Интервью с главным исполнительным директором X5 Retail Group N.V. Львом Хасисом

— Расскажите о том, кто стал инициатором сделки?

— У «Перекрестка» было несколько вариантов для слияния, консультации велись с несколькими известными на российском рынке компаниями. Сделка с «Пятерочкой» стала возможна по двум основным причинам. Во-первых, собственники обеих сетей оказались договороспособными людьми, которые во главу угла поставили интересы бизнеса. Во-вторых, «Пятерочка» и «Перекресток» — разноформатные сети, а наши акционеры считают, что мультиформатность в условиях растущего рынка имеет преимущество над моноформатностью. В силу этих факторов при всем богатстве выбора другой альтернативы не оказалось.

— Когда начались переговоры и сколько времени они заняли?

— Переговоры заняли довольно много времени. Первые консультации с владельцами «Пятерочки» проводились еще до их IPO. Уже тогда стало понятно, что сделка возможна, однако переговоры несколько затянулись. После IPO «Пятерочки» эта сделка стала для нас еще более привлекательной: мы преодолевали еще один этап в развитии, сразу становясь публичной компанией. В слиянии принимало участие большое число специалистов разного профиля: юристы, банкиры, аудиторы с обеих сторон — около 100 человек. Это сложная и большая сделка, которая была осуществлена в рекордно короткие сроки — прошло всего около полугода от начала конкретных переговоров до закрытия сделки.

— Но ведь стоимость «Пятерочки» после IPO возросла?

— «Перекресток» тоже является быстрорастущей сетью. Поэтому в рамках сделки большее значение имела относительная стоимость сетей, чем абсолютная.

— В чем вы видите преимущества и недостатки новой компании?

— Факт публичности дает большие возможности и накладывает большие ограничения. К первым я бы отнес совершенно иные уровни возможностей привлечения капитала, долгового финансирования, уникальный потенциал для дальнейшей консолидации рынка: в рамках переговоров о слияниях или поглощениях мы можем предлагать компаниям не только деньги, но и ценные бумаги. Акции Х5 на протяжении второго полугодия прошлого года были самыми быстрорастущими бумагами в потребительском секторе страны. Оборотной стороной публичности является то, что компания вынуждена работать открыто, раскрывать подробную информацию о своей деятельности, доступ к которой имеют не только акционеры и аналитики, но и конкуренты. Однако главным преимуществом нашей компании являются ее сотрудники. Я имею в виду всех наших сотрудников, независимо от занимаемой должности. Цель Х5 — сформировать суперкоманду, которой будет по силам достижение тех агрессивных целей, которые мы перед собой ставим. Причем в первую очередь мы обратим внимание на уже работающих в компании сотрудников. Для всех, кто имеет соответствующее желание и способности, мы подготовим планы карьерного роста и будем их реализовывать. У каждого нашего стажера должна быть возможность в будущем вырасти до уровня высшего руководителя компании. Хотя, конечно, будем привлекать и лучших людей со стороны. И в этом тоже наше преимущество: лучшие менеджеры хотят работать в лучшей компании.

— Как будет проходить интеграция сетей?

— Перед нами стоит весьма непростая задача, связанная с тем, чтобы не только обеспечить интеграцию, но и сохранить темпы роста, продемонстрированные компаниями до слияния. В мире не так много примеров, когда два лидера рынка объединялись в одну компанию и сохраняли темпы роста. Мы понимаем всю сложность этой задачи, но тем она и интересней. По нашим предварительным данным за 2006 год, нам удалось и то, и другое. Интеграция ради интеграции нам не нужна. Мы выделили только те функции, которые есть смысл интегрировать, и будем это делать либо с целью снижения затрат, либо с целью повышения доходов, либо с целью повышения эффективности бизнес-процессов. В соответствии с нашими планами все такие функции должны быть объединены до конца 2007 года. При этом Х5 — компания, оперирующая разными форматами, каждый из них имеет свое лицо, свою рыночную нишу, и поэтому, например, управление операциями разных форматов будет и в дальнейшем осуществляться раздельно.

— Офисы тоже будут объединены?

— Да, наша цель в 2007 году — вместо трех центральных офисов в Москве — Х5, «Пятерочки» и «Перекрестка» — создать один центральный офис Х5.

— А что с опционом на покупку «Карусели»?

