает, что последние выбирают самый дорогой продукт. Их цель — отдохнуть в соответствии со своими предпочтениями, найти что-то, отвечающее их потребностям, а не купить то, что дешевле. С этим потребителями мы и начали работать.

Оказалось, что при всем изобилии турфирм адекватного отдыха никто не предлагает. Основная проблема — фактическое отсутствие критериев выбора. Опытный клиент, как правило, доверяется агентству, а точнее — менеджеру, который знаком ему лично или выбран по рекомендации знакомых. Такая схема поведения обусловлена, как ни парадоксально, именно избыточным числом возможных вариантов. Туристическое агентство формирует продукт в момент его продажи, при этом иллюзия огромного выбора фактически превращается в его отсутствие. Клиенту предлагают не то, что ему надо, а то, что могут и хотят предложить, и нередко оказывается, что молодая пара уезжает в отель для семей с детьми, люди, которые едут веселиться, попадают в уединенное место на берегу и т. п.

Мы решили заменить иллюзию реальным богатством выбора согласно основным (с точки зрения клиентов) критериям. Для этого пришлось нанять маркетинговое агентство, которое изучило нашу целевую аудиторию (см. основные параметры нашей аудитории и примерные портреты потребителей: Он и она).

Вывод нового продукта на рынок

Проведенные исследования показали, что у людей есть вполне конкретные задачи: кто-то едет отдохнуть с детьми, кто-то — с подружкой, кто-то — посмотреть мир. В связи с этим мы разделили все туры на несколько групп: пляжи мира, города и страны, спорт и круизы. Далее мы разбили туры не по странам, а по набору услуг — например, тур «Взрослые и дети». Ведь с ребенком можно отдохнуть в любой стране, главное, чтобы были учтены важные моменты такого отдыха:

1. Удобный дневной перелет.
2. Трансфер — чтобы не возили по всем отелям, а сразу направили в свой.
3. Наличие детского стола, детской площадки, профессионалов, занимающихся с детьми (так называемых аниматоров), и т. д.

Стратегия продвижения продукта была основана на преодолении ключевого барьера — отсутствия критериев выбора, указывающих на соответствие тура определенному стилю поведения на отдыхе. Основным принципом медиастратегии бренда явился интегрированный подход к выбору медианосителей, позволяющий, с одной стороны, охватить всю целевую аудиторию, а с другой — предложить каждой группе потребителей специализированный турпродукт, отвечающий именно его запросам. Для этого были использованы:

1. Наружная реклама (щиты 3 x 6 м). Размещалась в три этапа:
   В марте —«Пора подумать об отдыхе».
   В апреле —«Выбор вместо иллюзий».
   С мая — предложение конкретных туров (нового турпродукта) в определенных странах.
2. Реклама в прессе. Статьи в глянцевых журналах, которые отбирались по тематике в соответствии с видами туров — например, тур «Взрослые и дети» в журнале «Домашний очаг». Публиковалась также реклама туров — в специализированной прессе, бизнес-изданиях, еженедельных и развлекательных журналах. В ходе рекламной кампании выявилось несколько казусов. Так, тур «Зажигай», адресованный в первую очередь молодежи (его рекламная кампания проходила в молодежных журналах), был востребован женщинами бальзаковского возраста. Оказалось, что именно они — целевая аудитория этого предложения. Пришлось размещать рекламу в других изданиях.
3. PR-поддержка. Размещение информации в разделах новостей, публикация статей, проведение конкурсов.
4. Радио («Европа Плюс» и «Русское радио») в Москве и регионах.
5. Интернет. Баннерная реклама, размещение статей, интервью (порталы www.turist.ru, www.gazeta.ru, www.km.ru и др.).
6. Участие в выставках (в Москве и регионах).
7. Проведение ДМ-кампаний. Рассылка каталогов и писем постоянным клиентам с описанием новых возможностей отдыха (Подробнее о том, как использовать такие кампании для продвижения товаров (услуг), см. в статье «Как увеличить продажи с помощью директ-маркетинга», № 1 — 2006).

Трудности реализации

С самыми большими трудностями при внедрении нашего нового продукта мы столкнулись во внутренних и дилерских взаимоотношениях. Ведь новый продукт тяжело находит дорогу прежде всего в собственной компании. Не всем сотрудникам понятно, зачем это нужно, к тому же, чтобы освоить что-то новое, приходится больше работать. Понимая это, мы выстроили систему мотивации: сюда входило и обучение, и вознаграждение за продажу нового продукта. Мы также проводили розыгрыши путевок между сотрудниками, работающими с этим продуктом. Для дилеров мы провели обучающие семинары, написали подробные инструкции по продажам, объяснили, чем для них выгодны новые туры. Постарались максимально заинтересовать — и материально, и нематериально (работать с новым — интереснее) — всех, кто имел отношение к нововведениям.

