Александр Соколоверов: «Рынок у конкурентов отберем занудством»

Sales Business: Александр, за последние полгода компания «Роллтон» начала выпуск сразу нескольких совершенно разных продуктов: кофе, чая, соусов, снеков, сухих завтраков, оливкового масла и др. Оправданна ли столь радикальная диверсификация бизнеса? Может, целесообразнее сконцентрироваться на нескольких наиболее прибыльных продуктах и закрепиться, например, в трех конкретных нишах?

Александр Соколоверов: Вполне оправданна. Мы экспериментируем, так как не можем позволить себе тратить миллионы долларов на research & development. К примеру, западные компании в силах выделить на разработку новых продуктов, поиск ноу-хау хоть миллиард долларов. И если там принимается решение о диверсификации портфеля, то только на основании четких бизнес-планов, с абсолютным понимаем того, какие технологии внедрять и что из этого получится. Они могут быть уверены: их новый продукт хотя бы на некоторое время опередит конкурентов и позволит занять существенную долю рынка. Вероятность коммерческого успеха такого проекта очень высока, поэтому нет нужды развивать сразу несколько продуктовых направлений.

Суммы, которые выделяет компания «Роллтон» на R&D, не идут ни в какое сравнение с финансовыми потоками крупных западных корпораций. Уже в силу этого наши изыскания не могут быть более успешны. Безусловно, еще есть шанс изобрести новый уникальный продукт случайно, например, как «Макинтош». Но мы делаем ставку на активную диверсификацию бизнеса. Масштабным исследованиям предпочитаем мониторинг рынка. Четко отслеживаем, что у кого появилось, и пытаемся перехватить технологию еще на этапе становления. Но перехватить не значит украсть секрет производства, а попытаться создать что-то подобное.

За год можем выйти в десяти новых продуктовых категориях, а наши крупные конкуренты – в одной. У них риски минимизированы исследованиями, а для «Роллтона» каждый новый продукт – опасный эксперимент. Но мы отдаем себе в этом отчет и пытаемся обнаружить область, где у нас все сложится хорошо. Хотя бы один из проектов обязательно «выстрелит»: в лучшем случае один из трех, в худшем – один из десяти.

SB: Выходит, можно клонировать технологию создания любого продукта быстрого приготовления?

АС: Думаю, да. Это раньше на уникальном конкурентном преимуществе товара можно было зарабатывать долгое время. Сегодня ноу-хау обязательно скопируют: хорошо, если это произойдет через 2–3 года. Но ведь, может, и через 2–3 месяца.

SB: Где, по-вашему, граница между заимствованием бизнес-идей и откровенным воровством технологий?

АС: Границу определяет закон. Все незапрещенные им методы в бизнесе допустимы. В свое время мы разработали технологию производства круглых сухариков определенной ломкости, вкуса и пр. Но патентовать не стали. Сразу приступили к производству, провели рекламную кампанию. А недавно кто-то эту технологию все же запатентовал. Теперь все производители круглых сухариков вынуждены прекратить их изготовление.

В то же время, если регистрировать все новые технологии, не останется ресурсов на разработку других проектов – слишком долгие у нас сроки патентования, сертификации. Приходится выбирать: выводить юридически не защищенный продукт с риском, что его у вас украдут, но получать деньги сегодня, либо выйти на рынок послезавтра, предварительно запатентовав ноу-хау. При этом есть вероятность, что, пока будешь ждать патент, кто-нибудь придумает и начнет производить похожую продукцию. К тому же сегодня технологии так далеко ушли вперед, что в большинстве случаев позволяют придумать альтернативу запатентованной составляющей и на выходе получить тот же продукт. Правда, такая «технологичность» – очень дорогостоящая вещь и требует солидных финансовых ресурсов.

Впрочем, в мире существует множество технологий, которые пока не дошли до нашей страны, и патентом они не защищены – соответственно общедоступны. Это я и называю копированием. Мы отслеживаем развитие технологий по всему миру, смотрим, что пользуется популярностью, и запускаем это в России.

SB: Кофе от «Роллтон» скопировано у международной корпорации Nestle?

