Военный поход на кудыкину гору

Объем отечественного рынка выездного туризма оценивается в $2,8 млрд. Вполне солидная цифра для отрасли. Однако зрелым этот рынок назвать никак нельзя. По-настоящему крупных игроков, занимающих сколько-нибудь существенное положение на нем, пока не видать. Одним из центров будущей консолидации рынка намерена стать сеть туристических агентств “Куда.ru”. Ее владельцы — из инвесткомпании “Центр фондовых операций "Тантьема"” — затеяли рискованную игру, найдя инвесторов и кредиторов, согласившихся вложить в туризм беспрецедентные для нашей страны суммы.

$4,1 млрд — такого объема достигнет российский рынок выездного туризма в 2009 г.

10% — такова сейчас рыночная доля объединенной сети “Куда.ru-МГП”

Совладелец “Тантьемы” и председатель совета директоров “Куда.ru” Александр Комарницкий устраивается в любимой позе — ноги на стол — и пускается в объяснения, почему выгоднее развивать “Куда.ru” на банковский кредит, а не на свои или занятые на фондовом рынке деньги. “Кредит обходится дешевле, чем облигационный заем, и собственные ресурсы можно пустить на другие проекты, — говорит он. — Наша сеть уже стала масштабной и успешной”.

Но что считать успехом? Рентабельность “Куда.ru” по EBITDA и чистой прибыли отрицательная. Однако это не испугало UFG Private Equity Fund, купивший в прошлом году блокирующий пакет сети за $13,6 млн. Как и Международный Московский банк (ММБ), который выдал в конце прошлого года кредит на $18 млн.

С таким ресурсом можно отправляться на завоевание как минимум четверти рынка, считает гендиректор компании “Капитал Тур” Инна Бельтюкова. “Комарницкий — единственный профессиональный инвестор, который сам работает на нашем рынке”, — говорит Татьяна Дмитрова, президент информационной службы “Банко”, специализирующейся на анализе туристической отрасли. — До него никто таких инвестиций не получал“.

Но что же такого нашли в убыточной компании инвесторы и банкиры, что слетаются к ней, словно пчелы на мед?

ТРИ КНИЖКИ

Логотип “Куда.ru” — дружелюбное солнышко с развевающимися лучами-волосами — даже конкуренты считают весьма удачным. Не говоря о самом бренде, емком и точном. Название “Куда.ru”, по словам одного из основателей одноименной сети Алексея Крылова (сегодня он занимает пост гендиректора в UTS — крупном операторе делового и событийного туризма), было придумано еще в 1999 г., во времена “интернет-лихорадки”.

Когда бум докатился до России, Крылов и его партнеры были далеко не новичками в туристическом бизнесе. Первую свою компанию, “Восемь скакунов”, они учредили еще в 1987 г. Ее офис располагался в завидном месте, гостинице “Москва”. Крылов с энтузиазмом ухватился за новую технологию. Застолбив идеально подходящий для туристической розницы домен Kuda.ru, он пошел по венчурным фондам. Те заинтересовались было, но тут-то “пузырь” и лопнул. Инвесторы посоветовали энтузиасту забыть про Интернет.

Крылов, учившийся тогда в Академии внешней торговли, в 2000 г. уехал на стажировку в Америку, где изучал систему туристического франчайзинга. Вернулся, естественно, с идеей сети на франшизе. Тем более что название для нее уже имелось. Солнышко и шрифт логотипа нарисовал друг Крылова, дизайнер Валерий Голыженков (ныне — совладелец студии Letterhead). Другой друг, Валерий Колиберда, вложил, по словам Крылова, несколько сотен тысяч долларов.

“Мы думали, этих денег хватит на развитие до точки безубыточности, — вздыхает Крылов, — но это была иллюзия”. Хотя мелкие туристические агентства выражали готовность объединяться под новым знаменем, на развитие сети и бренда требовалось, как выяснилось, в десятки раз больше средств. Только на первую рекламу — сто щитов на Садовом кольце — в июле 2001 г. пришлось выложить $50 000. Попытались найти инвесторов — и снова неудача. Уже была назначена дата переговоров в Нью-Йорке, и вдруг пришло известие об атаке на башни-близнецы. Инвесторы позвонили: “Забудьте про туризм!”