— Мы планируем реализацию этого опциона в 2008 году. Сегодня мы уже занимаемся развитием двух существующих у нас форматов, формат же большого гипермаркета, который на рынке развивают компании Auchan и Real, считаем весьма перспективным, и надеюсь, что первый такой объект мы сумеем открыть уже в 2007 году, то есть еще до сделки с «Каруселью». В перспективе нескольких лет мы планируем управлять десятками таких магазинов. Наши подразделения развития уже ведут активную работу по поиску подходящих вариантов для объектов, которые мы сможем открыть в 2008—2011 годах.

— Планируются ли какие-нибудь покупки других сетей в 2007 году? — Покупки вообще сложно планировать: до момента закрытия сделки никогда нельзя быть на 100% уверенным. Однако надеюсь, что такие сделки состоятся, нам объективно достается роль консолидатора сильно фрагментированного рынка, мы в этой роли чувствуем себя комфортно, да и ни у кого в России нет такого опыта по слияниям и поглощениям. У нас хорошая репутация в этом вопросе, многие владельцы региональных сетей предпочитают работать с нами, а не с другими. Конечно, нам интереснее скорее большие игроки, чем маленькие. К счастью, многие российские сети, в том числе в регионах, уже становятся весьма крупными. Я уверен, что наш департамент М&А, который возглавляет Андрей Гусев, имеющий огромный опыт по слияниям и поглощениям в «Альфе», будет успешен.

— Можете ли вы дать прогноз по дальнейшему развитию рынка ритейла?

— Сейчас на российском рынке доля трех основных игроков составляет порядка 5%, в Восточной Европе этот показатель колеблется в пределах 25—30%, в Западной Европе — 50—90%. Логично предположить, что российский рынок пойдет по этому пути. Я бы сделал такой прогноз: три крупнейших игрока будут иметь 20—30% рынка через пять лет, и на этом процесс не остановится.

— Ожидаете ли вы дальнейшего прихода крупных международных ритейлеров и усиления конкуренции?

— Многие игроки уже здесь — Auchan, Metro Group, «Рамстор». Что касается конкурентной среды, то мы исходим из термина «тотальная конкуренция», причем сначала была только конкуренция за место, за недвижимость, а сейчас начинает развиваться следующий уровень конкуренции — за покупателя, а впереди еще конкуренция издержек. Для X5 конкурентами являются даже киоски и рестораны. Последние развивают свой бизнес все активнее: люди с каждым годом тратят все больше денег на еду вне дома. Если раньше для людей со средним доходом было не очень типично обедать или отмечать праздники в ресторане или кафе, то сейчас это вполне в порядке вещей.

— Это можно понимать как прогноз, что в составе Х5 со временем появятся ресторанные форматы?

— Я не думаю, что это ближайшая перспектива, потому что у нас пока есть непаханое поле для нашей основной деятельности. Однако в мире есть довольно много примеров, когда розничные сети владеют и сетями ресторанов. Например, Wal-Mart в Мексике. Если когда-нибудь мы станем расти меньше чем на 10—15% в год в наших ключевых сферах, то начнем думать, что еще сделать, чтобы повысить темпы роста бизнеса.

— По вашей инициативе в компанию в качестве председателя наблюдательного совета пришел г-н Деффоре. Какие задачи перед ним поставили акционеры?

— Г-н Деффоре — ценное приобретение для компании. Он получил блестящее образование, достиг серьезных карьерных успехов в банковской сфере, в автомобильной промышленности, был членом наблюдательных советов множества крупных компаний, в том числе Carrefour и Costco. Он имеет уникальные знания в области управления и прекрасно знает ритейл, в частности ритейл на развивающихся рынках. Он даже на генетическом уровне ритейлер, ведь его отец был основателем Carrefour. Наблюдательный совет отвечает за обеспечение интересов акционеров, за формирование и соблюдение корпоративных процедур, утверждение стратегии, за развитие компании в широком смысле этого слова, утверждение бюджетов, бизнес-планов, мотивационных программ для менеджмента. Акционеры поставили перед г-ном Деффоре задачу, чтобы Х5 по всем этим параметрам соответствовала лучшим мировым образцам.

— Почему была закрыта опционная программа для менеджеров «Пятерочки»?

