Стать лучше, чем Coca-Cola

Тони Майер пришел в «Вимм-Билль-Данн» весной 2006 года из Coca-Cola, где отвечал за деятельность компании в 11 странах Восточной и Западной Европы, включая Россию. На своем прежнем посту Майер управлял бизнесом с оборотом 3 млрд долларов. Тем не менее бывший топ-менеджер Coca-Cola с энтузиазмом откликнулся на предложение акционеров «Вимм-Билль-Данна», которые, столкнувшись со снижением финансовых показателей развития и падением котировок акций компании, решили передать оперативную власть опытному менеджеру со стороны. За неполный год своей работы на новом месте Майер добился впечатляющих результатов: за девять месяцев чистая прибыль компании выросла более чем в три раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, выручка возросла на 22%, EBITDA — на 74,3, рентабельность достигла 14% против прошлогодних 9,8% того же периода. Сегодня «Вимм-Билль-Данн» остается лидером молочного рынка (ближайший конкурент «Юнимилк» втрое меньше по обороту) и входит в тройку лидеров на соковом рынке (первенство здесь компания потеряла несколько лет назад).

Сегодня задача Майера — вывести «Вимм-Биль-Данн» на новый качественный уровень по основным бизнес-показателям и создать принципиально новую систему управления бизнесом. Основные составляющие этой стратегии: централизация активов, жесткий контроль издержек, ставка на инновационные продукты, подчинение производства сбыту. А еще — и об этом в первую очередь говорят те, кто сегодня в одной команде с Тони Майером, — невероятная работоспособность самого главы «Вимм-Билль-Данна».

— Господин Майер, почему вы решили пойти работать в «Вимм-Билль-Данн»?

— Я тридцать лет проработал в Coca-Cola, и мне захотелось изменить свою жизнь. Сегодняшняя работа в «Вимм-Билль-Данне» для меня — личный вызов, возможность реализовать накопленный опыт развития крупных компаний. У акционеров компании нет такого опыта, зато они смогли создать крупное формирование с миллиардным оборотом с нуля, чего я, например, делать не умею.

— Не успели вы прийти в компанию, как она стала динамично развиваться. Почему?

— Есть несколько факторов, которые привели к изменениям. Прежде всего, у нас была слишком сложная структура — 89 юридических лиц. При этом мало пересечений, синергий между нашими бизнес-единицами и заводами. Сегодня мы объединяем все бизнесы в одно юридическое лицо и централизуем все департаменты: маркетинговый, юридический, финансовый. Кроме того, у нас были слишком высокие издержки, и сейчас мы работаем над их сокращением. Не все хорошо было с продвижением продукта и мерчандайзингом, особенно продуктов премиальной группы и таких марок, как «Чудо» и «Нео». Мы работаем и над этим. И главное, гораздо больше времени теперь уделяем развитию сотрудников, тому, чтобы они лучше выполняли свою работу. Мы усилили команду, пригласили людей из других ведущих компаний. В общем, все это, вместе взятое, начинает приносить свои плоды.

— Не сделает ли централизация компанию неповоротливой, забюрократизированной? Не замедлится ли скорость выведения новинок, что в дальнейшем скажется на конкурентоспособности на локальных рынках, где местные производители могут быть более гибкими?

— Что касается централизации, мы не первые, кто это делает в России. Может быть, поначалу было удобнее иметь региональные юридические структуры, что было связано и с работой региональных властей, которые держались за своих налогоплательщиков. Но сейчас очень многие компании централизуются.

А что касается скорости выведения новинок, то у нас очень большая команда — около семидесяти человек, — которая занимается инновациями. Я думаю, это самая большая команда в российской отрасли продуктов питания. Раньше все они подчинялись главе производства, а сейчас — и это новая позиция, должность, в компании — главе по маркетингу и инновациям (ее занял Грант Уинтертон, который до этого в течение пяти лет был главой Coca-Cola в России. — «Эксперт»). Сегодня у нас все инновации направлены на то, чего хочет рынок, а не на то, что диктует производство.

