Победитель кариеса

Редкий маркетолог сумеет доходчиво объяснить, чем различаются стратегии Wrigley и Cadbury Schweppes на российском рынке жевательной резинки. Цены одинаковые. Рекламная политика — тоже. Обе компании построили в России по заводу, периодически выводят на рынок новые вкусы и упаковки, одними и теми же методами борются за места в торговых сетях. Все вроде бы одинаково, но только результаты отличаются в разы.

Российская часть истории противостояния Wrigley и Cadbury Schweppes впечатляет не меньше, чем “мировые войны” Coca-Cola c PepsiCo или, скажем, Unilever c Nestle. Ни один выпад не остается без ответа.

45% рынка в 2000 г. принадлежало брендам Stimorol и Dirol датской компании Dandy

В свое время американка Wrigley вытеснила Dirol Cadbury, представляющую британскую Cadbury Schweppes у нас в стране, из торговой сети “Перекресток”. Dirol отомстила эксклюзивным договором с “Копейкой”. Dirol выбросила на рынок премиальную жвачку DLux — Wrigley парировала запуском Orbit Professional. В рекламе обе компании напирают на одни и те же очевидные образы: белизну и здоровье зубов, свежесть дыхания. И даже покупки они совершают почти симметрично. В 2002 г. Cadbury Schweppes приобрела четвертого по величине игрока российского рынка жвачки — турецкую Kent Gida. Два года спустя Wrigley купила третьего игрока в России — испанскую Joyco Group.

И вот что интересно. Когда-то два соперника шли на нашем рынке, что называется, ноздря в ноздрю. А потом Wrigley начала из года в год отвоевывать у конкурента по несколько процентов рынка. В 2006 г. на ее долю, по предварительным оценкам “Бизнес Аналитики”, придется не менее 75%. Почему так происходит? Версия генерального управляющего Wrigley в России Максима Гришакова бесхитростна: “Просто Orbit — это самая вкусная защита от кариеса”. А что такое Dirol, до сих пор никто толком не знает. В Dirol Cadbury разговаривать с журналистами о конкуренции с Wrigley наотрез отказались. Лишь в одном из торговых подразделений Dirol нам пожаловались на притеснения со стороны российских торговых сетей, отдающих лучшие торговые места конкуренту. За что же ему такая честь?

ЖЕВАТЬ ПО-РУССКИ

Вдвоем Wrigley и Cadbury Schweppes занимают 60% мирового рынка жвачки. Доля Wrigley, по данным Euromonitor, чуть побольше — 35,9%, у Cadbury — чуть поменьше, 25,7%. В нашей стране все еще проще — серьезных конкурентов у двух компаний здесь просто нет. Это произошло как-то само собой. В 1990-х гг. турецкий производитель жвачки “Love is…” Intergum и другие импортеры вытеснили с рынка полукустарную продукцию “Рот Фронта”, а после кризиса и сами ушли. Wrigley и датская Dandy, выпускавшая жвачку под брендами Dirol и Stimorol и впоследствии купленная Cadbury Schweppes, остались фактически один на один.

“Покупательная способность населения упала. Надо было решить: либо ты останешься в России и будешь работать несколько лет в убыток, либо уйдешь с рынка”, — вспоминает Гришаков. Он пришел в Wrigley как раз перед кризисом. Отучившись три года в МГИМО, уехал в США, где в 1995 г. получил диплом бакалавра в области рекламы и маркетинга Университета Южной Юты. Вернувшись на родину два года спустя, 22-летний Гришаков сделал стремительную карьеру. В 1999 г. он стал директором Wrigley по маркетингу в странах СНГ и Балтии, а в 2004 г. возглавил российское подразделение компании. Трудный послекризисный период российская Wrigley пережила под его присмотром.

Завоевать российский рынок можно было только за счет местного производства. Wrigley вложила $70 млн в завод в Санкт-Петербурге. Точно к такому же выводу пришла и Dandy, которая построила за $100 млн предприятие в Великом Новгороде. После чего обе взялись за создание сетей дистрибуции. Действовали на свой страх и риск. “Вначале на нас смотрели как на сумасшедших, — вспоминает Елена Степанова, бывший коммерческий директор ЗАО "Стиморол", представлявшего в России интересы Dandy. — Возить жвачку в магазины? Да кому она нужна!” Однако постепенно связи налаживались, жвачка начала приносить ритейлерам неплохие прибыли. Ведь это компактный, почти не портящийся и вообще очень удобный товар. На одном 20-тонном контейнере магазин мог заработать $100 000.

Обе компании-соперницы начали с крупных городов и постепенно расширяли охват. Новое тысячелетие встретили в практически равном положении. На бренды Wrigley — Orbit и Eclipse — приходилось 49% рынка жвачки для взрослых. Конкурирующие Dirol и Stimorol отставали совсем немножко, у них было 45% рынка.

