Маргарита Нагога, глава Департамента РАО «ЕЭС»

Маргарита НАГОГА, глава Департамента РАО «ЕЭС», лауреат Премии «Медиа-Менеджер России – 2006» в интервью журналу «Новости СМИ» рассказала об идеологах пиар-проектов компании, о том, какой сложнейший переходный период прошла структура по взаимодействию со СМИ, когда пришлось синхронизировать работу двухсот пресс-служб, и что сегодня, не вводя мобилизационный режим, компания может в любой момент провести PR-кампанию от Камчатки до Калининграда.

- С чего Вы начинали свою карьеру в PR и как пришли в РАО «ЕЭС»?

- В РАО пришла из рейтингового агентства «Эксперт РА», где вела проекты с РАО, они в целом имели весьма условное отношение к пиару.

Вообще-то, PR не рассматривался мною как «профессия моей жизни». Но, придя в него, поняла, что это мое, что это для меня, мы подходим друг другу, нам интересно вместе.

Я пришла в сферу PR в то время, когда профессиональных пиарщиков наша страна еще не «выращивала», то есть базового образования не было точно. Начала работу в департаменте советником. Сейчас мне кажется, что мой шеф, Андрей Трапезников,  учил меня всему с азов, буквально в его ручном режиме где-то год я делала разные проекты. А потом вдруг поняла, что разобралась, и стало легко. В общем, спасибо Трапезникову, его терпению, доверию и явно выраженному педагогическому таланту. Через год стала замначальника Департамента, а еще через год - начальником.

- Что мотивировало Вас на тот момент, когда Вы пришли в РАО, и что помогает по сей день в Вашей работе?

-  Несколько вещей. Самое главное - один день не повторяет другой, самая не рутинная работа - это  PR . Что еще привлекло и действительно сильно меня мотивировало - это менеджерская команда РАО, это люди с  Большой буквы. Безусловно, это личность Анатолия Борисовича Чубайса как человека, как менеджера, как идеолога мега-проектов. Чем больше я с ним работаю, тем больше он вызывает у меня уважение, восхищение и любовь. Все в компании живут в его бешенном темпе, его энергия заражает. Пять лет назад я и подумать не могла, что могу работать по четырнадцать часов в сутки, а теперь я сны про работу вижу.

РАО - хорошая школа, как в профессиональном плане, так и в жизни, и я очень горжусь тем, что мне посчастливилось работать здесь с людьми, которые стояли у истоков крупнейших российских компаний, проектов, реформ, с людьми, которые создавали экономику России.

Существенным фактором для меня на тот момент, когда я пришла, и сегодня - является и то, что РАО - это компания, в которой идет сложнейшая реформа. Реформа - это перемены, это движение, это интересно. И главное, есть понятная цель - куда мы движемся.

То есть мотивируют все и все. Немного пафосно, но правда.

- Какова на сегодняшний день структура информационного взаимодействия в РАО «ЕЭС»?

- У, это тема отдельного романа. У нас компании от Камчатки до Калининграда, почти двести, региональные, межрегиональные, федеральные, новые и старые. А в каждой - свое PR-подразделение, особенности PR-стратегии, тактики, своя ситуация в регионе, свой этап развития. Но до тех пор, пока  мы один холдинг, у нас будет единая информационная политика, одна стратегия. Вот как раз синхронизировать работу всех двух сот пресс-служб - это большая и важная задача. Наш департамент плотно занимается разработкой стратегий, рекомендаций, планированием плюс мы, конечно же, PR-департамент головной компании со всеми вытекающими последствиями. Я и департамент подчиняемся члену правления Трапезникову, выше предправления. Одновременно с этим к нам идут обращения всех членов правления и департаментов.  Вот так мы и являемся счастливыми обладателями ответственности за всю информационную политику холдинга.

Но переходный период закончился - система выстроена, хаоса нет, и все мы понимаем, что есть общая стратегия, и здесь мы все хором, здесь у всех одни цели , у всех одни радости и одни проблемы, и каждый занимается своей работой. Иногда мне казалось, что мы не выстроимся, но все получилось.

- Система коммуникаций РАО, как и сама компания, тоже подверглась реформе?

- В этом смысле мы пережили свою - особую историю.

Если раньше было всего 70 АО-энерго, по одному в каждом регионе, в которых было по одному пиарщику при своем генеральном директоре - главном энергетике в регионе, то в 2004 году  каждая из 70 компаний начала делиться на три отдельных - генерирующую, сбытовую и сетевую. Соответственно, в этот момент должно было появиться три пиарщика, причем из них два новых, и заново отстраивать бренды, позиционировать компанию, генерального директора, выстраивать отношения в СМИ.

