Стратегия ускоренного движения

Рынок предсказуем, ситуация – нет

– Аналитики и участники пивной отрасли по-разному оценивают перспективы роста российского рынка в этом году: их оценки расходятся почти вдвое – 5−6 и 3−4%. Почему так происходит на рынке пива, что в нем такого загадочного?

 – Трудно спрогнозировать не рынок, а среду, в которой он развивается. К примеру, мы прогнозировали в прошлом году прирост в 5−6%, не больше. А рынок вырос на 10%. Дополнительные проценты могло дать изменение правил игры на рынке крепкого алкоголя – ужесточение государственного контроля, ввод единой государственной информационной системы, которая заработала не сразу, и, как следствие, некоторый провал в продажах водки, что сыграло на руку производителям пива. Также немаловажную роль для пивного рынка играет погода, а вернее, хорошая погода.

Как будет в этом году, не знаю. На мой взгляд, российский рынок пива действительно прекратил расширяться стремительными темпами, которые демонстрировал несколько лет назад, и в ближайшие годы будет прирастать умеренно – на 3−5% в год. Но сбудется ли прогноз, сложно сказать. А то, что рост рынка будет сильно отличаться от региона к региону, – это точно. Москва и Санкт-Петербург уже приблизились по уровню потребления пива к «пивным» европейским государствам. Например, в Петербурге потребление пива на душу населения составляет 87 литров в год при среднероссийском показателе 67 литров. А вот в Поволжье и на Дальнем Востоке жители выпивают не более 50 литров пива в год. Соответственно, потенциал роста рынка там выше.

– Значит, на повестке дня – борьба за регионы?

– Это действительно так. Только компания, имеющая национальную дистрибуцию и одновременно удовлетворяющая региональные потребности, может быть лидером рынка. «Балтика» помимо национального бренд-портфеля оперирует мощным портфелем региональных брендов, отвечающим особенностям каждого конкретного региона. А вот для рынков Петербурга и Москвы специальной стратегии для продвижения продукта придумывать не нужно. Портфель национальных брендов компании полностью отвечает структуре рынков и предпочтениям потребителей в обеих столицах.

– То есть столичные рынки достигли своего предела и расти им некуда?

– Рост возможен, но не в натуральном, а в денежном выражении. Будет меняться структура рынков Петербурга и Москвы – произойдет «апгрейд» потребителя, постепенное перемещение из привычного ценового сегмента в более дорогой. Прошлый год это подтвердил – он характеризовался революционным ростом сегментов лицензионного и премиального пива, особенно в крупнейших городах страны.

– Какими темпами намерена расти «Балтика»?

– Одно скажу: наша цель – расти быстрее рынка. А озвучивать количественные стратегические цели – прерогатива президента компании (президент «Балтики» Антон Артемьев уже озвучил конкретную цель – увеличение рыночной доли с 36 до 40%. – «Эксперт С-З»).

 Поглощать больше некого

– За счет чего вы можете увеличить свою рыночную долю? Путем дальнейших слияний-поглощений?

 – Вряд ли. Практически все привлекательные производители уже вошли в тот или иной холдинг. Рынок очень концентрирован: на пятерку основных игроков приходится 85%. Скорее всего, дальнейшее укрупнение их совокупной доли невозможно, остальные 15% все-таки останутся в локальных, региональных нишах у игроков местных.

– Остается предположить, что вы намерены увеличивать свою долю, осваивая расширяющийся рынок быстрее конкурентов. За счет чего?

– Ситуация такова, что успех могут обеспечить две составляющие – грамотная, качественная, агрессивная дистрибуция и не менее агрессивная маркетинговая политика.

– Давайте по порядку. Весь прошлый год вы занимались обновлением системы дистрибуции. Что получилось в итоге?

 – Действительно, после слияния четырех компаний – «Балтики», «Вены», «Пикры» и «Ярпива» – мы объединили системы дистрибуции и подвергли их значительной перестройке. С прошлого года она строится по принципу деления российских регионов на два дивизиона – западный и восточный. Внутри каждого дивизиона создается сеть региональных дистрибуторов – один-два на регион, с которым «Балтика» заключает долгосрочный партнерский контракт. Сейчас в клубе дистрибуторов «Балтики» состоят 144 компании, они служат для нас опорой во всех наших регионах.

– В чем ноу-хау? Насколько известно, многие компании работают по принципу «один регион – один дистрибутор». Те же «водочники», к примеру.

– Не хотел бы комментировать дистрибуционную политику так глубоко, все-таки это не мое поле деятельности. Добавлю лишь, что у каждого региона есть свои особенности, они определяют и количество дистрибуторов, и условия, на которых мы с ними работаем. Этот индивидуальный подход позволяет достичь максимальной эффективности.

Рынок потребителя

– В таком случае расскажите подробнее о вашей маркетинговой политике – каким образом она будет способствовать расширению доли «Балтики»?

