Война за "Кухню без границ"

Вьетнамцы, гласит легенда, появились от союза дракона Лак Лонг Куана и феи-птицы Ау Ко. Почти так же красиво начиналась история о том, как две компании вьетнамского происхождения чуть не вырвались в лидеры российского рынка фастфуда для бедных, то есть обедов быстрого приготовления. Объединившись под зонтичным брендом “Кухня без границ” (КБГ), “Масан Рус Трейдинг” и “Лион Кинг” едва не столкнули с пьедестала безоговорочного фаворита — фирму KOYA, производителя знаменитой лапши “Доширак”. Однако союз двух компаний в отличие от брака сказочных дракона и феи не принес им счастья. Начав вырывать перспективный бренд друг у друга из рук, “Масан” и “Лион Кинг” разрушили общий бизнес.

Сейчас они восстанавливают утраченное поодиночке. Бренд “Кухня без границ” остался у нынешних собственников — Торгового дома КБГ. “Лион Кинг” развивает марки “Умный обед” и “Аппети Вояж”. “Можно было судиться бесконечно, с огромными издержками, — говорит генеральный директор ТД КБГ Алексей Неаронов. — Поэтому владельцы обеих компаний договорились зафиксировать ситуацию”.

Конфликт на первый взгляд смешной: что это за шекспировские страсти вокруг сушеной лапши и порошкового пюре? Но не спешите улыбаться. В прошлом году, по оценке исследовательской компании Euromonitor International, российский рынок готовых блюд, включая “офисные обеды”, достиг $1,1 млрд. А рынок обезвоженных полуфабрикатов еще больше — $2,2 млрд.

По данным ACNielsen, в 2006 г. продажи вермишели и лапши быстрого приготовления превысили $340 млн, картофельного пюре — $125 млн. КБГ, работавшая как раз в этих сегментах, показывала весьма впечатляющие результаты. Летом прошлого года рыночная доля КБГ в денежном выражении достигла по сегменту в твердой упаковке 26,7%. КБГ обошла компанию “Роллтон”, входящую в группу DHV, и вплотную приблизилась к KOYA. За три квартала 2006 г. общий оборот товаров под маркой КБГ составил $75 млн. И тут-то нервы партнеров не выдержали.

По выражению Алексея Ражбы, коммерческого директора крупной дистрибуторской компании “Ай-Си-Эс”, конкуренты “пляшут на костях” КБГ. “От прежнего уровня их дистрибуции не осталось и следа, — рассказывает он, — а продукция исчезает с московских полок”. Сами компании стараются держаться бодро. “Лион Кинг” заключила соглашение о сотрудничестве с X5 Retail Group, а ТД КБГ поглотил конкурирующую фирму “Александра и Софья”.

30 руб. за пачку — таковы примерные цены на “элитный” обед быстрого приготовления

70% — на столько росли продажи “бомж-пакетов” в первые годы после кризиса

$340 млн. достиг объем российского рынка “быстрой” вермишели и лапши в 2006 г.

Замгендиректора КБГ по продажам Геннадий Гурджиянц верит, что уже в этом году его компания вновь сможет побороться за звание лидера. “Я не клянусь сесть на росток бамбука, — улыбается он, — но, если мы не обгоним "Доширак", харакири сделаю точно”.

СМЕРТЬ “БОМЖ-ПАКЕТА”

Путь, который прошли создатели “Кухни без границ”, довольно типичен для большинства вьетнамских бизнесменов, работающих в нашей стране. Нгуен Данг Куанг, основатель Masan Group, в которую входит больше 20 компаний в России, Вьетнаме и других странах Юго-Восточной Азии, получил высшее образование в СССР. Учился в Москве и основатель “Лион Кинг” Нгуен Чи Киен.

Независимо друг от друга Нгуен Данг Куанг и Нгуен Чи Киен решили заняться одним и тем же бизнесом — импортом в Россию лапши быстрого приготовления, соусов и приправ. В 1994 г. была зарегистрирована столичная компания Нгуен Чи Киена, а в 1997 г. — “Масан Рус Трейдинг”. Вообще, этот бизнес популярен среди выходцев из Азии. Фирма DHV-S, известная маркой “Роллтон”, тоже из Вьетнама, а KOYA — из Кореи.