На счастье Крылова и его партнеров, рекламные щиты увидел Комарницкий. “Я не могу назвать себя основателем "Куда.ru", но могу позиционировать себя как хранителя бренда”, — с гордостью говорит он.

“Тантьема” купила сеть. Как говорит Комарницкий, за сумму “больше $100 000, но меньше $1 млн”. Что же они получили? Главным активом купленной компании был бренд. “Даже сегодня это достойная цена”, — уверен совладелец “Тантьемы”. Он приводит в пример великий, по его убеждению, немецкий туристический концерн — TUI. “За последние пять лет немцы сделали два брендовых изобретения: значок TUI smile и "таксишные" шашечки на самолетах перевозчика Hapag-Lloyd Express, — рассказывает Комарницкий. — Каждое обошлось примерно в €2 млн”. Крылов цену продажи “Куда.ru” тоже не раскрывает. Но хотя на момент сделки у его сети было 12 офисов, он согласен, что Комарницкий заплатил в основном за нематериальные активы. “Это были три книжки: бренд-бук, который сделал Голыженков, корпорейт-бук и IT-бук, подготовленные английскими консультантами”, — поясняет он. Кроме того, у “Куда.ru” был готов сайт, разработанный необычайно популярной в те годы студией Артемия Лебедева. Такого набора не было ни у кого в отрасли.

ТУРИЗМ ПОНЕВОЛЕ

До 2001 г. акционеры малоизвестной и скрытной “Тантьемы” занимались скупкой акций у населения, брокерством, доверительным управлением активами и консалтингом. В инвестиционном портфеле компании до сих пор 35% активов приходится на акции “Газпрома”. Кроме того, “Тантьема” понемногу вкладывала в различные предприятия на растущих рынках — то в стройматериалы, то в трубы, то в фанеру. По ходу дела, получая места в советах директоров компаний, изучали отрасли изнутри. Как вдруг, совершенно не понимая специфики туризма, превратились в стратегических инвесторов.

“Владельцы двух компаний — Destinations of the World Eurasia (туроператора по ОАЭ) и "Лагуна тур" (оператора по Тунису), — вспоминает Комарницкий, — не смогли исполнить свои финансовые обязательства, каждый примерно по $100 000, а обеспечения не оказалось никакого, и мы решили, чем перепродавать компании, лучше втянуться в этот бизнес”.

Чем занялись новоиспеченные стратеги первым делом? Тем, чем и положено людям с фундаментальным образованием (Комарницкий, например, закончил МИЭТ, его партнер Илья Черных — МФТИ), — анализом рынка. К делу привлекли и друзей из нескольких серьезных консалтинговых фирм.

Крупным инвесткомпаниям и олигархам тогда было не до туризма. Они делили нефтяные и энергетические активы, недвижимость. Совладельцы “Тантьемы” увидели колоссальные перспективы на не замеченном “денежными мешками” диковатом, зато стремительно растущем рынке.

Для начала все туристические активы было решено перевести в управляющую компанию “Туральянс Холдинг”. Затем пришла пора стратегических решений. “Нам стало ясно, что в операторском сегменте довольно крупные игроки уже толкаются локтями. Зато львиная доля контактов с конечным клиентом отдана на откуп мелким агентствам. Этот сегмент выглядел чрезвычайно привлекательным, — рассказывает Комарницкий. — Ведь розницу сложно запустить, отладить бизнес-процессы, но потом легко масштабировать — взгляните на примеры "Евросети" или "Магнита". Неудивительно, что мы приняли решение идти в ритейл”. Именно в этот момент Комарницкому и попались на глаза рекламные щиты “Куда.ru”.

Впрочем, говоря об идее уйти в розницу как об изначально созревшем решении, глава “Туральянса” слегка лукавит. До этого ему пришлось набить немало шишек. Несколько лет “Туральянс” пытался закрепиться именно в туроператорском сегменте. Например, в 2002 г. компания попыталась стать основным оператором на кипрском направлении, предложив супердешевые турпакеты по $200. Однако год работы показал, что демпинг решает не все. Метания сопровождались чехардой в топ-менеджменте. За четыре года в “Туральянс Холдинге” сменилось три гендиректора. То же происходило в созданной для развития операторского направления новой компании “Туральянс-оператор”. Всего год продержался в руководстве известный менеджер “Аэрофлота” Леонид Ицков, впоследствии перешедший в авиакомпанию “КД Авиа”. Он ушел после того, как “Туральянсу” не удалось освоить новое операторское направление — горнолыжные курорты Австрии. Сам Ицков комментировать развод с “Туральянсом” отказался. Комарницкий про срыв австрийского блицкрига говорит и того меньше: “Мы просто решили, что не готовы”.