 – Чтобы понять, насколько глобальные задачи стоят сегодня перед маркетингом, представьте параметры российского рынка. На нем присутствуют около 700 пивных брендов и 3 тыс. SKU (Store Keep Unit – единица складского учета, аналог российского понятия «артикул». – «Эксперт С-З»). Такого фрагментированного рынка нет нигде в мире. К примеру, в Штатах огромный рынок очень консолидирован – на долю трех ключевых игроков приходится около 70% рынка. На «классических» пивных рынках, таких как Германия, Чехия, ситуация несколько иная – основная доля приходится на небольшие пивоварни, но и там до российского пивного разнообразия далеко. У нас ведь даже ключевые национальные игроки не имеют доминирующей доли рынка.

Для потребителей это замечательно. Для производителя, понятно, нет: «полка», к сожалению, не резиновая. Поставить весь портфель наших брендов в одном магазине ни мы, ни наши конкуренты не в состоянии. Постоянная борьба за «полку» сопряжена с дополнительными затратами. В этих условиях чтобы маркетинговая стратегия была эффективной, она должна быть взвешенной и выверенной. Речь идет о том, чтобы сделать каждый из наших брендов четко сфокусированным на сегмент рынка и на потребителя, для которого он предназначен. Если мы можем дать рынку внятное объяснение ценности данного продукта, значит бренд должен быть в нашем портфеле. Компания «Балтика», имея в портфеле около 190 SKU (или 6% всех представленных на рынке SKU), занимает 36,4% рынка. Неплохо, не правда ли?

 – Предусмотрено ли сокращение количества брендов в портфеле? Есть ли у «Балтики» такие продукты, которые вам хочется изъять из производства?

– Изъять – нет, обновить – да. Понимаете, бренд – не константа. Бренд живет, изменяется вместе с рынком, окружением, а главное – вместе с потребителем. Ключевым направлением новой маркетинговой стратегии компании станут инновации, которые коснутся брендов всех ценовых категорий, от дисконтного до лицензионного. Я уверен, что наш портфель будет достаточно подвижен.

Меняйся, а то проиграешь

– Инновации – это в первую очередь обновление упаковки и рекламного подхода? Или – предложение аудитории новых вкусов?

– Тут две составляющие. Первая – работа с портфелем, изменение к лучшему имеющихся брендов. С этой точки зрения на протяжении последних двух лет мы наблюдаем на рынке борьбу инноваций – иначе процесс не назовешь. Таких количества, качества и скорости внедрения инноваций в линейках брендов нет ни на одном рынке мира. Какие-то новации в упаковке, оформлении внедряются каждые три-четыре года. А будет еще чаще: рынок, как я уже говорил, крайне фрагментирован, конкуренция за внимание покупателя высокая. Упаковка служит и идентификатором, и дифференциатором бренда как на «полке», так и в голове потребителя. Она должна быть уникальной, чтобы стать мощным элементом маркетинговых коммуникаций. С введением ограничений на телерекламу упаковка приобрела еще большее значение как один из основных инструментов контакта с потребителем. С 2004 года в нашей компании внедрено немало таких инноваций – форма бутылки премиальных брендов (long neck), пробки ring-pull. Последний пример – начатый в апреле рестайлинг «Балтики №3», которая является «локомотивом» нашего портфеля, лидером в среднеценовом сегменте. Три года назад бренд был полностью обновлен. Но конкуренция заставляет двигаться дальше – мы решили разлить «тройку» в рельефную бутылку, более «стройную», европейского вида. Этикетка тоже стала более яркой, насыщенной. Надо выделяться.

Теперь о второй составляющей инновационной программы – выводе новых продуктов. Это происходило очень активно и будет происходить, так как российский потребитель хорошо относится к новинкам. Все, что появляется на рынке, с большим интересом пробуется, иногда остается в репертуаре, иногда исключается. За последние годы основные игроки прирастали фактически только новыми суббрендами и брендами. Плюс ко всему продуктовая инновация помогает материнскому бренду захватить новых потребителей. Как пример: в прошлом году мы вывели бренд «Балтика-Кулер», который позволил нам привлечь ту аудиторию, которая не была полностью охвачена ни «Балтикой №3», ни «Балтикой №7». Я имею в виду молодежь. Успех превзошел наши ожидания – за неполные полгода бренд получил больше 5% среднеценового сегмента и при этом основные сорта у нас не пострадали.

– Ну, не всегда так здорово получается: вспомним ваши пивные коктейли…

– Мне сложно говорить о том, что было до моего прихода в компанию. Однако предположу, что если бы продукт внедрялся сейчас, то рынок воспринял бы его благосклоннее: тогда пивные коктейли были «революцией», которую, возможно, не ждали. Может быть, опыт повторим, но с позитивным исходом.

