Спецовка от-кутюр

Путь отступления

Найти "Урсу.С" на просторах 149-го механического завода - занятие не то чтобы сложное, просторы больно велики. Направление моего маршрута странным образом совпало с указателями "Убежище - туда". В коридорах "Урсу.Са"- кронштейны с экспериментальными моделями и тренажеры. Модели новые, а тренажеры имеют вид довольно заброшенный, видимо, до спорта на рабочем месте у сотрудников не всегда доходят руки. Сергей Урсу, владелец и основатель компании, почему-то считает, что тема спецодежды неинтересна простому обывателю.

На самом деле довольно многое из разряда спецодежды используется в повседневной жизни. На даче, например, не всегда удобно работать в джинсах.

О жизни до "Урсу.Са" Сергей рассказывает неохотно. Мол, козырять ему особенно нечем, все как у всех.

- Я пришел в крупный сегодня бизнес из casual garments, это если по-умному говорить. А по-простому - из обычной торговли, из челноков. Этим многие занимались. Я возил одежду из Индонезии. Китай на тот момент еще не был столь развит, и, когда в конце 1980-х предприятия США и Европы искали благоприятные экономические зоны для производства текстильной промышленности, была выбрана именно Индонезия. У этой страны имелись те же козыри, что и у Китая сегодня, но не было коммунизма. Мы возили оттуда повседневную одежду, и я в какой-то момент задумался: почему бы не переключиться на спецодежду. Эта мысль у меня постоянно крутилась в голове, причем я совершенно ничего не знал о работе на этом рынке, что вообще в этом секторе творится. Просто понимал, что челночество когда-то все равно закончится, и думал о путях отступления. Россия - огромный рынок рабочей силы, Индонезия - огромный производитель с низкими ценами. Спецодежда существует в летнем и зимнем вариантах, то есть емкость рынка естественным образом умножается на два. Повседневную одежду человек может менять довольно редко, может вообще носить до полного истлевания на теле. А спецовку нужно менять по требованию проверяющих инстанций и в соответствии с погодными условиями. Именно в этом я увидел преимущество в бизнесе.
И заинтересовался, что же происходит на этом рынке в России. Выяснилось, что такой рынок есть, он прекрасно себя чувствует, развивается. Я решил, что и для меня места хватит, и мы с братом (Вадим Урсу - заместитель генерального директора компании) закупили пробную партию перчаток на $30 тыс. Всего где-то 400 тыс. пар. 2 марта 1998 года мы их получили и очень удачно начали продавать. Размещали заказы, привозили, продавали, за короткое время стали довольно заметными игроками в этом секторе. Мы пришли в этот бизнес позже всех основных игроков. Было несколько компаний-монополистов, которые владели 50% рынка, и нас никто не ждал с распростертыми объятиями.

В 1998 году ситуация на рынке спецодежды была для всех крайне благоприятной: прекрасно себя чувствовали монополисты и донельзя коррумпированные снабженцы.
Единственной возможностью нашего выживания были низкие цены. Мы начали демпинговать. Спустя какое-то время стало понятно, что мы не просто выжили, а нашли свою маленькую нишу.

Будущий потенциал

Во всех опросах компаний, основанных в середине 1990-х, вопрос о дефолте звучит как большевистское "а кем вы были до 1917 года?". Мало кто на этот вопрос отвечает прямо, в большинстве случаев чувствуется оптимистический флер времени. Сергею скрывать особенно нечего, к августу 1998 года компания "Урсу.С" существовала всего несколько месяцев.

- Когда случился знаменитый август, все наши наработки мгновенно стали нерентабельными,- рассказывает Сергей.- Нам пришлось менять остатки перчаток на рабочие костюмы и обувь. Вообще пока торговали перчатками, сталкивались с тем, что у нас постоянно спрашивали какую-то сопутствующую продукцию. Это и вынудило расширять ассортимент. И после кризиса мы резко перешли на стопроцентно российское производство, причем изготавливать начали уже не только перчатки, но и спецодежду.