— За счет каких продуктов вы планируете удваивать оборот?

— В ближайшее время мы сделаем акцент на развитие линейки продуктов с высокой добавленной стоимостью: молочные и соковые миксы, коктейли, йогурты. Плюс сегмент детского питания, который сегодня растет динамичнее всего. При этом мы хотим, чтобы наши продукты было удобно потреблять. Поэтому инновационные продукты будут выходить в небольшой упаковке — это диктуется стилем жизни наших потребителей. Потребителю удобство — нам дополнительная прибыль, ведь чем меньше объем упаковки, тем больше маржа. И конечно, мы планируем выйти на лидерскую позицию в соковом сегменте.

— Для этого придется расти существенно быстрее рынка?

— Я думаю, это возможно. При росте рынка в семь-восемь процентов, думаю, реально расти на пятнадцать процентов.

— Как вы планируете исправить положение с соками?

— Ранее, на мой взгляд, здесь не были достаточно проработаны маркетинговая и рекламная стратегии. Помните нашу старую рекламу сока J7 с подмигиваниями? Я так и не понял, кто там кому подмигивал, зачем и какой продукт при этом рекламировался. Сегодня мы меняем подход к рекламе, начиная с упаковки продукта и заканчивая содержанием роликов (направление «Напитки» в компании недавно возглавил Сильвио Попович, который раньше был главой Coca-Cola на Украине. — «Эксперт»).

— А как будет меняться портфель брендов?

— Он будет оптимизирован. Естественно, останутся федеральные бренды. Ведь бренды сами по себе существовать не могут, нужно их поддерживать рекламой, и лучше поддерживать не очень много, но федеральные обязательно. Однако в некоторых регионах у нас есть очень сильные локальные бренды. Например, в Краснодаре «Кубанская буренка» — сегодня это самая известная марка на юге страны. Основной критерий — как бренд продается.

— В итоге будет некоторое перераспределение производства. Но если вы в каком-то регионе начинаете производить продукт с федеральным брендом, как в этом случае быть с соблюдением стандартов качества?

— Это очень важная сейчас задача. Мною был назначен директор по качеству — и это тоже новая позиция в компании. Его функции — добиться, чтобы любой продукт, который производится в Москве ли, в Новосибирске ли, в Уфе, соответствовал единым стандартам качества.

— Это очень трудно и мало кому в России удается…

— Абсолютно согласен. Например, когда мы купили завод в Первоуральске, то сначала все там закрыли. Потому что качество продукта, которое там было, нам не нужно. А вообще качество состоит из трех факторов: качество оборудования, качество людей, которые производят продукт, и качество самого продукта — соответствие принятым стандартам. Над всем этим мы сегодня и работаем. Трудно — да, я согласен. Невозможно — нет.

Дисциплина в строю

— В одном из своих интервью вы сказали, что в области издержек, в контроле над затратами наша дисциплина далека от идеала. Вообще-то недисциплинированность — это почти наша культурная норма. Как вы эту дисциплину планируете прививать?

— Российские менеджеры быстро обучаемы, поэтому, когда сфокусируешь их на чем-то, результат достаточно скоро достигается. И на самом деле мы двигаемся в этом направлении быстрее, чем я думал. Но культурная норма в России не только в том, что мы любим тратить деньги, но и в том, что мы любим быть победителями. И у нас в команде много таких людей, которые хотят побеждать. И здесь даже не так важен заработок. Если человек не чувствует себя в команде победителей, если не выигрывает от того, что делает, то это будет бессмысленная работа. Нужно давать людям возможность побеждать.

— Говорят, закупочная цена на молоко в последнее время снижается. И благодаря этому выросла маржа производителей молочной продукции. Может, поэтому снизились ваши издержки?

