Я сама

Подумать было о чем. Альянс WPP и ВИ, куда Movie входило с 1997 года, мог принести существенные плюсы. Главные из них - приобретение клиентов по сети и соответственно увеличение бюджетов. Но вместо этого Селявина, владевшая совместно с генеральным продюсером агентства Владимиром Котенко и своим заместителем Анатолием Ивановым 49% Movie, выкупила у ВИ оставшиеся 51%. По разным оценкам за свободу и независимость ей пришлось заплатить почти $4 млн.

Сейчас Екатерина считает, что приняла в начале прошлого года единственно верное и приемлемое для себя решение. «Когда ты самостоятелен, ты сам решаешь, что важно для клиента, а что - нет. Находясь же в составе холдинга, ты не сможешь так оперативно действовать, ты должен будешь согласовывать свои действия, отчитываться, а на это уходит колоссальное количество времени, - объясняет Екатерина Селявина. - Я поняла, что это не мое. Я хочу заниматься творчеством, а не отчетотворчеством». Сейчас Екатерина думает о структуризации агентства, необходимости разделения креативного и медийного направлений. Вместе с этим она ищет новый сегмент работы для своей компании.

способная ученица

«Я поздний ребенок, а поздние дети талантливы», - улыбаясь, говорит гендиректор Movie. Шутка шуткой, но раскрывать таланты в дочери ее родители начали рано. Катя Селявина, учась в московской немецкой спецшколе, параллельно занималась музыкой по классу фортепьяно. Музыкальная школа была для девочки оазисом: «Богема - красивые цивилизованные педагоги одевались со вкусом, курили дорогие сигареты. Признаться, мне так хотелось быть похожей на них». Родители не остановили ее, когда она приняла решение после 8-го класса пойти в музыкальное училище. «Мне казалось, нет смысла терять два года в школе, нужно заниматься настоящим делом», - объясняет свое тогдашнее решение Селявина.

Екатерина признается, что на дирижерско-хоровой факультет пошла потому, что было «проще поступить». Но, как выяснилось, не учиться. Работа над многоголосными партитурами, заучивание музыкальных фраз, выработка навыков «услышать каждого в хоре» - далеко не полный перечень того, что требовали от студентов-дирижеров. Несмотря на трудности, Екатерина смогла на курс опередить своих одногруппников: «На дипломных и преддипломных работах к нам приходили певцы из Большого театра, из которых формировали смешанный хор, нужно было им управлять, то есть быть настоящим дирижером хора, -вспоминает гендиректор рекламного агентства. - На дирижерство подобным хором выпускают на четвертом курсе, меня же выпустили на третьем. Я способный человек». Позже и отнюдь не в музыке управление многоголосием и умение объединить его в коллективное целое очень сильно пригодится Селявиной. Тогда же способная ученица серьезно готовилась к поступлению в консерваторию.

Но в какой-то момент ее посетили сомнения. Будучи очень самокритичным человеком, Селявина поняла, что слыть «способной» еще не значит быть талантливой, а в музыке «должны реали-зовываться именно талантливые люди». Волевым решением Екатерина закончила свою музыкальную историю и начала осваивать новую творческую профессию - журналистику, а именно ТВ.

Став «дипломированным специалистом», Селявина пошла штурмовать Агентство печати «Новости» (АПН).

ступень по лестнице в небо

В АПН всегда было сложно устроиться на работу. По словам гендиректора Movie, ей никто не помогал: «Тогда для вновь образованной дирекции аудиовизуальной информации АПН требовался музыкальный редактор. Мне помогли прорваться туда два моих образования — журналистское и музыкальное». Первым продуктом дирекции стал канал Super Channel — жизнь России для Запада, некое подобие существующего сегодня Russia Today.

Но позже дирекция занялась не столь глобальными продуктами, образовав кооператив АМА, который снимал «Ступень к Парнасу», «Лестницу в небо», презентационные фильмы, рекламные ролики.

Работая в дирекции аудиовизуальной информации АПН, Селявина встретилась с Владимиром Котенко и Анатолием Ивановым, ставшими ее будущими партнерами по бизнесу. Но прежде Котен-ко познакомил Екатерину с одним из основателей появившегося по соседству «Видео Интернешнл» — Юрием Заполем. Именно он подал ей идею создания собственной компании. Селявина рассказывает, что с первого дня знакомства почувствовала какую-то удивительную энергию в этом человеке: «Его хочется слушать, ему веришь, и я очень поверила в то, что все обязательно будет хорошо».

Тогда, в 1993 году, не требовалось юридического оформления отношений между ВИ и Movie, работали все за идею. Агентство, названное на иностранный манер Movie, снимало ролики, ВИ их размещало. Екатерина, по ее словам, всегда чувствовала себя неотъемлемой частью ВИ. Сам же Заполь стал для Селявиной не только партнером, но и наставником.