АС: Мы выпускаем целую кофейную линейку: один продукт делаем по одному рецепту, другой – по другому. Это новый для нас рынок, и пока мы его изучаем. Продукт-лидер еще не значит вкусный продукт. Перед тем как начать кофейный проект, мы проводили «слепые» тесты существующих товаров. Оценивали основных игроков кофейной ниши, в том числе и Nestle. Не хочу никого обидеть, но при дегустации в сторону продукции лидеров рынка звучали неприятные эпитеты. Результаты показали: соотношение реально воспринимаемого качества далеко от рыночной картины. Не зная бренда, люди признавали более вкусным продукт производителя, имеющего незначительную долю на рынке.

Но в жизни влияние на покупателей оказывает эмоциональное восприятие. У большинства из нас существуют устойчивые стереотипы, какой из брендов «вкусный». Употребляя продукт под определенной торговой маркой, мы заведомо признаем, что он лучший.

В настоящее время «Роллтон» пытается сориентироваться, как действовать на новом для нас рынке: следовать стереотипам и «производить жидкость того же характера», как у лидеров, или делать вкусный напиток и доказывать потребителям, что наша продукция лучше.

SB: Как вы определяете, на какой рынок стоит выходить?

АС: Главный критерий – рынок должен быть большим. Ниши чая и кофе очень высококонкурентны. Но мы приняли решение их осваивать, потому что даже если компании удастся занять на каждом из них по 1%, это станет уже значимым довес-ком для нашего продуктового и финансового портфелей. Освоим 10% – получится success-story. Потому что 10% рынков чая и кофе соизмеримы с 50% других рынков, которые мы уже получили.

SB: На что «Роллтон» реально может рассчитывать в чайно-кофейном сегменте, где правила давно уже диктуют Nestle и Unilever?

АС: 10% – потолок. И было бы приятно его достичь. На больших рынках побеждает упорный. Во-первых, не все инвесторы готовы ждать. Во-вторых, для многих определяющим становится ежегодный рост рынка. А быстрее темпов инфляции сегодня растет только ниша замороженных продуктов. Так вот, когда компания входит на сложившийся консервативный рынок, ее руководство должно осознавать: не стоит надеяться занять свою долю за счет роста самого сегмента. Закрепиться можно, только отвоевав часть пирога у других участников. Мы это четко понимаем, и скорость роста рынка для нас не самое важное с точки зрения интереса выхода на него. Гораздо важнее другое – сможем ли мы за счет своего «занудства» в конце концов отобрать долю у конкурентов или у них ресурсов и терпения окажется больше.

SB: Что-нибудь уже удалось отобрать?

АС: Про рынки кофе и чая говорить пока рано. Показателен пример сегмента бульонов. В 2001 году, когда мы на него вышли, там доминировали три крупнейшие компании с брендами Maggy, Knorr и Galina Blanca. Аналитики оценивали наш проект как бесперспективный: высокий барьер входа, олигополияѕ Сегодня «Роллтон» имеет около 30% рынка бульонов. Мы привлекли покупателя за счет низкой цены, а потом он понял, что наш продукт еще и один из самых вкусных.

SB: Едва ли компания работала себе в убыток, чтобы обеспечить приемлемую цену и достойное качество...

АС: Нет. Просто, входя на рынок, мы поначалу готовы к более низкой рентабельности, чем у конкурентов. Можем себе позволить достаточно долго работать в точке безубыточности. Со временем все равно возьмем свое количеством. Когда растет рынок сбыта, увеличиваются объемы продаж. Это дает возможность работать на понижение стоимости поставок. Таким образом компания выходит на необходимую себестоимость без ущерба качеству продукта.

SB: Но, согласитесь, покорить бульонный рынок «Роллтону» помогло использование в дизайне этикетки фирменных цветов Maggy...

АС: Поначалу каждая компания, с одной стороны, стремится минимизировать свои издержки, а с другой – привлечь покупателя. И потом, если желто-красные цветовые сочетания у потребителя вызывают ощущения доверия, то почему мы не можем их использовать? Возьмите корейский автопром: многие критикуют местных производителей за то, что дизайн их машин напоминает европейские автомобили. Но денежные потоки-то у корейских бизнесменов широки. А где, кем и когда был разработан дизайн с точки зрения бизнеса, неважно.