==

Ситуация на рынке

Конкуренция на рынке инсектицидов в России высока. Борьба за лидерство разворачивается между четырьмя ведущими брендами, совокупная доля которых составляет 76%: высокий ценовой сегмент —«Раптор» (Upeco), Raid (SC Johnson), средний ценовой сегмент —«Фумитокс» (ТД «Инвент»), Mosquitall («Биогард»).

Наиболее привлекательна для всех игроков категория антикомариных средств, продажи которых составляют 56% от объема продаж всех инсектицидов.

Из отчета AC Nielsen (исследование, охватившее 24 города, май — июнь 2006). Предоставлено Валерией Филипповой

==

Результаты

Быть первым, конечно, сложно, но позиция лидера заставляет всегда на шаг или полшага опережать конкурентов. Когда клиенты видят компанию, которая успешно идет впереди, им импонирует ее надежность. А это — доверие, которое для нас чрезвычайно важно. Как только компания становится в восприятии людей надежной, сразу увеличиваются сроки бронирования, а если бронируют заранее, значит, покупают по базовой цене, без скидок, что существенно повышает рентабельность.

Результаты проделанной работы характеризуются следующими цифрами:

1.      В общем объеме продаж доля нового турпродукта составила 10%.

2.      Количество путевок, бронируемых более чем за два месяца до начала тура, увеличилось в сезоне 2006 года (апрель — сентябрь) по сравнению с тем же периодом 2005 года на 50%.
Доля рынка по направлениям выросла (по фактической перевозке из Москвы):

·     по Испании — на 5%;

·     по Кипру — на 1,2%;

·     по Италии — на 10,2%.

3.      Туры, которые приобретаются заранее, продаются по базовым ценам. В связи с тем, что увеличилось количество туров, купленных заранее, средняя стоимость тура увеличилась на 20%.

4.      Рентабельность увеличилась на 20%.

5.      За счет роста доверия к бренду компании объем продаж увеличился на 40%.

«Залезть в голову» потребителя

Валерия Филиппова | Бренд-менеджер компании Upeco, Москва

Upeco — российская компания, владелец известных потребительских брендов. Уже более 12 лет направляет свои усилия на создание и развитие брендов, призванных сделать повседневную жизнь людей более комфортной и удобной. Развитие и продвижение собственных торговых марок «Раптор», Gardex, Salton, Patisson, Way-Day, а также эксклюзивная дистрибуция обувной косметики Salamander позволяют компании Upeco прочно удерживать лидирующие позиции на рынке.

«Раптор» — один из пионеров рынка инсектицидов. Ассортимент марки представлен четырьмя линейками средств защиты от комаров, мух, моли и ползающих насекомых. Торговая марка «Раптор» стала победителем конкурса «Брэнд года / EFFIE-2006» в категории «Товары для дома. Бытовая химия».

У торговой марки «Раптор» довольно сильные лидерские позиции. Однако удерживать лидерство марки на рынке в течение многих лет — сложная задача. В последние годы рост доли замедлился. В 2005 году разрыв в доле рынка по стоимости между маркой «Раптор» и основным конкурентом — маркой «Фумитокс» — достиг опасного уровня в 2,5% (Согласно исследованиям, проведенным компанией AC Nielsen.). Чтобы переломить эту тенденцию, мы предприняли детальный анализ рынка. Проводились крупномасштабные исследования потребителей (вся Россия, города с населением от 100 тыс. человек), фокус-группы в Москве и ряде региональных городов, анализировались данные розничного аудита и информация от наших партнеров и дистрибьюторов. Целью было, с одной стороны, определить тенденции рынка, проанализировать и спрогнозировать действия конкурентов, а с другой —«залезть в голову» потребителя.

Полученная информация позволила определить сильные стороны и проблемные зоны марки, а также дополнительные возможности для роста продаж и маркетинговых показателей. На основе данных анализа была написана четкая стратегия развития марки. Прежде всего мы ответили для себя на вопросы:

• как развивается рынок и какое место мы хотим на нем занимать (рыночная доля);
• каким мы хотим видеть наш бренд через год, пять лет и в дальнейшем;
• чего желают наши потребители и что нам нужно сделать, чтобы соответствовать их ожиданиям.