Время для старта оказалось очень удачным. Совсем скоро грянул кризис, и обедневшие россияне с особым интересом стали присматриваться к дешевой, пусть и без изысков, еде. Тогда пачка лапши от “Масан” стоила всего 3 руб. Рынок стремительно рос. За 2000 г., по оценке ИК “Финам”, продажи “бомж-пакетов”, как в то время называли “быструю” лапшу, выросли на 70%. Однако уже через год темпы роста замедлились до 20%. Этот спад стал смертельным для первого производственного опыта “Лион Кинг”.

Предприятие “Экспресс-Фудс”, расположившееся в цехах пришедшего в упадок завода “Лаконд”, филиала ленинградского “Позитрона” в Новой Ладоге, работало на питерский рынок. Брикеты лапши вырабатывались на трех технологических линиях вьетнамского производства и паковались вручную. В 2002 г. цех пришлось закрыть: привередливые жители Северной столицы окончательно потеряли интерес к “бомж-пакетам”.

Чтобы выжить, вьетнамским компаниям требовалось вывести на рынок более качественную продукцию, минимизировать импорт и выйти в среднеценовой сегмент. Но в нем к тому времени уже закрепилась корейская KOYA. Упаковки-лотки ее “Доширака” стоили 8-10 руб. Чтобы минимизировать риски, вьетнамцы решили делать ставку еще и на картофельное пюре. Этот сегмент рос значительно быстрее лапшового — на 25% в год против 3%.

К концу 2002 г., по данным консалтинговой компании “Бизнес-эксперт К”, лидером сегмента дешевой лапши стала компания DHV-S. Благодаря агрессивной раскрутке бренда “Роллтон” ей удалось захватить около 30% рынка. “Масан Рус Трейдинг” была второй (15%), на долю бренда King Lion от “Лион Кинг” приходилось около 10%.

К тому времени Masan Group построила во вьетнамской зоне экспортного благоприятствования завод FoodTech мощностью 400 млн пачек лапши в год на сумму около $10 млн. Товар вывозился в Россию и Восточную Европу под собственным брендом Mivimex, а также под маркой “Александра и Софья”. В 1990-х гг. производство обеих марок было налажено на рязанском предприятии “Мисанга”. В 2003 г. компания “Александра и Софья” создала в Рязани новое современное производство, а завод “Мисанга” выкупила “Масан”.

Почему партнеры не стали продолжать совместный бизнес? “На этапе становления, когда требовались совместные усилия и деньги, вьетнамская диаспора объединилась. Но, как только пошла прибыль, началась, как это часто бывает, дележка”, — вспоминает Илья Блинов, работавший в то время главным управляющим директором “Александры и Софьи” и покинувший ее накануне продажи. Чтобы расширять импорт на Дальний Восток, что для Masan было выгоднее, чем везти товар через всю страну, компания Нгуен Данг Куанга построила в 2004 г. во Вьетнаме еще одно предприятие, вложив в него $5 млн. Одновременно она экспортировала из Вьетнама рис, овощи и фрукты, развивала производство приправ и соевых соусов под маркой Chin-Su. Но в России “Масан” лучше всего знали по лапше Mivimex.

ТАРЕЛКА ДЛЯ КЛЕРКА

Поэкспериментировав еще и с цехом в подмосковной Ивантеевке, “Лион Кинг” также решила перейти к крупномасштабному производству. В 2003 г. на развалинах бывших складов райпотребсоюза в деревне Чернятино в Тульской области был запущен завод “Кинг Лион Фудс”, инвестиции в который, по собственным данным компании, составили $10 млн. Там и стали выпускать первую продукцию под брендом “Кухня без границ”. Это были те же брикеты “быстрой” лапши, однако сама концепция продвижения марки изменилась. Меняя ингредиенты, решено было нарастить линейку блюд якобы разных национальных кухонь, а затем под разными суббрендами вывести их в премиальный (если, конечно, определение “премиальный” тут уместно) сегмент быстрой еды, предназначенный для низших звеньев белых воротничков. За ресурсами владелец “Лион Кинг” Нгуен Чи Киен пришел к Хо Хунг Аню, гендиректору и крупному акционеру “Масан Рус Трейдинг”, вице-президенту Masan Group и по совместительству акционеру крупного вьетнамского банка Techcombank. В 2004 г. переговоры завершились официальным созданием совместной компании — ООО “КБГ”, в котором партнеры имели равные доли. Владелец “Лион Кинг” был назначен генеральным директором.

