Торжество демократии 

С тех пор Слингерланд успел поработать финансовым директором Reebok Benelux и войти в совет директоров Griggs Group — компании—производителя обуви Dr. Martens. Теперь он снова вернулся в Россию, чтобы возглавить компанию ЛВБ — «дочку» группы «Джамилько», занимающейся дистрибуцией повседневной одежды западных брэндов.

С марок casual начинался дистрибуторский бизнес всей группы «Джамилько». Первым магазином, который она в 1993 году открыла в России, был демократичный Levi’s. В 1995-м Джамиль начал открывать магазины молодежного брэнда Naf Naf. Год спустя компания стала эксклюзивным дистрибутором Swatch и Chevignon.

После этого новых марок повседневной одежды в портфеле «Джамилько» не появлялось на протяжении десяти лет. Но за прошедшее время компания смогла открыть немало магазинов люксовых марок. «Джамилько» получила право представлять в России брэнды Burberry, Chaumet, Dormeuil, Hermes, J.M. Weston, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel, Wolford и Escada.

За последние пару лет брэнды luxury один за другим начали выходить из-под опеки российских дистрибуторов — их владельцы все чаще предпочитают развиваться в России самостоятельно. Chanel не стала продлевать контракт с Mercury, лишив таким образом дистрибутора 1% от оборота. L’Oreal выкупила право эксклюзивной дистрибуции у компании «Эрмитаж», чтобы самостоятельно торговать марками Lancome, Ralph Lauren и Cacharel, после чего оборот «Эрмитажа» сократился вдвое. А группа «Джамилько» рассталась с брэндом Christian Dior, потеряв, по некоторым оценкам, 10% оборота.

В планах топ-менеджеров «Джамилько» на ближайший год открытие 60 собственных и франчайзинговых магазинов. Это четверть от торговых точек, открытых группой «Джамилько» за 13 лет. Сейчас у нее 209 собственных и франчайзинговых магазинов демократичных марок и около 30 бутиков, торгующих одеждой luxury.

Особые надежды теперь связаны с брэндами casual. Еще в 2004 году Джамиль создал дочернюю компанию ЛВБ, куда перевел все брэнды повседневной одежды. В ближайшие три года ЛВБ хочет открыть от 120 до 150 магазинов, продающих такие марки.

Демократичная «дочка»

Начиная региональную экспансию, «Джамилько» делает ставку на демократичную одежду

Компания ЛВБ создавалась на протяжении четырех месяцев — с ноября 2003 года по февраль 2004-го. Генеральным директором новой компании стала Ольга Дунаева, ранее возглавлявшая российский Reebok (недавно она покинула компанию по истечении трехлетнего контракта, перейдя в финансовый бизнес). Сотрудники магазинов марок повседневной одежды «Джамилько» вошли в штат ЛВБ. Весь менеджерский состав компании — около 100 человек — был набран заново. Соглашения с партнерами-франчайзи и собственные магазины переписали на новое юридическое лицо.

Эта, в общем-то, техническая операция должна была позволить группе «Джамилько» развивать брэнды демократичной одежды уже без оглядки на интересы люксовых брэндов. Вероятно, владельцы марок casual к тому моменту почувствовали недостаток внимания и стали подумывать о разрыве с дистрибутором. Например, уже в процессе создания ЛВБ Swatch Group известила «Джамилько» о том, что свои часы будет реализовывать в России сама. И в феврале 2006 года «Джамилько» продала Swatch Group свой бизнес, связанный с этим брэндом. В Swatch Group тогда объясняли разрыв желанием увеличить объем продаж и число магазинов, создав сеть независимых дилеров.

Впрочем, ожидания менеджеров «Джамилько» вскоре оправдались. Специализация только на повседневной одежде помогла ЛВБ получить сразу несколько новых контрактов. В сентябре 2005 года ЛВБ подписала соглашение с корпорацией Guess об эксклюзивном представлении одноименной марки в России. С учетом статуса эксклюзивного дистрибутора марки Levi’s компания ЛВБ стала крупнейшим продавцом джинсов в средней ценовой категории — $80–160 за пару.