— Она была закрыта по моей инициативе, наблюдательный совет эту инициативу поддержал. Причин несколько. Во-первых, программа распространялась только на полтора десятка менеджеров, работавших в «Пятероч­ке» до слияния, а мы не можем в рамках одной компании иметь разные системы мотивации для людей, осуществляющих схожие функции. Во-вторых, старая опционная программа была построена фактически на нулевой стоимости акций, что не являлось достаточно мотивирующим фактором: участники программы получали хорошие деньги при любой стоимости акций компании, а это не соответствует интересам акционеров. На мой взгляд, реальную мотивацию менеджеров обеспечивает предоставление опционов по текущей стоимости акций: в этом случае менеджер реально заинтересован в росте акций, имея возможность вместе с акционерами разделять ту прибыль, ту добавочную стоимость, которую он сам создает. Несмотря на то что закрытие программы потребовало много средств и существенно сказалось на показателе EBITDA за девять месяцев 2006 года, я рад, что рынок воспринял это позитивно. Единовременная трата в 2006 году сэкономила десятки, а то и сотни миллионов долларов в будущем. При этом важно, что условия закрытия старой опционной программы были согласованы со всеми ее участниками.

— Будет ли новая опционная программа у Х5?

— Да, мы планируем запуск новой опционной программы уже в первом квартале 2007 года, детали пока обсуждаются.

— В СМИ регулярно появляются слухи о грядущей продаже Х5 таким гигантам, как Carrefour, Wal-Mart…

— Эти слухи безосновательны. Акционеры Х5 предсказуемые, последовательные и дальновидные люди, поэтому до тех пор, пока компания растет нынешними темпами, у них не будет мотивации продавать контроль над ней. По крайней мере, в ближайшие пять лет контрольный пакет акций вряд ли сменит владельцев.

— А возможен ли вариант партнерства?

— Да, есть довольно много примеров, когда ведущие игроки выходили на рынки не через покупку контроля над компанией, а путем приобретения миноритарного пакета. Такая конструкция теоретически возможна: наши акционеры сохраняют контроль над компанией, а международный игрок становится нашим миноритарным акционером. Есть несколько крупных международных компаний, которые в этом могут быть заинтересованы.

— Недавно вы активно начали общаться с ФАС…

— Мы должны способствовать выработке разумных правил в сфере ритейла, поэтому включились в процессы обсуждения этих правил с федеральными и местными органами власти. У ФАС есть претензии к сетям — около тридцати пунктов, мы сейчас находимся в диалоге со службой относительного того, какие из этих пунктов действительно являются не совсем обычными с точки зрения практики этой индустрии в мире, а какие являются нормальными. Мы договорились, что в рамках Экспертного совета ФАС будут выработаны рекомендации, которые после утверждения их антимонопольным ведомством станут правилами. При этом ФАС является не только нашим критиком, но и во многих случаях защитником: служба обещала обращать внимание на попытки некоторых транснациональных, федеральных и локальных поставщиков злоупотреблять своим доминирующим положением на российском или локальном рынке, на сепаратистские инициативы некоторых региональных администраций, направленные на ограничение гарантированного Конституцией свободного перемещения товаров и услуг по территории России. Другое ведомство, напрямую связанное с нашей индустрией, — Министерство экономического развития и торговли — также заинтересовалось проблемами отрасли, и мы будем рады сотрудничеству с ним.

— Какие отношения у вас с Роспотребнадзором?

— Мы постоянно находимся в тесном контакте и с центральным аппаратом Роспотребнадзора, и с его территориальными подразделениями во всех регионах нашего присутствия. У нас общие интересы: и мы, и они заинтересованы в том, чтобы люди в наших магазинах потребляли качественные продукты, для этого необходим строгий контроль условий производства, хранения, транспортировки и реализации товаров. Недавно я подписал приказ о создании в Х5 в первом квартале 2007 года службы качества, которая не будет подчиняться коммерческому департаменту и будет обеспечивать контроль качества поставляемых нам продуктов. Если товар не будет соответствовать утвержденным нами параметрам качества, то он не будет реализовываться, независимо от коммерческой целесообразности. Возглавлять эту службу будет человек со статусом главного санитарного врача Х5, который будет работать в тесном контакте с Роспотребнадзором.

— Это упреждающий удар в сторону г-на Онищенко?