Сложность состояла в том, что весь персонал очень пугался, потому что уходил из одного большого предприятия в три относительно небольших, а те транзитом сливались в межрегиональные компании. К тому же делились и сливались все  в разное время. Нужно было как-то удержать эту ситуацию либо пустить ее на самотек, так как половина генеральных директоров не понимали ценности PR и не считали важным сразу создавать PR-подразделения.

И только путем переговоров, писем, рекомендаций о том, что нужно искать людей, учить их, делиться опытом, рассказывать и объяснять, не настраивать против себя СМИ, не «мочить» в прессе сбытовую компанию, если она во время не заплатила сетям, выпускать в регионе общую газету - только таким образом нам удалось предотвратить надвигающиеся проблемы. Мы очень много общались, помогали «молодым» пресс-службам и, надо сказать, мы успешно прошли этот период и сохранили абсолютно всех высококлассных пиарщиков, сформировали в новых компаниях штаты, не погрузились в междоусобные конфликты. Было пару раз, но это так жестко пресекалось,  что в тенденцию не выродилось.

Затем у нас началась межрегиональная интеграция, когда  электростанции  пяти соседних регионов, к примеру, сливались в одну территориальную генкомпанию. Опять менялась вертикаль соподчиненности. Но и здесь мы смогли отстроиться и консолидировались, сохранили и вновь создали PR-подразделения в каждой компании, на каждой станции. Когда нам казалось, что вся система зыбкая и несбалансированная, мы специально последовательно, раз в три месяца, проводили федеральные пиар-кампании  с участием на территориях всех энергокомпаний. Где-то они были надуманными, но именно они заставляли работать вместе над одной задачей, учили взаимодействовать - будь то работа с потребителями, проведение праздников или покраска бордюров, тогда было неважно.

 Так построилась система коммуникаций - она вертикальная, но со множеством горизонтальных связей, при которой РАО, на мой взгляд, даже не вводя мобилизационный режим, может в любой момент сегодня провести PR-кампанию от Камчатки до Калининграда. То есть, если нам нужно сказать, что наши тарифы будут ниже уровня инфляции, то мы это скажем дружно, хором, внятно, доступно, с цифрами. У нас  есть выраженная синергия,  и я всегда в курсе, например, что происходит в Красноярске или Хабаровске - и это для меня очень важно, что мы все между собой общаемся. Красноярск в любой момент может осведомиться, что в Хабаровске, все прозрачно.

- Каковы функции Департамента, и сколько человек в нем работает?

- В штате всего 11 человек и 4 - по контрактам. Для уровня его задач и количества компетенций штат очень небольшой. По структуре - это я и два зама, четыре функциональных отдела, которые закрывают весь круг работ. Начну с технологичных.

Мы готовим мониторинги, которые рассылаем всем дочерним компаниям, чтобы они не тратили ни время, ни деньги.

Мы делаем корпоративный сайт, причем не на аутсорсинге, а сами, техническую поддержку которого осуществляет наш главный вычислительный центр.

Также у нас есть отдел корпоративных изданий - мы делаем корпоративную газету, которая выходит три раза в месяц, а в год это 35 номеров, плюс все буклеты и брошюры. Газету мы пытались отдавать на аутсорсинг, но выяснилось, что материалы писать невозможно, если ты не внутри компании, а вот верстку нам делает внешняя компания. Мы готовим годовой отчет - дизайн и верстку, печать, принимаем участие в подготовке текста.

Моя любимая пресс-служба - это по 70-80 пресс-релизов в квартал, все комментарии, справки, сценарии, фактура для СМИ, интервью, интернет-конференции, поездки с менеджерами, то есть вся оперативка плюс зарубежные СМИ.

Еще один наш отдел - отдел  информационной политики холдинга, или, как мы его называем - региональный отдел - где очень много текущей работы - система наблюдения, формирования стратегии, написание методик, рекомендаций, реагирования на сложные ситуации, потому что регионы - это 200 компаний, 400 проблем, 800 людей и 1200 задач.

- Каким образом в такой огромной компании, имеющей более 200 дочерних предприятий, возможно определить, эффективно ли работает целый Департамент?

- Это просто, я вообще-то во все методики оценки не сильно верю. Газеты можно почитать. Особенно это видно на примере регионов - есть сильные пресс-службы, в СМИ по нашим темам все в порядке, бездельничают наши пиарщики, так тоже все видно - либо гадости, либо «ничего» в газетах.  Это очень показательно, но субъективно. У нас есть ключевые показатели эффективности для Департамента, для каждого сотрудника Департамента, и у нас есть система  отчетности  дочерних компаний, которая в основном отражает показатели деловой активности PR -подразделения. То есть, качественный уровень очень трудно через нее просматривается, но если у тебя энергокомпания написала в месяц два пресс-релиза, корпоративной газеты нет, сайт обновлялся полгода назад, я считаю, что это неправильно. Если компания не планирует PR-кампанию, - значит, пиарщик тихо сидит в своем кабинете и занимается чем-то другим. Если компания не считает нужным раз в месяц дать интервью региональным газетам - я считаю, что работа по позиционированию своих менеджеров отсутствует.  И отчетность, собственно говоря,  дисциплинирует, и, в общем-то, заставляет выходить на какие-то количественные показатели, не быть хуже других, а  количество переходит в качество. Я считаю, что это и есть бизнес-планирование в нашем не очень формализуемом и субъективном ремесле.