СТАВКИ СДЕЛАНЫ

На весенней Международной туристической выставке MITT-2003 в Москве неожиданно показалась TUI. Ее менеджеры, по слухам, начали переговоры о скупке российских игроков. Особенно интересовали немцев “Туральянс” и франчайзинговая сеть “Магазин горящих путевок” (МГП). На той выставке “Туральянс” выступал в связке с двумя крупными отечественными операторами — Tez Tour и “Библио-Глобусом”. Каталоги по Египту Tez Tour и по Кипру “Библио-Глобуса” были украшены логотипом “Куда.ru”.

Если МГП интересовала TUI как розничная сеть — ее основной владелец Андрей Озолинь признавался, что ему предлагали продать блокпакет, — то в “Туральянсе” немецкого гиганта привлекала операторская составляющая. Но переговоры с Комарницким шли трудно и продолжались больше года. За это время союз с Tez Tour и “Библио-Глобусом” успел разладиться. Гендиректор Tez Tour Владимир Каганер дипломатично говорит, что договориться удалось только об общих тенденциях, “а дальше дело не пошло”. “Кто-то считает моветоном брачный контракт, но в бизнесе все надо прописывать”, — парирует Комарницкий.

Все прописать не удалось. К концу 2003 г., по оценке службы “Банко”, “Туральянс” так и остался лишь “одним из” операторов на направлениях ОАЭ и Туниса, захватив в этих сегментах 17 и 19% контрактов соответственно, а на египетском смог занять всего 2%.

С TUI тоже не заладилось. “Они считали, что акцент надо делать на операторство, — говорит Комарницкий. — А я — что надо выстроить дистрибуцию, а уж за ней потянутся и производители продукта”. Зато в тот год входившая в “Туральянс” “Куда.ru” стала, по данным “Информбюро”, второй по величине розничной туристической сетью в стране. Крупнее была только МГП, владевшая почти 150 офисами.

В итоге Комарницкий практически очистил свои компании от операторского бизнеса. Его он, можно сказать, вывел на аутсорсинг, купив в сентябре 2005 г. 27-процентную долю в “дочке” немецкого туроператора REWE Touristik — компании ITS.

Зачем вообще нужно было это хождение в операторы? “Ни один учебник не расскажет того, что понял на собственной шкуре, — говорит Комарницкий. — Все эксперименты руководящее ядро компании старается проводить без убытков. Нам это удается”.

БИЗНЕС НА ДОВЕРИИ

Расширив сеть до 118 офисов, “Куда.ru” встретила 2006 г. по-прежнему в статусе “игрока номер два”. Но в тот год ей выпала возможность сделать мощный рывок вперед. В феврале основанный Борисом Федоровым фонд UFG Private Equity Fund купил 25% плюс одна акция “Куда.ru” за $13,6 млн.

Глава “Куда.ru” уверяет, что Федоров сам обратил внимание на его компанию. И выяснил, что за ней стоят давно знакомые ему люди. “Лимиты доверия с обеих сторон были очень большие, — рассказывает Комарницкий. — Поэтому обязательные для фондов процедуры вроде due diligence мы прошли раза в два-три быстрее, чем обычно”.

Директор UFG Private Equity Fund Денис Муханов объясняет, что интерес к фирме был вызван начавшейся на рынке консолидацией. “Мы не скрываем, — говорит он, — что общими усилиями стремимся сделать из "Куда.ru" лидера отрасли”.

Комарницкий настаивает, что “Куда.ru” прибыльна. Но документы, с которыми удалось ознакомиться , свидетельствуют об обратном. Впрочем, Тимур Беликов — менеджер компании KPMG, консультирующей “Куда.ru”, полагает, что “для правильного понимания показателя прибыли нужно учитывать, что все операционные затраты — аренда, ремонт, подбор персонала — ложатся на себестоимость и чем выше инвестиционная активность, тем больше убыток на этапе инвестирования”. А этап инвестирования начался почти сразу. Уже в апреле 2006 г. “Куда.ru” поглотила МГП, выложив за нее $5,5 млн.

