Сила в креативе

Генеральный директор TopS Business Integrator Феликс Михайлович Гликман считает, что, несмотря на все успехи его компании, информационные технологии в России до сих пор недооценены.

- Мало кто смотрит на ИТ-технологии как на инструмент повышения эффективности бизнеса. Компания может потратить кучу денег на покупку очень хорошего программного продукта, а результат- почти нулевой, потому что люди подходят к этому неправильно, по-старому, по-советски: покупают, потому что бюджет на ИТ-технологии надо освоить. До сих пор последний квартал у нас по выручке почти в два раза превышает любой другой - и во многом благодаря такому вот "освоению" предприятиями ИТ-бюджета. С одной стороны, для меня, как для коммерсанта, это неплохо, поскольку приносит прибыль. Но с другой стороны, такой подход наносит ущерб репутации ИТ как бизнес-инструменту. Потом руководители предприятий будут говорить: "Знаем, покупали, но эта штука не работает". А ведь никто не анализирует, почему не работает. Я не хочу быть консультантом, который проконсультировал, получил деньги и ушел. Я хочу, чтобы после моей работы появился дополнительный эффект для бизнеса клиента. У меня есть давняя мечта: я бы хотел, чтобы оплата наших услуг была не за часы работы, а за повышение капитализации компании-клиента.

- То есть многие руководители российских компаний все еще не понимают, зачем им в принципе ИТ-инструменты? - Я бы так сказал: не то чтобы не все понимают, скорее каждый понимает под этим свое. Для кого-то информационные технологии - это набор коробок с персональными компьютерами, для кого-то- программы, которые он использует в работе, а для кого-то ИТ- это действительно один из инструментов повышения эффективности бизнеса.

Глоток свободы

В 1991 году, когда компания TopS была основана, рынка ИТ-услуг в России просто не существовало, а под информационными технологиями подразумевалась торговля компьютерами.Так начинали свою карьеру многие бизнесмены. У Феликса Михайловича был другой путь.

- По образованию я прикладной математик, окончил Институт нефтехимической и газовой промышленности имени академика Губкина. У меня была готовая диссертация, я рассчитывал ее защитить. Но поскольку нужно было кормить семью, отказался остаться на кафедре стажером и устроился "на производство". Мой руководитель предложил поработать в геологической экспедиции. Ездить, несмотря на громкое название, никуда не требовалось. Это был вычислительный центр, где я готовил программы для обработки данных. И вот я уже собирался вернуться к диссертации, как все рухнуло: мой научный руководитель уехал из страны. Время было лихое, 1974 год. Уехал- значит, враг народа. Раз он враг народа, значит, и я враг народа. Ладно, решил я и продолжил работать, а параллельно - писать новую диссертацию по гравиметрии уже при Институте физики Земли. Защитился, но в геологии надбавок за степени не платили. В общем, однажды я наткнулся на объявление в газете: проводился конкурс на замещение позиции заведующего лабораторией программных систем при Институте литейного машиностроения (НИИ литмаш). Что такое литейное машиностроение, я знал только из новостей: едет по цеху здоровенный ковш. Но меня взяли. И как ни странно, я стал заниматься тем, чем занимаюсь до сих пор. Разработкой автоматизированных систем управления предприятием. У НИИ литмаш был очень прогрессивный директор- Евсей Борисович Краковский, один из руководителей КамАЗа. Он два года провел в Америке на стажировке и хотел перенести на советскую почву западный опыт. По его инициативе мы стали заниматься разработкой новых компьютерных программ для производства. Тогда же наша лаборатория начала проводить курсы ликвидации компьютерной безграмотности. Потом наступил 1985 год, кооперативное движение, и наш институт перешел на хозрасчет. Мы зарабатывали на заказах от первых предпринимателей.

- Что вы купили на первые заработанные деньги? - "Москвич-2141", хорошую по тем временам машину. Мы, конечно, как и многие в то время, выполняли и левые заказы, но институту было выгодно держать нашу команду, мы делали и много хозрасчетных работ. Однако где-то в 1987 году я понял, что так дальше продолжаться не может, хотелось быть самостоятельным.