- А Вы лично, как руководитель Департамента, внедряете ли в работу пиар-подразделений новые, более удобные методы работы?

- Безусловно! И чем я очень горжусь - и что, собственно, мы сами создали - у нас есть креативный совет из самых наших активных пиарщиков со всей страны и сотрудников департамента. Прежде чем что-то вменить в обязанность всем компаниям холдинга, мы собираемся и обсуждаем за и против, риски и эффективность проекта. В совет входят наиболее активные профессиональные пресс-секретари, которые не просто хорошо нам отчитываются, а работа которых видна - они генерируют идеи, горят работой, и все проблемы, которые стоят перед нами сегодня - от реформирования до  тарифов - мы решаем в живом разговоре, когда собираемся два-три раза в год. Мы ведем живой диалог - иногда по несколько дней. Мы выходим на перечень методов и задач , которые потом решаем при помощи трансляции и тиражировании методик, стратегий. Это обмен опытом.

Вообще, я бы советовала многим холдинговым компаниям не парить над региональными компаниями, а реально с ними общаться -  это дает хорошее понимание ситуации, общение, доверие, выбор лучшего решения. Столичная пелена вмиг с глаз спадает. И у меня абсолютное доверие к пресс-секретарям, и я не считаю зазорным даже после работы позвонить кому-нибудь, спросить, посоветоваться, что-то выяснить.  И ко мне звонят.

Еще есть внутренний Интернет портал, закрытый, только для пиарщиков холдинга.

 Очень полезно.

- Какие еще корпоративные мероприятия, направленные на повышение профессионализма сотрудников, Вы проводите?

- У нас есть проектный менеджмент. Наряду с основными обязанностями, у тебя есть свой собственный проект. У кого-то экология, у кого-то IPO, или топливо, или инвестиции. Каждый наш сотрудник понимает, что он здесь значим, что пользуется уважением, в том числе и руководства, что мы всегда готовы помогать, а не вмешиваться по мелочам.  У каждого есть возможность повысить свой профессиональный уровень. Раз в год, и я учусь со всеми. Люди понимают, что они нужны, востребованы. Вообще, я считаю - кадры решают все.  И когда РАО реорганизуется, сотрудники Департамента на рынке будут бесценны, поскольку они «пиарщики полного цикла». Нет такого, что ты три года пишешь пресс-релизы и все.

В итоге, за два с половиной года из Департамента никто не ушел. Нулевая ротация при абсолютно среднерыночных зарплатах. А в это время шло формирование  крупных энергокомпаний, которые будут жить вечно. Такой был спрос на нас, а все остались. Во многих компаниях - ровно наоборот.

- Все ли проекты Департамента, за которые отвечаете, проводите сами, или что-то отдаете на аутсорсинг?

- На аутсорсинг мы не выносим ничего, кроме технической работы - дизайн, верстка, мониторинг, помощь в организации больших публичных мероприятий, тренинги, расшифровки и перевод, съемка, больше ничего в голову не приходит. На все проводим тендеры, все объявления вывешиваем на сайт. Приглашаем к сотрудничеству.

Мы не пользуемся услугами PR-фирм в части консалтинга, хотя пытались это делать, но вовремя поняли, что с внешними консалтерами мы работать не можем. Вообще, я всегда стремилась к тому, чтобы корпоративная служба имела нормальный и квалифицированный штат и умела все сама делать. Можно, конечно, проконсультироваться, провериться в стратегии, но это разовые контракты. Для менее крупных компаний аутсорсинг - это, наверное, выход.

- Может, логичнее создать внутри холдинга кэптивную PR-компанию?

- А зачем? Это можно рассматривать  как вариант после реорганизации РАО, если большому количеству энергокомпаний потребуются такого рода услуги. Я думала об этом, пока говорю себе «нет». Всем нужна уникальность, все завтра будут конкурентами друг другу. Вот что-то типа ассоциации можно сделать, но инициатива должна идти с низу.

- В чем, по-Вашему, отличие пиарщика от журналиста?

- Ну, мне кажется, что сходства вообще нет, одни отличия. Это примерно как продавец-покупатель. Не слишком, может удачно, но концептуально верно.