Следующей маркой в портфеле демократичных брэндов стал Timberland, договор с которым ЛВБ подписала в мае 2006 года. В случае с каждой из пяти марок в своем портфеле — Levi’s, Naf Naf, Chevignon, Guess и Timberland — ЛВБ получила не только эксклюзивный дистрибуторский контракт, но и мастер-франшизу на открытие торговых точек в России. Фактически компания может развивать не пять, а целых семь розничных концепций. Под маркой Guess компания открывает стандартные магазины площадью 70–150 кв. м и развивает еще два мини-формата — Guess Accessories и Guess by Marciano.

Региональный охват

В 2006 году главным трендом одежного рынка, в особенности сегмента casual, стало освоение регионов. Ради этого фэшн-дистрибуторы и ритейлеры даже позабыли о конкуренции за места в торговых центрах, которая в Москве стала одной из главных проблем модной индустрии.

Дистрибуторы и владельцы одежных марок заходят в региональные торговые центры пулом, перед этим договариваясь между собой о приемлемых условиях аренды и месторасположении. «Нам очень важно быть вместе в небольших городах, чтобы целевая аудитория не распылялась,— говорит Денис Богатырев, генеральный директор компании „Энроф”, которая развивает в России Mexx и Calvin Klein.— Стараемся поддерживать хорошие отношения». Президент и совладелец компании R2 Сергей Санько даже выступил с инициативой юридически оформить союз одежных ритейлеров, которую, правда, никто не поддержал.

ЛВБ следует общей тенденции. «Где-то с конца 2005 года мы могли судить о росте покупательского спроса в регионах буквально по электронным письмам на нашем сайте,— говорит Ольга Мамонова.— В них потребители спрашивали, где в своем городе они могут купить одежду брэндов, которые мы представляем». Сейчас за пределами Москвы и Петербурга находится 120 магазинов ЛВБ — это немногим больше половины от общего числа.

Новые магазины ЛВБ собирается открывать и самостоятельно, и по субфранчайзингу. Сейчас из 209 магазинов ЛВБ 140 — франчайзи. Для сравнения: из 200 магазинов «Энроф» 120 франчайзинговые, но в дальнейшем компания будет открывать только свои. У Maratex (развивает брэнд Esprit) около 40 магазинов, и все в собственности.

«„Джамилько” начинала работать в 1990-е, когда найти финансирование было почти невозможно,— говорит генеральный директор Maratex Владимир Лунин.— Тогда можно было налаживать объемы лишь с помощью субфраншизы». Формирование розницы компания возлагала в основном на партнеров. До 2006 года ЛВБ развивалась в регионах только за счет дилеров.

Франчайзинг обычно позволяет совершенствоваться быстрее, но в случае с ЛВБ в последнее время это почему-то было не так. «Вот Екатеринбург, например, крупный город по населению и уровню доходов, но у нас нет там достойной представленности в виде монобрэндовых магазинов»,— сетует Ольга Мамонова.

Ситуацию должны исправить региональные офисы, которые ЛВБ собирается открыть во всех городах-миллионниках в течение ближайших трех лет. Их функции — поиск подходящих площадей под новые собственные магазины, работа с существующими и потенциальными франчайзи. Персонал в региональные офисы будет набираться из местных менеджеров, знающих свой рынок. Такие офисы у ЛВБ уже есть в Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ростовский офис появился в декабре 2006 года, и с тех пор ЛВБ уже удалось открыть в этом городе 12 магазинов.

Застарелая болезнь

В скором времени ЛВБ собирается не просто изменить схему контроля над региональными магазинами, а сформировать общую бизнес-модель для региональных офисов. Это ускорит региональное развитие — офисы будут отрываться и работать по единым стандартам. Их организацией, в частности, займется Мартен Слингерланд.