В 2000 г. лидер рынков кондитерских изделий и безалкогольных напитков Cadbury Schweppes всерьез заинтересовалась жвачкой. За три последующих года она приобрела компанию Hollywood (крупнейшего производителя жевательной резинки во Франции), американского производителя Adams (второго на тот момент игрока мирового рынка), а также компанию Dandу. На основе последней и была создана компания Dirol Cadbury.

Первым делом Dirol Cadbury купила Joyco, что было довольно логично. В 2001 г. Joyсo разместила на бывшей упаковочной фабрике Dandy собственное производство. Кроме того, Dandy занималась дистрибуцией продукции Joyco. В целом на все вышеописанные приобретения у Cadbury Schweppes ушло около $5 млрд. Казалось бы, с такими мощными тылами дела Dirol Cadbury в России должны были пойти как минимум не хуже, чем у Dandy. Но что-то не заработало.

САМАЯ ВКУСНАЯ ЗАЩИТА

Жвачка — товар импульсного спроса. “Некоторые, имея жевательную резинку в кармане, даже не задумываются, какой она марки, — говорит Гришаков. — Купил первое, что попало под руку, и пошел дальше”. При этом жизненный цикл жвачки очень короткий: интенсивные пользователи покупают ее раз в неделю или даже чаще. Выходит, чтобы получить лояльного к бренду клиента, производитель должен постоянно напоминать ему о себе. И Dirol Cadbury, и Wrigley сделали ставку на высокую рекламную активность и низкие цены — по 10-12 руб. за традиционную упаковку из 10 подушечек. “Обе компании стремятся держать уровень цен неизменным, повышая их лишь вместе с инфляцией”, — говорится в последнем аналитическом отчете Euromonitor по российскому рынку жвачки. Здесь у них действительно полный паритет. А вот реклама может показаться одинаковой лишь на первый взгляд.

В 1999 г. у Wrigley сменилось руководство — на смену властному и авторитарному Биллу Ригли-старшему пришел демократичный Билл Ригли-младший. При новом начальстве изменились принципы работы локальных офисов. “Мы получили большую свободу действий, — радуется Гришаков. — А до этого много решений принималось централизованно”.

У Wrigley появилась новая маркетинговая концепция. Раньше филиалы компании должны были приспосабливать для своих нужд уже имеющиеся “мировые” ролики. “Это не очень хорошо работало, люди-то везде разные, — говорит директор по внешним связям штаб-квартиры Wrigley в Чикаго Кристофер Перилл. — Поэтому мы решили дать больше свободы местным талантливым маркетологам”.

В 2001 г. российское отделение компании провело перепозиционирование своего флагманского бренда Orbit. Новым слоганом стала простая, но запоминающаяся фраза: “Самая вкусная защита от кариеса”. По мнению директора маркетинговой компании Trout & Partners Russia Алексея Сухенко, вышло на редкость удачно. “Четкое, ясное и неопровержимое утверждение коммуникации, тут не поспоришь!” — восклицает он. Рекламная концепция Orbit допускала небольшие вариации — например, в ролики про отбеливающую жвачку добавляли фразу “Ослепительно белые зубы”, — но главный слоган при этом все равно обязательно повторялся. Между прочим, вслед за Россией удачную находку начали использовать и в других странах.

Даже популярную в США жевательную резинку Big Red в России запустили как “Orbit Корица с мятой” — Билл Ригли-младший не возражал. Сейчас на бренд Orbit приходится 70% продаж Wrigley и, соответственно, половина всего российского рынка жевательной резинки, объем которого, по оценке агентства “Бизнес Аналитика”, в 2006 г. превысил $565 млн.

Dirol Cadbury, чьи расходы на рекламу примерно в полтора раза меньше, чем у Wrigley, пошла по другому пути. В роликах компании не было повторяющихся, легко запоминающихся утверждений. Для каждого нового продукта придумывали новую концепцию продвижения. “Мы тратили деньги на поддержку запуска новых вкусов, а не продвигали Dirol как бренд”, — говорит директор по маркетингу Dirol Cadbury Хесус Рамос.

Выглядело это так: Dirol с кальцием представляли как средство для укрепления зубов, “Dirol Арбуз” должен был освежать в жаркий день, Dirol Complete укреплял эмаль, отбеливал зубы и защищал их от кариеса, а “Dirol Скандинавская голубика” попросту “дарил невероятные ощущения”. Таким образом, объясняет Левин, компания тратила деньги на запуск и продвижение новых вкусов, а не продвигала сам бренд Dirol. “Бренд стал размываться в глазах потребителя, который не имел четкой информации о его конкурентных преимуществах и мог перепутать рекламный ролик Dirol с роликом Orbit”, — соглашается с коллегой вице-президент Ассоциации коммуникационных агентств России Владимир Евстафьев.

Dirol Cadbury сменила рекламную концепцию только в 2005 г., призвав на помощь рекламу с “подружками-подушками”. “Очень эмоционально, но опять же непонятно, что хотят сказать потребителю”, — скептически отзывается о ней Сухенко из Trout & Partners Russia. Негативный тренд переломить не удалось: по итогам 2006 г. рыночная доля Dirol Cadbury сократилась на 2 процентных пункта — до 27,2%.