Пиарщик - это, прежде сего, менеджер, с хорошими коммуникационными способностями, человек, способный здраво, ясно и логически мыслить, который организует процесс - от идеи до воплощения. И хороший пиарщик на самом деле мало пишет, он делает так, чтобы о компании  говорили,  писали. Как  только пиарщик начинает заниматься писаниной, он превращается в журналиста и это уже не пиарщик. Конечно, когда мы принимаем на работу людей, для нас умение писать, конечно, имеет значение. Но думаю, нет ничего хуже, когда ты умеешь писать, но не знаешь, о чем.

- А какие у вас отношения с прессой, пишущей о вас, и кому из СМИ вы отдаете предпочтения?

- У нас неплохие отношения с журналистами и мы всегда стараемся держать баланс равного доступа информации для всех без исключения СМИ, хотя рефлекторно пытаешься быстрее откомментироваться информагентствам.  Про нас пишут много, есть достаточно стабильный пул журналистов, очень сильные журналисты в информагентствах, «Коммерсанте». Они «тянут» за собой всех.

Лично мне проще и интереснее с  «бизнесовой» прессой - есть конкретные вопросы, есть конкретные ответы. С общеполитическими СМИ мне сложнее, потому что они пишут про нас не каждый день, не всегда есть «спецжурналист», но терпение побеждает - час разговора бывает дает фантастические результаты. Вообще-то, надо не жалеть себя и времени, не надо отмахиваться от журналистов, не надо наседать, и будет нормальный конструктивный диалог.

Комментариев приходится давать много и, конечно, я каждое утро с ужасом открываю некоторые газеты и понимаю, что лучше бы эта статья не выходила, что напечатанная моя цитата, выдернутая из контекста вчерашнего разговора, может принадлежать только олигофрену, а не человеку с высшим образованием, и что пол-РАО меня точно идиоткой считает. К обеду проходит.

Вот мои коллеги говорят «журналисты неквалифицированные, плохо пишут, чему их там учат..». А мне кажется, что пишут нормально, но при  этом наши журналисты не всегда оказываются работоголики. Ведь нельзя, где-то услышав какой-то «свист», написать об этом  полосу и на всю страну, даже не позвонив. Это неправильно и непрофессионально. В этом смысле меня поражают иностранцы. У них глаза горят, все интересно, задают такие вопросы, которые даже мне не приходили в голову.

- Легко ли быть пиарщиком в условиях кризиса, и что будет с вами, когда закончится реорганизация РАО «ЕЭС»?

- Первый год трудно, потом привыкаешь, а потом не воспринимаешь события как кризис. Просто кажется, что к вечеру становится «напряженненько». Сначала смотришь на часы - десять утра, а через секунду уже четыре, а к шести понимаешь, что сделано только половина. И так у всего департамента.

Мы доказываем, что наша реформа - во благо, что наши тарифы низкие, что, если есть дефицит электроэнергии - то мы о нем не сейчас заговорили, а реформу семь лет делали, чтобы его не было, а нас все время тормозили. Если что-то где-то рвануло, значит, уже чиним.

Мы всегда идем по таким терниям, что уже что-то более спокойное  будет неинтересным.

А когда реформа закончится, то закончится и РАО - 1 июля 2008 года компания разделится на самостоятельные компании - сетевые, сбытовые и генерирующие, со своими пресс-службами, которые мы так старательно вчера создавали, а сегодня учим и позиционируем.

Мы напишем последний пресс-релиз, положим фотографии и записные книжки в коробки, повесим замок на здание РАО и по привычке попросим журналистов согласовать цитаты. Мне кажется, я буду плакать.

Но мы с большим оптимизмом смотрим в будущее,  у меня и всего Департамента  есть одна мечта - когда РАО реорганизуется, чтобы именно в тот момент нашлась такая компания, куда бы мы пришли всей командой, потому что мой Департамент - это команда.

ДОСЬЕ:

НАГОГА Маргарита Георгиевна работает в РАО «ЕЭС России» с 2002 года, с августа 2004 года - глава Департамента по взаимодействию со СМИ. До РАО «ЕЭС» работала с 1998 года в рейтинговом агентстве «Эксперт РА» ведущим экспертом в отделе корпоративных рейтингов.

Имеет высшее образование, окончила Государственную академию управления по специальности – «Организация, планирование и управление производством». Специальное образование в области PR: стажировки в Великобритании и Франции, спецкурс ВШЭ в России.

В 2006 году получила Национальную премию «Медиа-Менеджер России».

Департамент стал лауреатом Премии «Серебряный камертон», имеет несколько дипломов конкурса «Серебряный лучник».

В 2005 году признана по результатам независимого опроса журналистов федеральных СМИ «Лучшим связным со СМИ» (журнал «Индустрия рекламы»).

35 лет, замужем, имеет сына.

Хобби - путешествия с путеводителем в руках, старается все нерабочее время проводить с сыном.