Тонкое дело

Как и все мужчины, владелец фабрики «Омакс Интернешнл» Максим Кузьменко всегда относился с симпатией к женским колготкам, но мысль о том, чтобы заняться их производством, ему в голову не приходила. До того момента, пока с набережной Монте-Карло он не увидел роскошную яхту одного российского бизнесмена, который занимался именно колготочным бизнесом.

Это было лет десять тому назад. В то время Кузьменко вместе с двумя партнерами торговал в Украине импортными товарами. Их магазины специализировались на теле— и радиоаппаратуре. В начале 90−х компания открыла первый в стране фирменный магазин Panasonic, а чуть позже — LG Electronics. Доходы от этого бизнеса позволяли ему иногда отдыхать за границей, но о яхте речь идти не могла. Тем более что фирм, продающих аналогичные товары, становилось все больше, прибыльность бизнеса падала, и компаньоны понимали, что на одной торговле долго не продержаться.

В 1998 году Кузьменко рассказал партнерам о яхте и предложил подумать о производстве колготок. Три месяца компаньоны изучали рынок. Оказалось, что заготовки-полуфабрикаты, которые на профессиональном сленге называются «трубами», лучше закупать за рубежом (в Италии или Польше), а в Украине — сшивать и красить. При таком раскладе себестоимость готовых изделий должна была получиться гораздо ниже, чем у зарубежных фабрик. Однако жизнь опрокинула оптимистические прогнозы.

Поначалу импортные полуфабрикаты рабочие «Омакс Интернешнл» сшивали, красили и упаковывали на оборудовании, арендованном у небольшой швейной фабрики в Ирпене под Киевом. Конкурировать с контрабандой, которая занимала 80% рынка, можно было ценой, качеством и широким присутствием в рознице. Кузьменко и его партнеры импортировали сырье неплохого качества и выигрывали в стоимости: оптовая цена колготок, получивших гордое название «Меджик Леди», была на 15% ниже, чем импортных изделий аналогичного качества. Компаньонам также удалось привлечь многих оптовиков, которые распространяли продукцию.

Когда рвется нить

Задавшись целью выстроить весь производственный цикл — от «труб» до готовых колготок, — в 2000 году компания «Омакс Интернешнл» переместила свое производство во Львовскую область, на Червоноградскую чулочно-носочную фабрику. Здесь стояли машины итальянской фирмы Matec, выпущенные еще в 1989 году. Это старое оборудование решили модернизировать. Установив электронные приспособления для подачи лайкровой нити, компания расширила модельный ряд с четырех до восьми позиций. Возросшие производственные затраты попробовали компенсировать за счет более дешевого сырья польского производства — по 5 долларов за килограмм (качественное итальянское сырье стоило 6–8 долларов за килограмм). Но и это решение стало неудачным. Нити рвались, и машины останавливались на пятнадцать минут (столько времени было нужно наладчикам, чтобы заправить нить). Оказалось, что простой обходится дороже, чем качественное сырье.

За год работы в бизнес было вложено 700 тыс. долларов. Они ушли на закупку сырья и обучение людей. «Сейчас ясно, что те деньги можно было потратить гораздо эффективнее, — рассказывает Кузьменко. — Но тогда из-за отсутствия специалистов мы теряли партии продукции стоимостью в десятки тысяч долларов только потому, что в помещении была не та температура или в какой-то игле не так вставлена ниточка. Ведь никто не понимал, какая именно должна быть температура и что делать с ниточкой. Пришлось выяснить до мелочей, как работает производство».

Продукция компании не покрывала затрат, связанных с производством, арендой и зарплатой, так что в конце концов партнеры Кузьменко решили отказаться от участия в бизнесе. «Мы разошлись, когда выяснилось, сколько еще денег нужно вложить в этот бизнес. Я остался потому, что изначально верил в него», — говорит владелец «Омакс Интернешнл».

Вскоре Кузьменко нашел новых партнеров: польская чулочная фабрика согласилась по давальческим схемам вывести производство в Червоноград, оказывала технологическую и сырьевую поддержку. Компания работала, деньги в развитие вкладывала, но капитализация не росла, поэтому интереса как объект инвестиций предприятие не представляло. Из-за этого дружба с поляками так и не сложилась.

Максим Кузьменко остался один. Он не мог избавиться от бизнеса, не потеряв вложенных в него средств. Оставалось одно: развиваться и строить собственную фабрику. Новая фабрика в Обухове под Киевом обошлась ему в 2,5 млн долларов, причем 70% из них — средства ООО «Омакс Интернешнл», остальные — банковские кредиты. Начинали с шести десятков вязальных машин общей мощностью 450 тыс. колготок в месяц.