Работая в Griggs Group, он реформировал систему дистрибуции: нескольких дилеров — по одному в каждой стране Европы — компания сменила на одного общеевропейского. «В Reebok я занимался совсем другими вещами»,— говорит Слингерланд. Он готовил финансовую отчетность по региональным подразделениям для головного офиса этой компании сначала в России, а потом в Южной Африке и Индии.

«У меня был опыт, может быть, не аналогичный, но полезный для ЛВБ»,— объясняет Слингерланд. Отслеживая финансовые результаты Reebok в разных странах, он пришел к выводу, что они напрямую зависят от слаженности работы отделов компании. И несмотря на то что Слингерланд почти не говорит по-русски, он поставил себе целью сплотить коллектив ЛВБ и надеется, что это принесет плоды в виде высоких финансовых результатов и новых дистрибуторских контрактов.

«Моя первая задача — провести аудит бизнес-процессов внутри компании»,— говорит Мартен Слигерланд. После чего для каждого из новых проектов, будь то запуск нового брэнда или магазина, новый гендиректор хочет организовать «проектные группы». В них войдет по несколько менеджеров от каждого из отделов — маркетинга, продаж, логистики и остальных.

Новая организация менеджмента в том числе должна обеспечить индивидуальный подход к каждому брэнду в портфеле ЛВБ. Если это так, то Мартен Слингерланд затеял свои реформы вовремя, потому что ЛВБ понемногу одолевает та же болезнь, которой когда-то страдала группа «Джамилько». Брэндовый портфель ЛВБ состоит исключительно из финансово мощных марок, которые занимают все внимание компании-дистрибутора.

В июне 2006 года на российский рынок вышел британский одежный брэнд Topshop: первый магазин под этой маркой открылся в торговом центре «Европейский» в Москве. Когда владельцы брэнда искали дистрибутора, который занялся бы развитием марки в России, партнерством с ними, по словам участников рынка, интересовалась и ЛВБ. Но в итоге ЛВБ даже не стала участвовать в тендере, и мастер-фрашиза досталась компании «Энроф».

Мечта дистрибутора

Время от времени заключать новые контракты — необходимость для одежного дистрибутора. Участники рынка не строят иллюзий, что мастер-франшиза на иностранную марку достается навсегда. Любой партнер рано или поздно может захотеть развиваться самостоятельно. Это признают и в ЛВБ: «Каждый контракт — это проект, который должен иметь завершение».

В такой ситуации многие одежные дистрибуторы не гнушаются брэндами, которые мало известны не только в России, но и на своей родине. «Мода штука очень волатильная,— говорит Владимир Лунин.— Кто вчера был ничем, завтра может стать очень большой компанией». Так глава Maratex объясняет тот факт, что одновременно с маркой Esprit, которая на европейском рынке одежды занимает третье место по обороту, он занялся малоизвестной Peacocks.

Менеджеры ЛВБ так делать не могут и не хотят. «Нам интересны марки с мировым оборотом от $1 млрд,— говорит Ольга Мамонова.— Это позволит развиваться дальше быстро и мощно». Однако подобных брэндов, пока не представленных на российском рынке, осталось совсем немного.

Среди них гиганты — H&M и Gap с оборотом $8 и $16 млрд соответственно. Однако их владельцы не желают развиваться через партнеров-дистрибуторов, выжидая момент для самостоятельного выхода на рынок. «Если бы хотели, то давно бы уже работали,— говорит про H&M Владимир Лунин.— Контракты с этими марками мечтают заполучить все дистрибуторы». По некоторым данным, H&M уже подыскивает помещение для собственного магазина в Москве.

По словам Ольги Мамоновой, сейчас ЛВБ ведет переговоры с несколькими компаниями с многомиллиардными оборотами. Но эти переговоры, по ее признанию, могут продлиться от трех до пяти лет. Похоже, что сейчас первоочередная задача ЛВБ — увеличивать оборот за счет новых регионов, а не марок. Главное, чтобы в сегменте casual не начала прослеживаться та же тенденция, что и в сегменте luxury, где владельцам брэндов захотелось самостоятельности.

Павел Куликов
16.04.2007  Секрет фирмы