Можно сказать, что кризис нам сильно помог. Наши "старшие братья" - компании-монополисты после августа были полностью парализованы и деморализованы. Мы же просто огорчились, рукава засучили и продолжили пахать. А они притормозили. Этот шоковый период дал нам небольшую фору. Сейчас на нас работает больше 140 российских фабрик.

Первое время мы выживали исключительно за счет низких цен, но время шло, демпинговать дальше было уже несерьезно, нужно было придумать что-то свое, ни на кого не похожее. И мы решили сделать ставку на современную качественную спецодежду. Нужно понимать, что и спецодежда может быть разной: можно делать "чернягу", в которой у нас всю жизнь рабочие пахали, а можно - красивую современную одежду, в которой не только работать приятно, но и в повседневной жизни носить.
И этот современный подход к дизайну- наш конек, над которым работает собственная дизайн-студия. Мы постоянно изучаем спрос, требования конкретной специальности к одежде, то есть сначала рождается техническое задание, за ним идет дизайн, причем все это еще в рамках политики низких цен. Надо еще принимать в расчет то обстоятельство, что спецодежда- продукт гостированный и наши дизайнеры не могут себе позволить напридумывать чего-то этакого, они должны строго уложиться в государственные требования. Плюс мы стараемся найти и более современные пути не только в создании одежды, но и в ее распространении. На сегодняшний день такой подход- единственно возможный путь к выживанию.
За счет специфичности рынка объективных его исследований не существует. У сегмента размыты грани, например, в Сибири нашу зимнюю одежду покупают как повседневную и понятия не имеют, что она специальная.
Зимняя куртка стоит 700-800 руб.- это ниша повседневной одежды. Я думаю, здесь кроется наш будущий потенциал.

Не даем "откатов"

Собственно, мое внимание к компании "Урсу.С" привлек рекламный щит, где на фоне улыбающегося рабочего красовалась грозная надпись: "Мы не даем "откатов"". Смысл этой кампании я и попросила разъяснить Сергея. Оказалось, это начало крупной программы работы на аутсорсинге с промышленными гигантами.

- Сейчас на каждом заводе есть снабженец. Он собирает сводную заявку потребностей в каждом цеху и ищет поставщика. По причине незначительности расходов до этой статьи глаза руководства не доходят, в результате закупают иногда не то, иногда больше, чем нужно, и, как правило, дороже, чем на рынке, зарабатывая таким образом "откаты". Мы проанализировали эту ситуацию, сделали ставку на новых руководителей, которым интересно, чтобы у них на предприятиях не воровали, и предложили услугу "обслуживание на аутсорсинге". Заключаем договор с предприятием, изучаем его потребности в спецодежде и поставляем ее тогда, когда в этом есть необходимость. При этом предприятие не вбухивает огромные средства в единовременную закупку, затраты "размазываются" по времени, пропадает необходимость в больших складах, а значит, в неликвидах и лишних кадрах. В этой среде сотрудники нередко бывают нечистоплотными, это неприятно любому руководителю, но из-за нехватки времени у него просто руки до этого не доходят. Мы избавляем первых лиц компаний от лишней головной боли. При этом делаем ставку только на крупные предприятия, аутсорсинг на мелких невыгоден и бессмыслен: там есть один снабженец, который занимается всем, заменить его мы не можем. А вот на крупных - легко. На горно-химическом комбинате, например, есть 45 снабженцев, семеро из них могут отвечать только за спецодежду. Остатки по складам - 1 млрд. руб., то есть покупалось как угодно, что угодно, неважно какого качества. Мы можем заменить этих семерых, оставив только кладовщицу.