- И вы решили пуститься в свободное плавание… - Тогда все кооперативы организовывали. Вот и мы решили с руководителем одного из отделов лаборатории организовать кооператив под названием "Мир" (в честь одного из советских компьютеров, над разработкой которого в свое время работал мой партнер). Мы нашли помещение на Мясницкой, в старинном особняке напротив Дома фарфора. Располагался наш кооператив в шикарном зале с колоннами и полом из наборного паркета. Приходили клиенты, мы какие-то контракты заключали, программы разрабатывали, что называется, на коленке. С современных позиций это не было серьезным бизнесом, но это был глоток свободы и великолепный опыт. Затем я перешел в более крупный кооператив "Неф", где руководил отделом, который разрабатывал программы для бирж и банков. Занимался я этим около двух лет, пока в середине 1991 года мне не позвонили приятели и не сказали: "Мы хотим создать ИТ-компанию, но у нас нет директора". Когда я встретился с ними, то понял почему: никто не хотел заниматься оформлением компании, общением с налоговой, подбором людей, арендой помещения - в общем, всей этой романтической деятельностью. "Будешь четвертым?" - спросили меня. "Почему бы и нет?" - ответил я. И пошел в институт, но уже не работником, а арендатором. Вот так и зародилась TopS. Сначала у меня был стол в старой лаборатории, потом комната, потом TopS заняла целый этаж- до 2001 года наш офис располагался в этом здании. И у нас всегда было два направления: системная интеграция, то, что сегодня фактически превратилось в консалтинговый бизнес, и дистрибуция программного обеспечения (в 2001 году это направление было выделено в самостоятельную компанию, которую возглавил один из основателей TopS).

Болезнь роста

За 15 лет работы TopS заработала себе одно из ведущих мест на рынке ИТ-сервисов. Но, естественно, это был непростой путь.

- Когда в 1995-1996 годах мы начали заниматься ERP-системами (Enterprise Resources Planning), то есть планированием ресурсов предприятия, я рассуждал так: от военнопромышленного комплекса осталось множество заводов, вот сейчас границаоткроется, возникнет конкуренция, и эти заводы поймут, что без ИТ им бороться с западными производителями будет просто невозможно. Ну, тогда никто не знал, что будет столько кризисов и дефолтов.

- Кто были вашими первыми крупными клиентами в этой области? - В 1995 году мы выиграли тендер, организованный "Ферейном" Брынцалова. Пришлось очень быстро готовиться к работе и набирать людей. В сущности, ERP-система- это почти то же, что и обыкновенная советская АСУ (автоматическая система управления). Там никакого бинома Ньютона нет. Основное отличие в том, что современные ERPпродукты разработаны на Западе в условиях конкуренции. Поэтому они работают. Сами. Асоветская АСУ работала только рядом с разработчиком. Разработчика нет- она не работает. А по методологии, по бизнес-процессам советские АСУ были ничем не хуже, аможет, и лучше. В общем, набрали мы команду, подготовились к работе, но тут Брынцалов этот проект свернул: в связи с подготовкой к президентским выборам 1996 года ему стало не до ERP. А у нас процесс уже пошел, и мы решили двигаться дальше. Достаточно много денег инвестировали в это направление и через год получили первого клиента. Еще через год с нами заключил договор "Нижфарм". Это стало первым успешным комплексным ERP-проектом TopS, а сегодня в активе нашей компании более 30 крупных ERP-проектов.

- Как работают ERP-системы? - Долгое время многие в России под ERP понимали автоматизацию бухгалтерии. Поэтому нас ставили в один ряд с фирмами, занимающимися внедрением 1С. На самом же деле наши ключевые ERP-клиенты - это компании, имеющие сложные бизнес-процессы управления и производства. Причем понятие производства у каждого типа бизнеса свое. Например, у торговой сети - это логистические цепочки, у федеральной сетевой компании - техобслуживание и ремонт линий электропередачи, у авиационного завода - производство самолетов и т. д. ERP позволяет эффективно выстроить бизнес-процессы внутри компании, решить проблемы, возникающие на стыках функциональных областей.

- И какие они, эти проблемы? - Предприятия очень быстро становятся большими. Нефтяные деньги- сильный допинг для всей экономики в целом. Кроме того, идут активные слияния и поглощения,которые тоже приводят к укрупнению предприятий, а рост масштаба бизнеса - достаточно сложная управленческая задача. Мы на себе это испытали. Пять лет назад в компании работали 70 человек, сейчас - более 500. А бизнес-то у нас не конвейерный, управлять людьми очень сложно. Вообще проблема масштабирования чего-либо без потери качества - это чисто управленческая задача. Эффективно решать ее в условиях социалистического рынка, наверное, было просто невозможно, все сильно зависело от конкретного руководителя. Но где набрать миллион Королевых? Надо построить систему, которая не зависела бы от того, насколько талантливы управленцы. Сегодня, когда акционер приходит и хочет получить прибыль "на карман" (и в этом, кстати, ничего плохого нет), а вокруг конкуренты предлагают лучшие условия, лучшее качество, лучшую упаковку и т. д., вот тут и возникают проблемы управления. Так что задача увеличения масштаба любого бизнеса не может быть решена без использования ИТ.

