Млечная колея 

Гонка ВБД и «Юнимилка» похожа на состязание спринтера и стайера. Последние два года выручка «Юнимилка» растет вдвое быстрее, чем у ВБД. И хотя дистанция между ними сокращается, показать те же результаты, что у ВБД, по-прежнему трудно. Под его контролем почти вдвое большая доля рынка (29% у ВБД против 15% у «Юнимилка», по данным компаний).

В кабинете финансового директора «Юнимилка» Ольги Петровой – карта страны, на которой флажками помечены предприятия и торговые представительства компании. «Сегодня мы покрыли все регионы России»,– не скрывает гордости Петрова. В самом деле, красные флажки заводов разбросаны от Центрального региона до Южного Алтая и Сибири. Но если, следуя правилам военной топографии, добавить синих флажков, обозначающих предприятия ВБД, они бы точно так же оккупировали центр и юг страны. С той лишь разницей, что флажок ВБД гордо реял бы и над Москвой, в то время как «Юнимилк» о столице пока может только мечтать.

Впрочем, иного выбора, кроме как начать с «окучивания» регионов, у нового игрока и не было – крупнейшие московские молокозаводы, за исключением Очаковского, давно скупил ВБД, приступивший к строительству империи десятью годами раньше. Приобретя «Лианозово», «Царицыно» и Завод детских молочных продуктов, ВБД получил контроль над московским рынком.

В конце 2003 года «Планета менеджмент» была расформирована, а акции «Юнимилка» выкупили миноритарные акционеры – бывший гендиректор «Планеты» Андрей Бесхмельницкий и экс-президент «Сибнефти» Андрей Блох. Новые владельцы продолжили консолидацию активов. В 2004–2005 годах «Юнимилк» скупил восемь производственных площадок, в том числе Костромской молочный комбинат, «Владимирское молоко», Волгоградский молокозавод №3, а также приобрел молокозавод «Новосибирский» у соковой компании «Нидан».

Самым урожайным на приобретения оказался 2006 год, когда производственная база «Юнимилка» пополнили сразу 14 молокозаводов. Причем три из них – «Старицкий сыр», Весьегонский маслосырзавод, а также «Тверьмолоко», общей мощностью 110 тыс. тонн молочных продуктов в год (все они принадлежали ГК «Ратмир») – «Юнимилк» буквально увел из-под носа французской Lactalis.

О затратах на приобретение новых активов представители «Юнимилка» молчат, подчеркивая лишь, что «все покупки совершались исключительно за счет средств акционеров». По обобщенным оценкам участников рынка, формирование производственной базы с 2004 по 2007 годы могло обойтись акционерам примерно в $150–170 млн.

Приобретенные активы были далеко не однородны – в распоряжении «Юнимилка» наряду с крупными и хорошо оснащенными предприятиями оказались и мелкие заводы с устаревшим оборудованием. «В некоторые предприятия не инвестировали на протяжении 10–20 лет,– признает Ольга Петрова.– Но все купленные площадки имели хороший потенциал для роста». Правда, чтобы преобразовать «потенциальную» энергию в «кинетическую», за три последних года компания направила на капитальные инвестиции около $250 млн капитальных.

Действительно, признает Ольга Петрова, такой активной волны поглощений, как в 2006-м, уже не будет: компания будет «переваривать» новые активы. Руководство уже решило перестроить систему управления: линейная система, когда каждый завод напрямую взаимодействовал с центральным офисом, не годилась для управления новой территориально распределенной структурой. «Нельзя из Москвы эффективно управлять таким количеством заводов, имеющих большую географическую распределенность»,– поясняет Петрова. Вместо линейной с прошлого года внедряется так называемая дивизиональная система. Весь бизнес компании разбит на восемь дивизионов – семь в России и один на Украине. Главы дивизионов – как правило, это директора ключевых предприятий региона – наделены большими полномочиями и осуществляют прямое руководство производствами, находящимися в их зоне ответственности.

Чтобы переваривание происходило легче, акционеры «Юнимилка» призвали «северного варяга» – в феврале этого года на должность председателя совета директоров назначен экс-президент финской компании Valio Харри Салонахо. Прежде этот пост занимал Валерий Поляков, долгое время руководивший «Петмолом». В компании отказываются комментировать смену топ-менеджера. В официальном пресс-релизе поясняется, что Салонахо будет курировать вопросы стратегического развития, усовершенствования системы управления и усиления управленческой команды, а также займется вопросами взаимодействия со стратегическими партнерами «Юнимилка».