— Цена на сырое молоко не падает, она продолжает расти, но не так быстро, как раньше. Конечно, это отражается на наших показателях, ведь стоимость сырья составляет значительную долю в себестоимости нашего продукта. Кроме того, сегодня мы больше перерабатываем сырого молока для производства высокомаржинальных и инновационных продуктов в дорогих упаковках. Поэтому вы и видите увеличение маржи. Безусловно, затраты на сырье — это большая часть наших издержек, но это не значит, что другие издержки нас не интересуют.

— Считаете ли вы обоснованными инвестиции в сырьевую базу? Насколько компания обеспечена собственным сырьем и планируете ли вы дальше развивать сырьевое направление?

— Что касается сырого молока, тут несколько вещей. У нас есть свои фермы, и мы продолжаем в них инвестировать, но они покрывают незначительную долю нашего спроса. Мы также инвестируем в фермы наших поставщиков. В 2007 году таких инвестиций будет достаточно много, в основном это оборудование в лизинг сельхозпредприятиям. Это более выгодно, чем создавать и развивать свои фермы. Кроме того, государство сегодня выдает сельхозпредприятиям беспроцентные кредиты, ссуды. И это, естественно, сказывается в лучшую сторону на качестве предлагаемого молока. Можно сказать, ситуация с сырым молоком сегодня более сбалансированная, чем когда бы то ни было.

— Скажите, на что будут потрачены 150 миллионов долларов, недавно вырученные компанией от продажи евробондов?

— В первую очередь на расширение мощностей для производства высокомаржинальных продуктов и детского питания, которых нам катастрофически не хватает.

— Вы планируете и дальше скупать предприятия по стране?

— Покупка просто заводов, где нет никакого оборота, нам неинтересна. Более того, мы списали одно свое неэффективное предприятие — завод «Валдай», где производили воду «Заповедник Валдая». Этот завод неудобно расположен, и нам не понравился вкус воды. Развивать дальше предприятие бесперспективно. В дальнейшем мы будем покупать только сложившиеся успешные бизнесы вроде наших последних приобретений — завода «Очаково» в Москве или «Манрос» в Омске. Такие активы позволят нам быстро получить ту долю рынка, которую мы бы сами выстраивали достаточно долго.

Но вырученные средства пойдут не только на расширение производства, но и на другие направления бизнеса.

— Например, на продвижение продукта и реорганизацию сбыта?

— Мы увеличиваем команду менеджеров по продажам. В этом году число сотрудников, которые занимаются прямыми продажами, будет в два раза больше, чем в прошлом. Потому что и сам бизнес по оборотам тоже будет гораздо больше. Сегодня мы хотим иметь прямые контакты с розницей, причем и с маленькими, и с большими сетями. Пока 75 процентов нашей продукции реализуется через дистрибуторов. Но я думаю, что число прямых продаж будет расти.

Основной бизнес — в магазине

— Вы все время разъезжаете по стране, посетили десятки предприятий. Чему больше всего уделяете внимания во время командировок?

— Знакомлюсь с производством и сотрудниками и значительную часть времени провожу в магазинах. Потому что именно там происходит бизнес. Я смотрю, как представлен наш продукт на полке, как расположен по отношению к продукту конкурентов, доступен ли он, какой ассортимент есть в наличии и так далее. Произвести продукт — это еще не бизнес, главное — подать.

— После посещения магазинов вы приходите в офис и начинаете разборки?

— Все ключевые менеджеры ходят по магазинам вместе со мной. И разборки происходят прямо на месте.

— Говорят, вы очень взрывной и жесткий человек. Как часто приходилось взрываться и по какому поводу?

— Взрывов не было, было много эмоций, но это немножко другое.

— В «Вимм-Билль-Данне» вы создаете систему бизнеса, которая есть в крупных западных корпорациях типа Coca-Cola. Можно ли в России сделать свою Coca-Cola?

— Мы хотим быть лучше, чем Coca-Cola! Почему останавливаться надо на этом?! Правильные управленческие процессы, они везде одинаковы. И не важно, где ты находишься — в России, в Ирландии, в Австралии или в Америке.

Нью-Йорк—Москва