- То есть бороться с этим можно? - Конечно, можно. Многие предприятия, в частности, наши заказчики, уже этому научились. ИТ-решения обеспечивают им лучшую управляемость и предсказуемость. Например, я пользуюсь сотовыми телефонами с 1993 года и перепробовал чуть ли не всех операторов. У них были огромные провалы в обслуживании, когда количество клиентов переваливало какую-нибудь критическую отметку. А потом оно поднималось снова. То есть мы учимся. Неумение увеличивать масштаб - это не часть российской ментальности, а социалистическая язва, которую мы унаследовали и которая сейчас наконец постепенно зарубцовывается. Растет конкуренция, компании становятся более открытыми, потребность в индивидуальных ИТ-решениях будет только увеличиваться. Все дело сегодня в скорости. Наши инструменты как раз и позволяют корпорациям быстро и правильно реагировать.

- Каковы ваши расценки на ERP и ИТконсалтинг? - Задачи, которые решают предприятия с помощью ERP-систем, во многом индивидуальны, рамки и масштабы проектов могут сильно варьироваться, поэтому и бюджеты проектов разные. Внедрение ERP-системы - процесс длительный. Обычно проекты длятся год-полтора минимум. Нашакомпания занимается не только консалтингом по внедрению ERP-систем. Мы предлагаем управленческий и ИТ-консалтинг, внедрение бизнес-приложений для управления документами, проектами, отношениями с клиентами, поставщиками, создание аналитических систем и др., создание ИТ-инфраструктуры, внедрение систем управления инфраструктурой и ИТ-сервисами, решения в области информационной безопасности и т. д. Ежегодно услугами TopS BI пользуются более 300 заказчиков.

Место под солнцем

- Как вы оцениваете сегодня объем ИТрынка? - По некоторым прогнозам, его объем в 2007 году составит около $11-12 млрд. ИТконсалтинга из этого, думаю, примерно 20%.

- А ваш процент этого рынка? - Маленький. Рынок очень сильно сегментирован. И число компаний в нише ИТконсалтинга почти не растет. Хотя ежегодный рост объема рынка довольно высокий. При этом и прибыль становится больше: при большем количестве сотрудников вы можете их эффективнее использовать. Есть в менеджменте понятие "утилизация человека"- сколько часов рабочего времени сотрудник выполняет оплаченную клиентом работу.
100% - это иллюзия, это нереально, а 70%- это хороший показатель. На самом деле, выше 80%- это уже очень плохо, потому что человек перегружен, не растет, не успевает повышать свой уровень образования, отдыхать.

- Можно ли говорить, что в ИТ мы еще не дошли до "фабрики"? - В сфере ИТ-консалтинга никогда не будет конвейерного производства, всегда будет место креативу. В то же время у российских консультантов пока недостаточно опыта по внедрению ИТ-систем. Сегодня у западных консалтинговых компаний работа на 80%- это "ремесло" (использование наработанных приемов, методик, проектных решений) и только на 20% - креатив. У российских консультантов, так как опыт пока небольшой, все наоборот- пока преобладает креатив. При этом сегодня каждый заказчик хочет, чтобы консультант непременно показал примеры уже выполненных аналогичных проектов, причем в той же отрасли. Я говорю: "Ну, ребята, как можно было что-то делать, если вашей индустрии всего несколько лет, нельзя же ставить телегу впереди лошади". И в этом есть некая проблема. Хотя заказчики правы. Я бы на их месте так же себя вел.

- Какое будущее ждет ИТ-индустрию в целом? - С точки зрения производства ИТ-оборудования Россия принципиально отстала от лидеров. И я с большим скепсисом оцениваю возможности изменения ситуации в этой области в ближайшем будущем. Что мы пожинаем с советских времен, это плоды очень хорошего технического образования. Осталось научиться использовать современные технологии для коммерчески правильных разработок. Может, пройдет лет 30-50, и в нашей стране появятся компании такого уровня, как Oracle или Microsoft. Но мало научиться делать что-то в массовом масштабе, надо еще и преодолевать сопротивление внешнего рынка. Нас там никто не ждет, место под солнцем надо завоевать. Думаю, с точки зрения производства техники наш поезд уже ушел.
Авот что касается работ, требующих некоего креатива, чтобы предложить решение не в лоб, в этом наша сила.

КОНСТАНТИН МИЛЬЧИН

Деловая газета "Бизнес"