Недавно я купил в супермаркете готовый обед. Думал, Knorr вышел на рынок с новой продукцией. Только когда приготовил и начал есть, понял, что это какой-то отечественный производитель. Настолько цветовая схема продукта была похожа на Knorr... В бизнесе такой ход вполне допустим. Если, конечно, производитель может отстоять свои цветовые комбинации в суде. У Maggy судебных претензий к нам не было.

Тот, у кого яркая упаковка, обречен на первичный успех продаж. Но для вторичных покупок важен вкус. Совмещение этих двух свойств гарантирует продукту успех.

SB: В чем ошибка вашего снекового проекта – чипсов, от производства которых вы отказались? Упаковка была неяркой или сам продукт недостаточно вкусным?

АС: Ошибка в том, что мы отступили от двух главных принципов, на которых и строится бизнес компании «Роллтон»: производить более качественный товар в одинаковой ценовой нише с конкурентами или, выдерживая качество на уровне с конкурентами, делать более дешевый продукт. В этот раз соотношение цена – качество было выбрано неверно. Но мы не отказались ни от одного нового проекта, в том числе и от чипсов. Слишком мало времени еще прошло с момента запуска, чтобы ставить крест на каком-либо из них. Мы учимся работать в новых для себя нишах, анализируем ошибки, исправляем их. Даже не совсем удачный эксперимент – очень ценный опыт.

SB: Вермишель быстрого приготовления – традиционный бизнес Юго-Восточной Азии. Понятно, что продукцию «Роллтон» постоянно сравнивают с той же корейской. Сравнение это не всегда в вашу пользу. Как отстраиваетесь от конкурентов?

АС: За счет правильного соотношения цены и качества. В своем сегменте вермишель «Роллтон» самая дорогая, но и самая вкусная. Причем это не наше собственное утверждение, а результаты «слепых» тестов, которые мы периодически проводим для контроля качества.

Как-то пришло письмо, в котором маленький мальчик благодарил нашу компанию за вкусную вермишель. Он написал, что пособия его матери хватает только на то, чтобы покупать брикеты с лапшой быстрого приготовления. Этим они и питаются весь месяц. Письмо заканчивалось примерно так: «Спасибо тебе, «Роллтон», что мы с мамой до сих пор живы». То есть люди, для которых при покупке денежный фактор приоритетный, предпочитают именно нашу продукцию – в своем сегменте самую дорогую. Это красноречивее любых исследований доказывает, что мы движемся в верном направлении.

SB: Сколько компания в среднем готова потратить на запуск и поддержку одного проекта? Наверняка, установлен определенный лимит средств, на который вы рассчитываете, начиная освоение нового рынка.

АС: Лимитировать проект неверно в принципе. Если ввязываешься в рынок, надо отдавать себе отчет в том, что ты должен искать и находить ресурсы не только для продвижения, но и модернизации в зависимости от условий. Иначе у продукта нет будущего. Вспомните временный успех узбекских машин под маркой Daewoo. Тогда рынок был представлен только отечественным автопромом и «иномарка» сразу показала очень высокие продажи. Потом мы узнали, что такое Mitsubishi Lancer, и Daewoo отодвинулась в разряд «Жигулей». У узбекского производителя просто не было средств модернизировать автомобиль так, чтобы он мог достойно конкурировать с новыми игроками рынка.

Запуск проекта сегодня не проблема, можно найти оборудование «по карману». Но гораздо важнее правильно вести продукт после старта, грамотно балансировать между объемами и аппетитами подрядчиков.

SB: Значит ли это, что компания сокращает издержки за счет подрядчиков?

АС: За счет умелой работы с ними. Ведь тот кто, умеет договариваться, получает лучшую маржу. Кроме того, урезать издержки позволяет модернизация производства и эффективная организация труда.

SB: Что самое затратное в новых проектах?

АС: Оценка рисков.

SB: Так вы же экспериментируете?

АС: Это не значит, что мы не проводим аналитическую работу. Компания не инвестирует в создание новых рынков, но немалые средства вкладываются в поиск перспективных ниш, их анализ, проработку, переговоры и поиск поставщиков. Это как раз и позволяет добиваться конкурентных преимуществ.