==

Выигрышная статистика

По данным российского индекса целевых групп R-TGI (первые три параметра — II квартал 2005-го — II квартал 2006 года):

• Показатель знания марки «Раптор» вырос с 52 до 69%.
• Показатель потребления марки «Раптор» увеличился с 33 до 47%.
• Доля лояльных потребителей выросла с 27 до 37%.

По результатам сезона 2006 года «Раптор» по-прежнему является лидером рынка (марку знают, активно покупают и потребляют).

Сведения предоставлены Валерией Филипповой

==

Анализ потребительских предпочтений

Анализ показал, что три лидера рынка («Раптор», «Фумитокс» и Raid) имели схожее позиционирование. В ежегодных рекламных кампаниях все они говорили об избавлении от насекомых. Несмотря на разные креативные идеи, реклама «Раптор» и его конкурентов фактически несла в себе одно и то же послание: купите наше средство и тогда

• Вы избавитесь от комаров (Raid);
• Вы будете искать их и не найдете («Раптор»);
• Вы забудете, как они выглядят («Фумитокс»).

Возникла опасность, что потребители могут перестать замечать разницу между брендами. При этом «Раптор», находящийся в высоком ценовом сегменте, оказывался в невыгодном положении. Стало очевидным, что, если не предпринять срочных мер, не изменить позиционирование марки и не подчеркнуть ее отличие от конкурентов, покупатели могут сделать выбор в пользу более дешевого продукта. Мы четко осознали, что для нашей марки настало время перемен. Было принято решение найти уникальное для категории инсектицидов позиционирование бренда.

Тут-то мы и задались вопросом: «Что нужно нашему потребителю?». Проведенные качественные и количественные исследования выявили интересные факты.

Во-первых, основные покупатели инсектицидов — женщины, причем, как правило, они покупают средства от насекомых не только для себя, но и для своих близких (проявляя таким образом заботу о них).

Во-вторых, потребителям зачастую неважно знать, как погибает насекомое, что происходит в процессе действия инсектицида. Напротив, потребитель желает максимально быстро избавиться от насекомых, прилагая как можно меньше усилий. Для него важно сохранить собственное спокойствие и комфорт.

В результате было найдено лежащее на поверхности решение: все марки говорят об уничтожении насекомых — «Раптор» будет говорить о защите человека от насекомых. Негативную мотивацию — «средство от…» (избавление от неприятного) — «Раптор» меняет на позитивную: «средство для…». Впервые в категории средств от насекомых было решено сообщить потребителям, что средства «Раптор» дают не отсутствие комаров, а присутствие приятных для человека вещей, которым комары являются помехой. Мы решили заявить, что заботимся о потребителе и его спокойном сне. Новое позиционирование марки стало таким: «Раптор» — это средство для защиты человека от насекомых». А в категории средств от комаров: «Раптор» - лучший выбор для защиты сна человека от комаров».

Продвижение бренда

Следующим этапом стала детальная разработка тактики маркетинговых мероприятий. Затем мы обратились к сильным рекламным, дизайнерским и медийным агентствам, которые помогли реализовать поставленные задачи.

Рекламная кампания на телевидении стала более ориентированной на женскую аудиторию. Разработка рекламного ролика началась с анализа новой идеи позиционирования бренда (защита сна). Чтобы привлечь внимание аудитории, необходимо было показать идеальный женский сон: Париж, романтика, музыканты, красивый мужчина («прекрасный принц») и, конечно, признание в любви. Сновидение подходит к логическому завершению, но не завершается, поскольку в самый захватывающий момент сон прерывает комар… Вместо привычного слогана марки «Раптор» («Проверено — насекомых нет») в ролике был использован принципиально новый, полностью соответствующий новой креативной идее: «Спокойных снов без комаров!».

В качестве поддержки нового позиционирования размещалась реклама в местах продаж. Кроме того, впервые для продвижения бренда была использована онлайн-реклама на популярных у женской аудитории сайтах www.7ya.ru, www.bonna.ru, www.ourbaby.ru, а также баннерная и текстовая реклама в поисковых системах «Яндекс» и Rambler.