Бизнесмен рассчитывал, что вложенные средства окупятся за пару лет. Но, к сожалению, строительство фабрики «Омакс Интернешнл» совпало с отраслевым кризисом. В 2000−м в мире началось резкое падение спроса на чулочную продукцию: опять в моду вошли джинсы, а платья и юбки (а с ними и колготки) ушли на второй план. До Украины эти тенденции дошли через два года. Начиная с середины 90−х отечественный рынок колготок каждый год рос на 40%, и к 2001−му его емкость достигла 150 млн пар. Однако в течение следующих трех лет объем рынка снизился до 75 млн пар. За это время с него ушли до 60% импортеров. И только с 2005−го спрос начал потихоньку увеличиваться. «Как бы ни менялась мода, колготки покупают всегда. Поэтому те небольшие объемы, которые мы производили, продавались без особого труда», — объясняет Максим Кузьменко.

Однако последствия мирового кризиса компания перенесла значительно легче, чем внутренний кризис. Основные сложности начались с введения новой фабрики в эксплуатацию, то есть с конца 2003 года. Персонал не умел работать на новом оборудовании, поэтому первые полгода из-за недостатка опыта и знаний производственных нюансов компания терпела большие убытки. Сначала Максим Кузьменко сам вникал во все технические детали бизнеса: возможности оборудования, технологии производства, модные течения и пр. Когда компания только начинала работать с импортными полуфабрикатами, отправлял своих технологов за закупками «труб», чтобы заодно они могли посмотреть, как работают иностранцы. Позже, когда компания стала самостоятельно производить полуфабрикаты, необходимые технологические знания получали от поставщиков оборудования. Но несмотря на все это, к моменту запуска новой фабрики специалисты все равно были подготовлены лишь процентов на шестьдесят.

Чтобы исправить положение, Кузьменко пригласил на предприятие польских и итальянских специалистов, переманил из России опытного технолога, который помог компании расширить ассортимент с десяти до пятидесяти моделей. Кадровый кризис обошелся компании в сотни тысяч долларов. До середины 2004 года фабрику фактически «кормил» другой бизнес Кузьменко — импорт ковров, гардин и др. Ежегодно в развитие приходилось вкладывать до миллиона долларов.

Сейчас у компании уже есть опыт, и она даже может самостоятельно обучать новичков, к примеру, швей и линейный технический персонал. А инженеры и технологи дважды в год ездят на итальянские фабрики, где у производителей сырья изучают новые технологии.

Как войти в сеть

Максим Кузьменко, генеральный директор компании «Омакс Интернешнл»

Изменения конкурентного окружения (почти одновременно с «Омаксом» собственное производство и марку «Джулия» запустила днепропетровская фирма «Эрика», которая до этого занималась импортом колготок Levante; также активизируются торговые дома крупных импортеров) заставляют компанию оптимизировать свою дистрибуцию. Раньше «Омакс Интернешнл» делала ставку на максимально широкий охват украинской розницы, что требовало привлечения множества торговых посредников. По мнению Кузьменко, создание собственной дистрибуции, которая могла бы проникнуть даже в самые отдаленные регионы, стоит неоправданно дорого. Продукция компании в основном продавалась на открытых рынках, куда ее поставляли оптовики.

Вход в крупные сети дает отечественному производителю дополнительные преимущества перед импортерами. Дело в том, что ритейлеры требуют от поставщика бесперебойных поставок. Чтобы избежать появления ассортиментных дыр, поставщик должен завозить товар два-три раза в неделю. В пик продаж (с марта по май и с сентября по ноябрь) импортеры не справляются с этой задачей, поскольку не могут оперативно реагировать на капризы спроса. От заказа необходимой партии производителю до поставки в розницу проходит несколько недель. Чтобы заранее подготовиться к сезону, импортеры вынуждены замораживать в товарных запасах значительные суммы и потом повышать торговые наценки. Местным производителям в этом отношении гораздо проще: наладить выпуск востребованной сетями продукции они могут всего за несколько дней.

Изменение сбытовой стратегии разбалансировало экспортные программы компании. Сейчас половину своей продукции «Омакс Интернешнл» экспортирует. Помимо собственных марок, фирма также поставляет в Россию и некоторые страны Евросоюза изделия, которые выпускает под заказ других компаний. Большая экспортная составляющая и недостаточные производственные мощности не позволяют удовлетворять спрос на внутреннем рынке, который Кузьменко считает основным для «Омакса». К примеру, после того как компания вышла со своим товаром на российский рынок, украинская розница тут же испытала дефицит товара, что сразу отразилось на отношениях фирмы с сетями. Так, в «ДЦ Украина» нам рассказали, что до недавнего времени «Омакс Интернешнл» поставляла в сеть продукцию по остаточному принципу, то есть привозили то, что было на складе, а не то, что заказывал продавец.