В 2005 г. ТД КБГ закончил строительство собственного предприятия “Биофуд” в шахтерском городке Донской под Тулой. На оборудование из Японии, Кореи, Германии и Франции было потрачено $9 млн. “Кинг Лион Фудс” передала в ООО “КБГ” торговую марку “Кухня без границ” и суббренд “Биг Ланч”. По лицензионному соглашению право на их использование ООО “КБГ” передало в “Биофуд” и “Кинг Лион Тула”. Оценены они были в стоимость регистрации — 28 000 руб. Совместный бизнес шел споро. Заводы наращивали производство, КБГ управляла марками, а “Лион Кинг” и “Масан” выступали дистрибуторами в освоенных ими регионах. Первая работала в основном в Сибири, вторая — в европейской части страны и на Дальнем Востоке. Особенно сильны позиции “Масан” были в Северо-Западном регионе, где компания держала первое место на рынке.

По данным ИК “Финам”, в 2005 г. КБГ занимала 10% рынка лапши мгновенного приготовления, уступая лишь KOYA (43%) и DHV-S (27%). Однако вскоре кроме “быстрой” лапши вьетнамские партнеры стали выпускать “быстрый” картофель и “быструю” гречку (в 2005 г., по данным ACNielsen, этот сегмент оценивался примерно в $100 млн). Тогда же они начали наращивать портфель брендов, добавив к нему новую марку, “Аппети Вояж”, с приправами национальных кухонь — венгерской, мексиканской и других. Это был среднеценовой продукт (от 12 руб. за пачку), и он появился вовремя. Рынок продуктов быстрого приготовления расти почти перестал, и основная конкуренция развернулась как раз в среднем и верхнем ценовых сегментах. КБГ провела агрессивную рекламную кампанию, вложив в нее, по информации “Кинг Лион”, более $20 млн. По свидетельству TNS Gallup, марки КБГ по числу выходов рекламы обогнали даже запомнившиеся россиянам офисные обеды “Быстросуп” от Gallina Blanca.

Рекламная атака была подкреплена ценовой. Цены, например, на “Биг Ланч” с марта по июль прошлого года снизились на 3%. В результате этот как бы более продвинутый продукт сравнялся, например, в Санкт-Петербурге по стоимости с “Дошираком” (15,9 руб. за пачку). Но больше всего сбросить цену пришлось во Владивостоке, где ценовой разрыв с “Дошираком” составлял 27%. К июлю удалось сократить его до 14%. В результате КБГ обошла по продажам “Роллтон” и стала стремительно нагонять “Доширак”. Тогда-то между двумя компаниями и начались первые размолвки.

НЕБИЗНЕС НА ДОВЕРИИ

Логика развития подсказывала, что соревноваться с лидерами можно было, только объединив сети двух дистрибуторов. “Конкурировать против монобренда "Доширак", имевшего единую сбытовую сеть, или против "Роллтона", у которого единый торговый дом, было сложно, — объяснял в феврале директор по торговым маркам компании "Лион Кинг" Антон Королев. — Поэтому нам стратегически было бы нужно объединить продажи в едином центре с единой политикой”.