Впрочем, ВБД и здесь на шаг впереди «Юнимилка»: он уже год как работает под руководством ирландца Тони Майера, ранее курировавшего работу Coca-Cola в 11 европейских странах. В задачу Майера в ВБД входят оптимизация управленческой системы, сокращение издержек, реформа маркетинговой системы. Правда, изменения в маркетинге и рекламе коснутся прежде всего сокового направления.

Похоже, этими назначениями каждая из компаний пытается решить свои собственные проблемы. Так, партнер хедхантингового агентства RusHunt Татьяна Андриевская подчеркивает, что Тони Майер считается экспертом в области организации системы продаж, а Салонахо специализируется на корпоративном управлении.

В «Юнимилке» полагают: чтобы брэнд стал федеральным, важна не федеральная реклама, а тиражирование единой рецептуры и стандартов качества на всех предприятиях и представленность продукции под этим брэндом по всей стране. В качестве национальных «Юнимилк» позиционирует шесть марок – «Простоквашино», «Био баланс», «Летний день», «Село Луговое», линейку детского питания «Тёма» и «Доктор Бранд». Продукция этих марок продается по всей стране, и, как уверяет Петрова, национальные брэнды уже «почти полностью заменили марки локальных производителей» (их было около 50.– СФ).

Отсутствие серьезной маркетинговой активности, на которое указывают конкуренты, финдиректор «Юнимилка» объясняет прагматичным подходом к маркетингу. Мол, специфика, связанная с региональной распределенностью, такова, что выгоднее не давать федеральную рекламу, а сосредоточиться на региональных маркетинговых мероприятиях: BTL, реклама на местном телевидении (за исключением марки «Простоквашино», которая рекламируется на федеральных каналах). «Стратегия, которую заявляет „Юнимилк”, более рентабельна. Другой вопрос – насколько им удастся реализовать задуманное,– рассуждает о маркетинговых усилиях „Юнимилка” и ВБД генеральный директор агентства „Дымшиц и партнеры” Михаил Дымшиц. – Назвать стратегию ВБД эффективной – значит сильно им польстить. Много шума, много усилий, а эффекта мало». Тем не менее Дымшиц добавляет, что заявленные в качестве федеральных марки «Юнимилка» пока составляют слабую конкуренцию ведущим брэндам ВБД.

Скромные показатели компания объясняет тем, что столица долгое время не являлась приоритетным направлением из-за отсутствия отлаженной логистики и сильных брэндированных продуктов. В отсутствии же производства в самой столице Петрова большой беды не видит: по ее словам, логистические издержки на доставку продуктов из Владимира, Костромы, Липецка и Смоленска должны оказаться ниже постоянных издержек московских площадок. В «Юнимилке» обещают, что теперь ситуация в Москве изменится. Компания исправила недочеты с логистикой и завершила реконструкцию заводов, в том числе и ближайших к Москве. На них налажен выпуск продуктов, с которыми она собирается осваивать столичный рынок (марки «Простоквашино», «Био баланс», «Тёма»).

За последние три года, по данным TNS Gallup AdFact, знание марки «Простоквашино» в сегменте питьевых кисломолочных продуктов выросло более чем на 5,5%, знание «Домика в деревне» от ВБД за тот же период снизилось примерно на 10%. Впрочем, брэнд ВБД все равно лидирует с большим отрывом. Знание марки «Домик в деревне» в 2006 году составило 45,4% против 22,7% у «Простоквашино». Росту популярности последней способствовала в том числе реклама на центральных телеканалах.

Впрочем, эксперты осторожно оценивают перспективы штурма московского рынка с производственных площадок, удаленных от столицы на 400–500 км. Заместитель генерального директора АКГ «Финэкспертиза» Агван Микаэлян считает, что отладить столь эффективную логистику крайне сложно: «На логистике многие ломают шею. Если у них получится, значит, в „Юнимилке” просто суперкоманда теоретиков и практиков». А Владимир Лабинов уверен, что невозможно стать лидером московского рынка, не имея производственных мощностей в столице: «Питьевое молоко и кефир возить издалека невыгодно, это локальные продукты. А ведь на них приходится большая часть продаж в молочной категории».

Большинство наблюдателей сходятся на том, что в ближайшее время «Юнимилку» никак не догнать ВБД. Из 45% прироста «Юнимилк» лишь 23% пришлось на органический рост, остальные 22% – результат скупки производственных мощностей. Примерно такие же темпы органического роста – при почти вдвое больших оборотах – демонстрирует и ВБД. Так что сократить отставание от ВБД «Юнимилку» вряд ли будет под силу.

Влад Гринкевич
23.03.2007  Секрет фирмы