Если “Куда.ru” позиционирует себя как игрока верхне-среднего сегмента, который продает туры по цене в районе $2000 и чьи клиенты ежегодно выезжают за границу по нескольку раз, то МГП изначально была рассчитана на туристов среднего класса, выезжающих 1-2 раза в год и способных заплатить за поездку лишь около $750.

Разницу бизнес-моделей Андрей Озолинь объясняет тем, что МГП строилась как франчайзинговая сеть с низкими затратами и высоким роялти. “Куда.ru”, по его мнению, сделала акцент на собственные точки продаж, что подразумевает большие затраты, но и большую прибыль в случае успеха.

Комиссия, которую обе сети получали от операторов, была примерно одинакова, а после объединения стала единой. Просто из-за разницы в стоимости туров у “Куда.ru” она выше в натуральном выражении.

С 1 июня 2006 г. “Куда.ru” подняла своим франчайзи роялти. Леонард Пржевальский, нынешний владелец сети агентств “Восемь скакунов”, часть которых входила в “Куда.ru”, рассказывает, что для него взнос вырос с $800 в месяц до $2000. Он не стал продлевать договор, а ушел в новую сеть “Мастер отдыха”, в которую, по данным инфогруппы ТУРПОМ, на конец января 2007 г. входило уже 50 агентств. А у “Куда.ru” осталось всего 44 франчайзи. В конце 2005 г. было 93.

Не избежала потерь и МГП, от которой прошлой весной ушло 11 питерских агентств и некоторые московские — всего 15% партнеров. “Компания Озолиня оставила условием регистрацию договоров франшизы в Роспатенте, но сама так этого до конца и не сделала. В итоге наши агентства продолжили работать под новой маркой — "Магазин хороших путевок"”, — рассказывает президент инвесткорпорации “Топ Юнион” Андрей Шибаев, который в прошлом управлял франчайзинговой сетью МГП.

Озолинь говорит, что еще до сделки с “Куда.ru” большинство из потерянных МГП агентств испугались обеления бизнеса сети — перевода на безналичные платежи и работу через единый расчетный центр. Уход же компаний Шибаева он связывает с его неудачной попыткой выкупить саму МГП в 2005 г.

КРЕДИТ ПОД БРЕНД

Несмотря на потери объединенной компании, финансовые рынки в ней не разочаровались — доказательством тому стал четырехлетний кредит ММБ. В KPMG, подготовившей инвестмеморандум “Куда.ru” и организовавшей тендер среди примерно 15 банков, результатом по праву гордятся. “Для нас как консультантов было очень интересно привлекать долгосрочное долговое финансирование для компании, практически не имеющей материальных активов для залога, но с сильным брендом”, — говорит Беликов.

Для банка же, имеющего, по словам начальника отдела ММБ Тимура Козинцева, богатый опыт проектного финансирования, этот кредит стал первой сделкой на туристическом рынке. Понимая специфику туристического бизнеса, банк не ждет моментальной отдачи. Больше того, в случае выполнения бизнес-плана он готов существенно снизить нынешнюю процентную ставку. В ответ ММБ станет опорным банком “Куда.ru”. А владельцы “Куда.ru” не скрывают планов возможного выхода на фондовый рынок и проведения IPO. Судя по презентации, которую ее менеджмент провел в ноябре прошлого года для немецких инвесторов во Франкфурте, из имеющихся $32 млн 17% было использовано на покупку МГП, 67% пойдет на открытие новых агентств, а 16% — на создание самой современной в отрасли торговой IT-платформы. Война за долю рынка уже развернута. Две недели назад “Куда.ru” объявила о покупке 12 розничных офисов бывшей сети Entire Travel за $500 000. Они расположены на бойком месте — в гипермаркетах “Рамстор” и “Ашан”.

Нынешнюю же долю объединенной сети “Куда.ru-МГП” Комарницкий оценивает примерно в 10%. Цель — довести ее до 25% к концу 2010 г. “Если они направят инвестиции только на развитие проекта, то захватить четверть рынка вполне реально”, — полагает гендиректор компании “Капитал Тур” Инна Бельтюкова.