Результаты

1. Прирост совокупных продаж марки «Раптор» составил 18% по отношению к прошлому году, несмотря на общее сокращение рынка средств от летающих насекомых на 10% вследствие неблагоприятной погоды.
2. Бренд укрепил свое лидерство в занимаемой категории. На рынке инсектицидов доля по стоимости выросла на 2% и стала составлять 24,4%. Впервые за последние годы бренд стал лидером продаж инсектицидов в штучном эквиваленте.
3. Заметно увеличился разрыв с ближайшими конкурентами. Вместо запланированной разницы в 5% отрыв от двух ближайших конкурентов — марок «Фумитокс» и Raid — составил, по итогам ритейл-аудита, 11 и 13% соответственно.
4. Доля рынка по стоимости наиболее важной категории — средств от летающих насекомых (комаров) — увеличилась на 4% и стала составлять 36,3%. В то же время у марки «Фумитокс» доля рынка существенно сократилась (21%).
5. В результате смены позиционирования бренда и рекламной кампании потребители правильно восприняли и положительно оценили нововведения бренда. Это подтверждают показатели знания и потребления марки «Раптор» (см. Выигрышная статистика).

В 2007 году нашей главной целью будет усиление позиций лидера на рынке.

Оптимальное сочетание

Владимир Пальсков | Коммерческий директор товарного направления компании «Лаверна», Москва

ООО «Лаверна» — компания, работающая в сфере строительно-отделочных материалов. Ассортимент реализуемых компанией товаров включает более 100 тыс. наименований от 300 ведущих производителей из разных стран мира. ООО «Лаверна» — владелец торговой марки Archie, которая появилась на российском рынке в 1999 году (компания Archie — один из мировых лидеров в производстве дверной фурнитуры и аксессуаров для интерьера: дверных ручек, замков, дверной и мебельной фурнитуры). Марка Archie стала победителем конкурса «Брэнд года / EFFIE-2006» в категории «Мебель (интерьерный и мебельный дизайн, аксессуары)».

Чтобы создать запоминающийся бренд, надо быть уверенным в том, что ты раскручиваешь не мыльный пузырь, а действительно явление. Искать вдохновения на пустом месте очень тяжело, тем более в условиях острой конкуренции. А рынок дверных ручек именно такой — динамично развивающийся (ежегодный рост — 15%) и высококонкурентный. Конкуренция доходит до того, что в ассортименте разных марок производителей присутствуют модели, едва различимые по форме и цвету.

Схожесть дизайна конкурентных моделей ручек и близость цен приводит к тому, что для розничного покупателя при выборе продукта на первое место выходят известность бренда и гарантия качества. А для специалистов (производителей дверей, менеджеров отдела закупки розничных сетей, строительных организаций), помимо указанного, — рекламная поддержка бренда, постоянное расширение модельного ряда и наличие товара на складах. Немаловажен и такой фактор, как высокое качество и более продолжительный срок службы изделия.

Нашу продукцию можно отнести к товарам среднего ценового диапазона. Покупатели принадлежат к среднему классу. Это вполне обеспеченные люди, они могут позволить себе тратить деньги не только на товары первой необходимости. Для них очень важна такая составляющая, как «качество жизни», что подразумевает необходимость получать качественные товары и услуги за адекватные деньги. При этом качество выступает в роли основного критерия выбора.

Каналы продвижения

1.      Наружная реклама (щиты, перетяжки).Ориентированная на клиентов разных секторов (как b2b, так и b2c), она позволила в короткие сроки и при минимальных затратах повысить узнаваемость марки и скорректировать имидж бренда в соответствии с поставленными задачами.

2.      Реклама в прессе. Использовались федеральные издания («Идеи вашего дома», «Интерьер + Дизайн») и региональные («Я покупаю», «Телесемь», «Стройка», «Торговый дом»). Реклама в прессе позволила не только выделить марку Archie среди конкурентов, но и донести до потребителей аргументы качества изделий Archie (срок гарантии, технологии многослойного покрытия, преимущества материала, из которого изготовлены ручки, и др.).

3.      Оформление мест продаж. Представляя бренд Archie как современный, модный и стильный, POS-материалы позволили выделить марку среди конкурентов непосредственно в торговой точке и совместить в сознании конечного покупателя представленную продукцию с ранее виденной на щитах и в прессе рекламой.

4.      Интернет. Интернет-сайт компании ориентирован на потребителей как в сфере b2b, так и в сфере b2c. Собрана вся информация, касающаяся истории марки, технологий производства, описания изделий.

5.      Использование методов PR, стимулирования продаж (sales promotion), директ-маркетинга.