Первое время гендиректор рекламного агентства многое делала сама: Котенко и Иванов не сразу смогли перейти от своих прежних трудовых обязанностей к новым. Дефицита в клиентах у РА не было, они появлялись благодаря сарафанному радио. К тому же 1990-е годы были благодатным временем для рекламистов — финансовые пирамиды не скупились на рекламу. Да и упоминание о тесном сотрудничестве Movie с набиравшим тогда вес селлером — «Видео Интернешнл» — оказывало на потенциального клиента весьма благотворное воздействие. Постепенно из про-дакшен-компании Movie превратилось в агентство полного цикла.

В 1997 году отношения между компаниями были «узаконены», Movie вошло в состав ВИ. «Клиентам «Видео Интернешнл» требовался сервис, и для этого были созданы RAVI, затем «Мега Медиа», вошли и мы со своим агентством», — вспоминает гендиректор Movie. 51% агентства перешло в собственность компании Юрия Заполя, 17% осталось у Селявиной, по 16% — у Котенко с Ивановым.

«Сестру» в большой семье «Видео Интернешнл» не притесняли. «Юрий Михайлович (Заполь. - ИР) сам чувствовал, какой заказ следует отдать в то или иное агентство группы, - описывает способы работы в ВИ Селявина. - При этом не было обид, никакой внутренней борьбы между агентствами».

агент национальной промоакции

Накануне финансового кризиса 1998 года был заключен контракт с «Нэфис Косметикс». Именно эта компания первой после кризиса доверила свои бюджеты Movie, чем во многом помогла поправить положение агентства. Позже появились и другие клиенты - AGFA, Kenzo, Givenchy, Unipharm, «Мир кожи и меха», «Русское Лото», Voimix, «Бодрая Корова», «Золотой Ключ», McCandy, «Роллтон».

К тому же Movie начало осваивать сегмент некоммерческих рекламодателей. Одного из таких, лидера ЛДПР Владимира Жириновского, в Movie тоже привел Заполь. В 1999 году на выборах в Госдуму основной задачей ЛДПР было пройти барьер в 5% голосов. Но партию не допустили к участию в выборах из-за обнаружившейся недвижимости, не отраженной в отчетах, предоставленных Центризбиркому. Партия выступила на выборах как Блок Жириновского. «А у нас уже все плакаты были отпечатаны с названием ЛДПР, по России все это начинали расклеивать, и если бы их кто-то увидел, то партию вообще могли отстранить от выборов, - вспоминает Екатерина. - Представляете, что мог бы сделать Владимир Вольфович, если бы его отстранили от выборов? Пришлось все быстро перепечатывать, переделывать, снимать с эфира агитационные ролики». «Сочетание женской интуиции, дипломатичности и целеустремленности помогает Екатерине выходить из сложных ситуаций не только с наименьшими потерями, но зачастую и победителем», - отмечает Дмитрий Казанский, гендиректор РА NFQ, бывший одноклассник Селявиной.

Гендиректор Movie позже стала работать и с государством: «К госзаказам очень долго идешь, долго готовишься, но в них есть один очень большой плюс - если ты его подписал, то клиент уже в любом случае не «сорвется», - говорит она. - С коммерческой же рекламой было всякое - и невыполнение обязательств, и использование интеллектуальной собственности агентства, и непрозрачные тендеры».

Один из основных «государственных» проектов Movie начала XXI века - Всероссийская перепись населения 2002 года. В 2000 году у Селявиной появилась информация о тендере на рекламное обслуживание переписи. Агентство cтало активно готовиться к участию в конкурсе. Выступая совместно с агентством по развитию общественных связей КРОС, Movie выиграло тендер, где участвовали агентства «Максима» и «Премьер-СВ». Бюджет кампании, которая должна была охватить 100% населения страны, составил около $4 млн.

Выкупив свою долю у ВИ, Селявина продолжила работать с социальной рекламой. «Государство сейчас заботится о социальных вопросах и будет выделять деньги, и уже выделяет, - говорит она. - Именно это делает общество более социально активным». К тому же в новой редакции закона о рекламе соцреклама получила статус обязательной - рекламораспространители обязаны в пределах 5% от годового объема распространяемой ими рекламы отдавать под «социалку». Да и предстоящая политическая активность (выборы в Госдуму 2007 года и президентские выборы 2008-го) повышает привлекательность этого сегмента.

Хотя, конечно, финансовая емкость «социалки» не сравнима с доходами от коммерческих клиентов. «По сравнению с бюджетом, выделенным на перепись населения, остальные проекты не столь масштабны, - признается Селявина. - Но они все равно необходимы. Они работают на имидж компании, они интересны, нестандартны». В биллинге Movie большая часть приходится на медиасервис В 2005 году оборот компании составил около $40 млн. Результат самостоятельной жизни в 2006 году - рост биллингов на 20-25%.