Как только пошла рекламная кампания, начались звонки от первых лиц предприятий лично мне: они предлагали встретиться и обсудить условия. Фактически это означает следующее: я от своего лица первому лицу другого предприятия "под честное купеческое слово" гарантирую, что не буду платить людям "откаты". Пока идет проба пера. Но мы поняли, что ставку нужно делать на руководителей, которым небезразлична коррумпированность собственного персонала. У меня есть уже мысль о том, чтобы включить в этот контракт и общение с инспекцией по охране труда, которая приходит, как правило, к директору завода и начинает его дергать вопросами вроде "а почему у вас одежда не такая?", "а каким нормам она отвечает, вы знаете?". И тут им директор показывает контракт, где сказано, что он делегировал обязанность отвечать на эти вопросы, и отправляет инспектора к нашему представителю.

Как уже говорилось, рынок спецодежды делится между мелкими мастерскими и крупными компаниями. Мелким Сергею Урсу быть не хотелось, за звание крупного надо было бороться с монополистами, уже прочно стоявшими на ногах. Совершенно неожиданно основным преимуществом Сергея стали предприниматели, взявшие у него франшизу.

- У нас было три крупных конкурента со своими дилерскими сетями по всей России. Идти этим же путем и становиться четвертой такой же компанией было неинтересно. Мы придумали другой путь: создали франчайзинговую сеть. Сейчас у нас 100 франчайзи по России, и этой схемой мы нанесли конкурентам самый сильный удар. Владельцы собственных магазинов стали обыгрывать конкурентов, у которых на дилерской "точке" сидит назначаемый управленец, на зарплату которого никак не влияет доходность или убыточность его торговли. Мотивация владельцев оказалась намного сильнее. Наша компания стала выигрывать в регионах именно за счет франчайзи. И сейчас мы планируем расширять эту сеть за счет всего постсоветского пространства.

Требовательное место

- Мы наконец научились шить по тем же ценам, что и Китай, но у нас есть фора в 7 тыс. км между нашими странами - логистика "Урсу.Са" гораздо проще за счет географии. Плюс большие объемы. Благодаря этим объемам мы можем опускаться на минимальную рентабельность в 20%.
Это просто невозможно для любого производителя повседневной одежды, который в свою цену изначально должен заложить минимум 100% рентабельности. В 2006 году наш объем продаж только по зимним курткам составил примерно $100 млн., это около 3 млн. изделий, если грубо. Сейчас у нас где-то 50% продаж приходится на куртки, 20% - на обувь, еще 20% - на средства защиты. Есть и сопутствующие товары. По 2006 году мы показали самые высокие темпы роста по нашему сегменту - около 80%. При этом наш рынок по сравнению с остальными не самый конкурентный, он довольно специфичный и пугает новых игроков. Особого притока крупного капитала сюда ожидать не следует, с бытовой химией, например, не сравнить.

Распространенное явление для европейских компаний - продавать с продуктом некие дополнительные услуги. Просто производить одежду сейчас невыгодно. Рынок требует от компаний изюминки. В Европе, например, производитель одежды предоставляет такие услуги, как аренда, стирка и много чего еще. Банальная продажа изживает себя. Людям и предприятиям нужен сервис.

- Львиная доля наших продаж приходится на франчайзи, доля же собственной прямой реализации в Москве - около трети всего объема. В сентябре мы открыли здесь крупнейший центр продаж спецодежды в России. Столичный рынок гораздо более требователен, ставка тут делается на дополнительные услуги, например, возможность купить товар через интернет. Одежда должна продаваться именно с услугой, с доставкой. Мы успешно ввели выездную торговлю: любой клиент может заказать спецодежду с выездом к нему в офис или на дом. Это отличная от общепринятой схема: обычно заказ формируется, оплачивается, и только потом отгружается товар. Вообще на Москву у нас приходится самый большой процент продаж. Поэтому мы стараемся применять здесь именно индивидуальные схемы.

НАТАЛЬЯ ФИЛАТОВА

Деловая газета "Бизнес"