·     Участие в профильных строительных выставках: «Стройсиб»(Новосибирск), Mosbuild (Москва).

·     Проведение семинаров в Самаре, Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Новосибирске (обучение и ознакомление персонала клиентов с технологическими особенностями продукции Archie).

·     Презентации для клиентов.

·     Выпуск журнала Pro Archie. Журнал разработан с целью увеличения лояльности клиентов, на его страницах в простой и увлекательной форме рассказывается обо всем, что связано с маркой Archie.

·     Проведение ДМ-кампаний. Регулярная рассылка новостей бренда Archie (информация о расширении модельного ряда, анонс новых изделий).

По материалам, предоставленным Владимиром Пальсковым

Основа успеха

Чтобы создать в условиях нашего рынка бренд, необходимо было совместить сразу несколько преимуществ. Нам удалось получить такое оптимальное сочетание: очень динамичная для этого узкого рынка смена дизайна, ежегодное улучшение технологий, способность команды по продвижению довести преимущества продукта до партнеров и потребителей и закрепить репутацию лидера.

Основные маркетинговые цели компании:

1. К 2008 году занять не менее 35% рынка фалевых дверных ручек.
2. Укрепить имидж Archie как марки, формирующей модные тенденции в оформлении интерьера.
3. Увеличить количество новых потребителей продукции Archie.

Реализация поставленных целей началась с утверждения: «Мы не похожи. Мы уникальны». С этим мы вышли на рынок. Но поверить самому мало, в это нужно было заставить поверить других — в первую очередь коллег и рекламистов.

Мы разработали комплексную программу. Рекламистам подробно рассказывали о производстве продукции, чтобы они погрузились в тонкости процесса, поняли, на каком основании мы говорим о высоком качестве товара. Для менеджеров по продажам были устроены обучающие семинары, чтобы наши специалисты могли доступно, достаточно профессионально и правильно с точки зрения стратегии продвижения доносить информацию о продукции до клиентов. Мотивация менеджеров зависит от ряда ключевых показателей эффективности (KPI), и это стало одним из показателей.

Презентации и семинары были проведены и для наших клиентов — магазинов и других розничных точек продаж.

Продвижение на рынке

Повторю, что главные критерии выбора дверных ручек — это хороший современный дизайн (внешний вид) и качество (в первую очередь оценивается надежность работы механизма ручки и долговечность покрытия). Понимая это, а также то, что дверные ручки, как правило, покупают нечасто, мы построили стратегию продвижения на рынке. Рекламная кампания «Just open it» (Просто открой это (англ.) —Примеч. редакции.) обыграла основное качество Archie — простоту продукта, который в то же время вмещает в себя огромный дизайнерский и технологический потенциал.

Вторым фактором успеха бренда явился грамотный подход к медиакампании (см. Каналы продвижения). Поскольку покупка дверных ручек — процесс, требующий определенного времени и осознанного выбора, основной акцент был сделан на оформлении мест продаж. Яркие POS-материалы (POS-материалы (от англ. point of sales — дословно «точка продажи») — рекламные средства оформления магазинов и других мест продаж. Это могут быть афиши, плакаты, проспекты, буклеты, носители фигурной формы (воблеры), яркие ценники и т. п. Призваны повысить продажи конкретного товара или группы товаров в данной торговой точке. — Примеч. редакции.) позволили выгодно выделить продукцию Archie среди конкурентных марок. Среди наших клиентов мы устроили конкурс, задачей которого было повысить эффективность мест продаж нашей продукции. Он предполагал премирование за лучшее оформление (победитель награждался поездкой в Германию на Чемпионат мира по футболу).

Кроме того, использовалась наружная реклама. Для ее размещения выбирались места, максимально приближенные к торговым точкам, где продаются дверные ручки. И, наконец, рекламные модули в средствах массовой информации, связанные с тематикой интерьерного декорирования, позволяли охватить аудиторию, еще только задумывающуюся о ремонте.

Результаты

1. С января по июнь 2006 года доля на рынке увеличилась с 28 до 32,8% (план на 1 января 2008 года — 35%).
2. Клиентская база выросла на 18,5%.
3. В 2006 году открылся новый филиал компании в Ростове-на-Дону. В этом регионе проведена рекламная кампания, которая способствовала заключению договоров с ключевыми клиентами и помогла увеличить клиентскую базу на 24,5%.

Полезные интернет-ресурсы

·        Результаты конкурса «Брэнд года / EFFIE-2006».