Об этих планах и было официально объявлено сотрудникам компаний и их дилерам. По иронии судьбы произошло это 1 апреля 2006 г. Предполагалось, что для слияния КБГ купит и “Масан”, и “Лион Кинг”. Обернулось же это для обеих компаний-дистрибуторов дурной шуткой. Прежде всего выяснилось, что партнеры по-разному видят структуру собственности. Как объясняет Неаронов из ТД КБГ, для развития управляющей компании требовались инвестиции, и среди владельцев появились еще два вьетнамца, которые во время конфликта заняли единую позицию. В итоге этой группе стало принадлежать 70% КБГ, а у “Лион Кинг” осталось 30%. Основной владелец “Лион Кинг” Нгуен Чи Киен потребовал больших полномочий и большую долю собственности. Когда разразился конфликт, Королев из “Лион Кинг” объяснял , что эти требования были справедливы, поскольку Нгуен Чи Киен был не просто акционером, но и генеральным директором ООО “КБГ”.

Был еще один повод, из-за которого Нгуен Чи Киен потребовал перемен. Он объявил, что КБГ бесспорно принадлежит лишь часть зонтичного бренда “Кухня без границ” — только его словесная форма, а за логотип, зарегистрированный изначально на “Кинг Лион Фудс”, можно и поспорить. Кроме того, все новые суббренды — “Бизнес меню”, “Аппети Вояж” и “Умный обед” — Нгуен Чи Киен тоже регистрировал на “Кинг Лион Фудс”. Не говоря уж о том, что исследования рынка и рекламные кампании оплачивались со счетов “Кинг Лион Тула”.

Гендиректор ТД КБГ Неаронов это признает. Но, по его словам, Нгуен Чи Киен получал за эту деятельность компенсацию в виде взаимозачетов с его производством. “Все строилось на абсолютном доверии учредителей, — говорит он. — Наверное, остальным акционерам давались какие-то удовлетворительные объяснения — и те полагали, что человек действует в общих интересах”. По словам Неаронова, все акционеры в равной мере участвовали в рекламных и маркетинговых расходах. “А у них есть документы? Если это какие-то черные операции, то они незаконные, а мы незаконными не занимаемся”, — с усмешкой возражал Королев.

В итоге между компаниями разразилась мощная информационная война, сопровождавшаяся обращениями в Палату по патентным спорам и различные суды. На нескольких таможнях как контрафакт были задержаны партии обедов “КБГ Бизнес меню”, которые, впрочем, “Масан” быстро освободила из заточения. В ответ собственники “Масан” сменили генерального директора ООО “КБГ” и зарегистрировали Торговый дом КБГ.

Пока компании воевали, страдали продажи продуктов КБГ. Гендиректор компании “Дымшиц и партнеры” Михаил Дымшиц считает, что “такие войны вредят всем фигурантам и обычно приводят к падению продаж от 25 до 60%”. Независимой оценки итогов прошедшего полугодия пока нет. К февралю 2007 г. стало ясно, что продолжение тяжб ничего хорошего обеим сторонам не сулит. Разойтись, как ни странно, удалось более или менее мирно.

Алексей Неаронов утверждает, что его компания сумеет удержать продажи как минимум на прошлогоднем уровне. В том же феврале торговый дом купил конкурирующую фирму “Александра и Софья” с одноименной торговой маркой, а также марками “ЕмСам” и “Вот это да!”. В прошлом году рыночная доля “Александры и Софьи” в денежном выражении колебалась в районе 2-3%. Илья Блинов, бывший топ-менеджер “Александры и Софьи”, говорит, что оборот компании в 2006 г. составил около $20 млн. По словам Неаронова, синергия с купленной фирмой заместила возможные выгоды от слияния с “Лион Кинг”. Она усилила производство и дистрибуцию, а также расширила брендовый портфель.

Планы уже в этом году обогнать по продажам “Доширак”, озвученные коммерческим директором КБГ, на рынке пока всерьез никто не воспринимает. Даже в “Роллтоне” некогда грозного конкурента уже не боятся. Он потерял время. “Наша компания когда-то предоставила "Кухне без границ" значительную фору, позволив долгое время развиваться в своем секторе в полном одиночестве”, — говорит руководитель департамента маркетинга торгового дома “Роллтон” Александр Соколоверов. Но в течение последнего полугода у “Роллтон” были возможности наверстать упущенное.