НЕ ТОЛЬКО ОСВЕЖАЕТ

Впрочем, объяснять успехи Wrigley одной лишь удачной рекламой было бы наивно. Главные сражения между двумя конкурентами шли на иных фронтах. В 1990-х гг. жевательная резинка продавалась в основном через ларьки и маленькие магазины. Сейчас примерно половина продаж в натуральном выражении и около 60% в розничных ценах идет через цивилизованную розницу. А там особые правила игры.

Жевательную резинку, как товар импульсного спроса, стараются выставлять в прикассовой зоне — по словам Гришакова, это поднимает продажи как минимум на 50%. Вообще, качество выкладки в этом бизнесе — вещь абсолютно критичная. Производители жвачки нанимают армии мерчендайзеров, которые рьяно следят за тем, чтобы все было расположено наилучшим образом. Но представителям двух конкурирующих фирм не всегда удается работать мирно рядом друг с другом. Первые серьезные конфликты начались в 2001-2002 гг.

“Мы просто не могли справиться с мерчендайзерами, которые постоянно дрались за лучшие места”, — вспоминает начальник отдела управления товарными группами ТД “Перекресток” Максим Мискилев. Над тем, чью продукцию оставить, в “Перекрестке” думали почти год.

В итоге выбрали Wrigley — потому что объем продаж ее продукции в “Перекрестках” был втрое больше, чем у Dandy.

“Выкладка в прикассовой зоне продукции нашей компании и Wrigley была неравнозначной, — жалуется Борис Бочкарев, менеджер по ключевым клиентам "Дэнди Дистрибьюшн", входящей в Dirol Cadbury. — Мы предложили им свой вариант размещения товара. Но, по всей видимости, предложение наших конкурентов показалось "Перекрестку" более выгодным”.

История повторялась несколько раз — и все с тем же результатом. Более активные мерчендайзеры Wrigley выиграли борьбу за место под солнцем почти во всех крупных сетях, кроме “Копейки”. Сейчас на эксклюзивных правах с Wrigley работают “Магнит”, “Седьмой континент”, “Дикси”. Чем больше места получала Wrigley в сетях, тем больше становилось ее преимущество и возможности дальнейшей экспансии. “Wrigley — лидер рынка, добавление иных производителей приводит к росту операционных затрат, но не увеличивает продажи всей категории. А ведь люди не покупают жвачку избирательно”, — пожимает плечами директор по работе с инвесторами “Магнита” Хачатур Помбухчан. “Периодически мы проводим переговоры с представителями Wrigley, но лучших договоренностей достигаем с Dirol Cadbury”, — парирует категорийный менеджер “Копейки” Игорь Сухаренко. Но что это именно за условия, он говорить не хочет.

Сеть X5 Retail Group с прошлой весны работает и с Wrigley, и с Dirol Cadbury. Входящие ныне в X5 Retail Group “Перекрестки”, с которых когда-то и началась война, пошли на попятную. Правда, по итогам конкурса, предложенного производителями жвачки, распределение прикассовых мест все равно оказалось более выгодным для Wrigley: ей досталось 80% площадей.

А ТЕПЕРЬ — С САХАРОМ

Финансовые показатели своего подразделения в России Wrigley не разглашает. По данным СПАРК, оборот ООО “Ригли” в 2005 г. достиг $302 млн, чистая прибыль — $30 млн. Это не слишком расходится с оценкой “Бизнес Аналитики”, согласно которой Wrigley продала жвачки примерно на $360 млн (включая НДС). Продажи Dirol Cadbury, по той же оценке, составили чуть более $128 млн. Прочные позиции в России подтолкнули Гришакова к экспериментам на кондитерском рынке. “Большая” Wrigley еще в 2002 г. — сразу после неудачной попытки слиться с Hershey's — объявила, что ищет возможности диверсифицировать бизнес. Но нельзя сказать, чтобы она преуспела. В 2004 г. Wrigley купила за $1,5 млрд несколько заводов Kraft Foods, выпускающих кондитерские изделия. Кроме того, Joyco, купленная за $260 млн, помимо жвачки выпускает также карамельные конфеты и мармелад. Но все это не позволяет Wrigley претендовать даже на 1% мирового рынка шоколада и конфет. А Cadbury Schweppes контролирует целых 7,5%.

В прошлом месяце Wrigley наконец-то прорвалась в совершенно новый для себя сегмент кондитерского рынка — шоколадный. Компания купила за $300 млн 80% Одинцовской фабрики, выпускающей конфеты под маркой “А. Коркунов”. Одним махом Wrigley получила 16% сегмента конфет в коробках. Выручка “Коркунова” в 2006 г. составила $120 млн, чистая прибыль — $18 млн. Это ненамного меньше, чем Wrigley зарабатывает здесь на жвачке. То есть в России она, можно сказать, уже вполне диверсифицировалась.