сомнительная сатисфакция

Глава «Видео Интернешнл» начал думать о слиянии с крупным мировым холдингом еще 8 лет назад. Агентства, входившие в группу, тщательно готовились к предстоящим событиям. Первоначально в качестве партнера по альянсу рассматривался мировой Saatchi & Saatchi Advertising Worldwide. С ним и с Bates Worldwide ВИ в 1997 году даже создал совместное предприятие, которое должно было обслуживать всех клиентов ВИ. Но позже акционеры «Видео Интернешнл» обратили взгляд в сторону WPP.

Movie тоже готовилось. Но повышая стандарты работы, в агентстве не были до конца уверены, захотят ли остаться в составе WPP. Создавая альянс с сетью, ВИ решал свою задачу - разделить клиентский сервис и сейл-хауз. WPP пошел дальше, объединив агентства ВИ, он разделил их на креативные и медийные. Такие, как Movie, - агентства полного цикла - гиганту были не нужны. Селя-виной, у которой медиа хоть и занимает большую часть в доходах, тем не менее не хотелось отказываться от креатива.

Существовала и другая причина. Она не была уверена в сатисфакции, которую обещала сделка по вхождению в WPP: «Я получу деньги за свою долю в агентстве, а что дальше? Устроят ли мои менеджерские решения мое новое руководство? Как вживется моя команда в эту машину? Останусь ли я вообще директором этого агентства? Как я могу отдать то, что создавала на протяжении 14 лет, в чужие руки?» Некоторые участники рынка не исключают, правда, что WPP предложил Селявиной очень низкую цену за ее долю в Movie. Но точных цифр не приводит никто, глава агентства тоже обходит эту тему стороной.

Подстегнуло к принятию решения и ощущения коллег по ВИ, уже перешедших в WPP, которые «не знали, что с ними будет дальше, как будут развиваться их агентства». Некоторые же из «вошедших» не смогли работать в новой формации. «Я далек от того, чтобы критиковать глобальные корпорации, - это отлаженно действующая бизнес-модель для обслуживания большой доли рынка и глобальных рекламодателей. Модель со своими преимуществами, но совершенно другая, отличная от той, в которой мы состоялись, -говорит Эдуард Роднянский, бывший гендиректор медиаагентства Maxus (WPP), а сейчас управляющий директор РА Medialect. - Наш бизнес очень персонален, представители клиентов доверяют нам не бюджеты, а свою репутацию и карьеру. И мы всегда проявляли чудеса гибкости, чтобы обеспечить максимальную эффективность рекламных кампаний, заключить для клиентов уникально выгодные сделки, выжать максимум из возможностей, предоставляемых рынком. В рамках стандарта и процедуры такое невозможно». «Свобода и самостоятельность - вот главные причины, ради которых Екатерина решилась не быть очередным, хоть и золотым, но винтиком крупной корпорации, а идти своим путем, - добавляет Дмитрий Казанский из NFQ. - Я считаю, это зрелое решение». Сложность адаптации, по мнению тех, кто не вошел в WPP, обусловливалась еще и тем, что в людях и их бизнесе, выросших в рамках ВИ, благодаря основателям с самого начала более высоко ценилась личность, а не функция. Эдуард Роднянский признается, что ему было сложно уходить из агентства, где он проработал 13 лет, по сути, это был уход из семьи. «А уж для Кати, являющейся работодателем с большой буквы и отвечающей за коллектив из нескольких десятков человек, передача своего детища и собственный переход в подчинение к некоему неперсонифицирован-ному менеджеру, то есть корпорации, были бы просто чем-то противоестественным», - считает он.

другое качество

В переломном 2006-м Movie увеличило состав своих клиентов. В частности, агентство выиграло тендер турецкой компании Evyap (мыло Duru, средства для бритья Arko), «Сибур - Русские шины», Viciunai Group, Estee Lauder, ТНК. В ближайшее время Movie превратится в группу компаний, в которой одна будет заниматься только медиасервисом, другая - креативом. Кроме того, Селяви-на присматривается к другим сегментам рекламного рынка, намереваясь отвечать главному тренду - перемещению из традиционных областей рекламы в инновационные.

Вместе с тем Movie намерено стать законодателем моды на качество рекламного рынка. Сейчас в компании есть должность директора по качеству. Занимающий ее Георгий Калинин разрабатывает стандарты качества работы агентства. С одной стороны, это касается взаимоотношений с клиентами, выстраивания с ними качественного общения, с другой - вырабатываются параметры высококлассной работы агентства. Этой должности нет ни в каком другом агентстве. Но Movie намерено с помощью АКАР приобщить к своему ноу-хау участников рекламной индустрии. К примеру, уже ведется работа по установлению размеров комиссии для рекламных агентств, выработке единых параметров проведения тендеров. «Для успешной работы и улучшения своего имиджа в глазах клиентов нужна всего одна, но очень важная вещь, - уверена Селявина, - думать и постоянно совершенствоваться».