— Отнюдь. Поймите, мы являемся союзниками. Ведь если человек купит некачественный товар, то он скорее запомнит, где он его купил, чем кто его произвел. С точки зрения лояльности покупателей учет этого фактора очень важен. В 2007 году мы собираемся ужесточить требования к поставщикам: те, кто не пройдет контроль качества, уйдут с полок.

— А что на этот «вылет с полок» поставщиков скажет ФАС?

— Когда речь идет о качестве, мы имеем право сделать все от нас зависящее, чтобы обеспечить присутствие только качественных товаров на наших полках. Эти вопросы не входят в компетенцию ФАС. Мы ведь не создаем неконкурентных условий для разных поставщиков, мы открыты для всех при условии поставок качественного товара.

— Каковы основные планы Х5 на 2007 год? Есть ли уже данные по выручке за 2006?

— В среднесрочной перспективе мы хотим создать самую крупную в России мультиформатную продуктовую розничную сеть, которая могла бы на равных конкурировать с ведущими мировыми сетями. Х5 — публичная компания, поэтому мы должны быть осторожны с прогнозами. Тем более что задача у нас непростая — интегрироваться, готовиться к возможной интеграции третьей компании («Карусель») и при этом быстро расти органически. Менеджмент сделает все от него зависящее, чтобы достичь или превысить те показатели, которых от нас ожидает инвестиционное сообщество. Что касается 2006 года, то показатель net sales (без учета НДС) будет не ниже прогнозных 3,45 млрд долл.

— Планируется ли дальнейшее расширение деятельности Х5 в других странах СНГ?

— Только Россия и Украина, в ближайшие год-два мы не планируем выход на другие рынки.

— Но ведь можно развиваться с помощью франчайзинга?

— Да, но мы сейчас стали более осторожны в этом вопросе. Основной упор делаем на корпоративные магазины — они и управляются лучше, и с точки зрения долгосрочной стоимости компании они нам выгоднее. С существующими же успешными и добросовестными франчайзи «Пятерочки» мы будем продолжать и активно развивать наши отношения.

— А с остальными?

— Не будем.

— У «Пятерочки», между тем, около половины франчайзинговых магазинов…

— По количеству — да. И хотя мы и не консолидируем их в нашу отчетность, они приносят нам определенную пользу — платят нам роялти, продвигают наш бренд. Мы сейчас думаем над дальнейшим развитием наших франчайзинговых программ, в том числе возможным развитием так называемого «внутригородского» франчайзинга. Особенность этой программы в том, что мы не даем, как это раньше было у «Пятерочки», франшизу на целую территорию, а предлагаем отдельным независимым магазинам бренд, технологию, программный продукт и, что очень существенно, поставки на той территории, где мы уже присутствуем. Возможно, уже в 2007 году программа стартует в Москве или Санкт-Петербурге. Одной из целей программы будет поддержка малого бизнеса, о которой нас уже давно просят власти. Если она будет успешной, будем двигаться в этом направлении и в других регионах.

— Как будете контролировать такое количество партнеров?

— С контролем справимся. Мы предоставляем партнерам уникальные возможности, которыми они смогут пользоваться в рамках установленных правил. У нас есть позитивный опыт с несколькими «Перекрестками», которые работают в рамках такой модели, посмотрим, можно ли этот опыт распространить и на «Пятерочку».X5 Retail Group N.V. (бывшая Pyaterochka Holding N.V.) — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания, образованная 18 мая 2006 года в результате слияния розничных сетей «Пятерочка» и «Перекресток». На 31 декабря 2006 года компания включала 451 собственный магазин «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер» и 168 собственных супермаркетов «Перекресток». Число франчайзинговых магазинов «Пятерочка» на 31 декабря прошлого года на территории России, Украины и Казахстана достигло 605. Под брендом «Перекресток» работает 10 франчайзинговых магазинов в Москве. В 2005 году чистая выручка «Пятерочки» составила 1,359 млрд долл., «Перекрестка» — 1,015 млрд долл. Чистая выручка объединенной компании pro-forma (с учетом чистой выручки обеих сетей, рассчитываемой с 1 января 2006 года) за девять месяцев 2006 года составила 2,411 млрд долл.: чистая выручка «Пятерочки» достигла 1,374 млрд долл., «Перекрестка» — 1,037 млрд долл.