Сейчас фабрика приступила к изготовлению продукции, заказ на которую формирует менеджер сети. Однако совсем отказываться от экспорта производитель пока не собирается. Обычно сети рассчитываются с поставщиками в течение трех месяцев, из-за чего образуется большая дебиторская задолженность. Предотвратить дефицит оборотных средств производитель может за счет экспорта, поскольку зарубежные заказчики работают по предоплате.

В течение последних трех лет объемы производства «Омакс Интернешнл» увеличиваются на 40% в год. При этом, по мнению Кузьменко, компания может продавать минимум на 30% больше, чем производит. Решить торгово-производственную дилемму владелец собирается за счет увеличения объема производства. В ближайшие три года компания будет интенсивно укрупняться: количество вязальных машин увеличится с 93 до 200 единиц. За счет многофункционального оборудования мощность фабрики вырастет до 2 млн пар колготок в месяц. В этом году компания вдвое увеличит объемы производства, а также расширит ассортимент. На это ей понадобится около 2 млн долларов. Усиление производства позволит компании достичь необходимого соотношения в системе сбыта: по расчетам Кузьменко, чтобы насытить продукцией внутренний рынок, экспорт не должен превышать 30% от объемов производства.

В ожидании маркетинговых войн

Сейчас «Омакс Интернешнл» контролирует около 5% колготочного рынка Украины. А уже к концу года, если ей удастся нарастить производство, она сможет рассчитывать на 7%. С развитием ритейла количество контрабандного товара стало сокращаться. Хотя эта проблема по-прежнему актуальна, за последние два года формат конкуренции заметно изменился. И если пока «Омакс» не чувствует, что ему в затылок дышат легальные импортеры, то уже через пару лет ситуация может кардинально измениться.

Фабрика «Омакс Интернешнл» выпускает две марки колготок: «Меджик Леди» и «Интуиция». Первая позиционируется в нижнем ценовом сегменте, вторая — в среднеценовом. В прошлом году в рекламу и маркетинг компания инвестировала 100 тыс. долларов, в этом году ее рекламный бюджет составит 150 тыс. долларов. Специалисты по маркетингу считают, что ежегодный рекламный бюджет производителя товаров массового потребления должен быть минимум 5% от оборота. Фирма «Омакс» на продвижении пока экономит, хотя в будущем это может обернуться большими расходами. Более масштабную рекламную кампанию предприятие начнет после того, как закончит расширение производства.

В ручном режиме

«Когда шеф уезжает больше, чем на неделю, у коллектива портится настроение», — сказала как-то маркетолог компании «Омакс». На нем замкнуто все управление предприятием: от составления инвестиционного плана до дистрибуции и контроля за крупными сделками, хотя за качество дистрибуции и подготовку сделок отвечают топ-менеджеры, которых Кузьменко тоже назначает и увольняет сам. «Понимая недостатки ручного управления компанией, любому собственнику все равно трудно решиться делегировать полномочия. Каждый об этом мечтает и каждый этого боится. Я иду к этому давно. И только в этому году, наконец, собираюсь поменять систему управления компанией. Определив рамки полномочий, ценообразования, доходной части, я хочу свести свое участие в операционном управлении к минимуму», — говорит Кузьменко. Сейчас он подыскивает людей, изучает внутренние резервы компании. Предпочтение отдает специалистам из регионов, считает, что у них хватка пожестче и они больше нацелены на результат.

Основные задачи, которые владелец фабрики собирается поставить перед своими управленцами, это повышение капитализации бизнеса, а также освоение новых производственных направлений, среди которых выпуск бесшовного белья (трусов и маек). Выпускать такое белье компания уже пробовала. Но тогда не смогла выдержать конкуренции с дешевым китайским ширпотребом и от идеи отказалась. (К примеру, итальянские производители колготок во время кризиса пятилетней давности остались на плаву исключительно благодаря производству белья.)

Тот, кто строит дом впервые, не всегда может предугадать форс-мажоры, с которыми придется столкнуться. Для этого либо самому необходимо стать профессионалом, либо пригласить других профессионалов. «Конечно, можно было привезти в Украину десяток итальянцев и заказать им создание фабрики ”под ключ”. Но цена вопроса и опыт были бы совершенно другими», — говорит Максим Кузьменко.