 – Не приведет ли инновационная гонка в конце концов к резкому сокращению прибылей пивных компаний? Может, лучше воспитывать лояльного потребителя, а не приучать аудиторию к постоянным новинкам?

 – Отчасти вы правы. Мы пользуемся стратегией фокусирования на ключевых брендах и отказываться от нее не собираемся. Поэтому основной фокус нашей маркетинговой стратегии внутри «Балтики» – это бренды «Балтика №3» и «Балтика №7». На их продвижение приходятся самые большие инвестиции. Потому что очевидно: через несколько лет начнется укрупнение рынка в смысле долей брендов и нужно быть к этому готовыми. Распылять усилия, наверное, не стоит. Но не стоит и забывать, что российский пивной рынок переживает инновационный бум. А те, кто игнорирует эту тенденцию, либо теряют долю рынка, либо погибают. Именно поэтому мы выводили и будем выводить новые продукты на рынок. Знаете, в чем сила «Балтики»? Выводя новинки, мы способны поддерживать маржинальность портфеля на очень высоком уровне. Это первое. Второе – благодаря масштабу компании наши инновации сразу получают национальное распространение. Это дает возможность очень быстро окупать вложения в них.

Полминуты креатива

– Меняется ли подход к выбору рекламоносителей?

– Меняется. Во-первых, после ввода ограничений на телевизионную рекламу пива производители начали использовать гораздо больший арсенал средств – интегрированные рекламные кампании, спонсорство, наружную рекламу. «Балтика», например, в 2007 году организует рок-концерты в нескольких крупных городах страны. Во-вторых, игроки рынка активнее привлекают новые носители: так, объем рекламы в интернете за последний год вырос даже не на порядок – на два порядка. В-третьих, меняется подход к рекламным кампаниям в регионах. В городах с населением менее 500 тыс. набор маркетинговых инструментов не так уж велик. Но и там можно задействовать что-то новое. К примеру, осуществляя рестайлинг «Балтики №3», мы в 192 городах страны разместили наружную рекламу. Раньше в провинции этот ресурс мы почти не использовали.

– То есть телевидение как рекламоноситель отступает на второй план?

– Нет, оно остается самым главным инструментом построения национального бренда. И долго будет им оставаться: ведь это самый дешевый контакт с потребителем.

– Его эффективность не упала с введением временных рамок для трансляции телерекламы?

– Естественно, с уменьшением рекламного времени, которое нам доступно, мы что-то потеряли. Мы вынуждены в течение двух-трех часов конкурировать с подобными нам компаниями, что снижает эффективность каждой конкретной коммуникации и у нас, и у конкурентов. Однако, на мой взгляд, польза тоже есть. После введения закона «пивники» стали вести более продуманные, интегрированные маркетинговые рекламные компании. Примеры я уже приводил.

– Как повлиял на качество телевизионной рекламы запрет на использование образов людей и животных?

– С одной стороны, это повысило уровень креатива нашей телерекламы, но с другой – эмоциональный потенциал, который мы можем использовать, стал не таким широким, как хотелось бы. При этом нам удается даже в условиях ограничений показывать очень интересные истории, которые увлекают потребителя ничуть не меньше, чем мы делали это три года назад. Но запрет на показ образов людей и животных – далеко не единственное ограничение, касающееся рекламы пива. И в целом эти ограничения идут в разрез с общемировой практикой, зачастую нанося вред и отрасли, и российской экономике в целом. Это, например, касается запрета на спонсорство спортивных мероприятий. Ограничение рекламы привело к финансовым потерям прежде всего спортивных федераций. Ведь до принятия поправок пивоваренные компании в России ежегодно вкладывали в профессиональный спорт около 50 млн долларов.

Расширение пространства

– Вы связываете надежды с развитием рынка HoReCa (отели, рестораны, кафе)?

 – Россия никогда не приблизится к Великобритании, где в барах и ресторанах продается около 60% пива (у нас – около 10%). Это объективно: наша страна и по традиции, и по культуре потребления, и по структуре ритейла кардинально отличается от многих европейских государств. Но сегмент потребления пива вне дома, конечно, будет развиваться.

– «Балтика» приложит к этому руку?

 – Рынок on trade (здесь: «пиво в розлив». – «Эксперт С-З») привлекателен для всех игроков, и для «Балтики» в частности. Мы будем на нем присутствовать по двум причинам. Во-первых, рынок растет и нет никакого смысла отказываться от позиций, которые мы имеем на растущем рынке. Вторая причина – сам канал on trade является очень эффективным инструментом маркетинговой коммуникации. Здесь пивные бренды могут контактировать, «говорить» с потребителем напрямую. Это не дистанционная реклама, а непосредственный, очень прямой и очень эффективный «разговор», позволяющий вовлечь потребителя. И одновременно это возможность прививать культуру потребления пива в баре и ресторане как способ приятного времяпрепровождения.

– Почему же у вас нет пивных ресторанов? Только скромные палатки летом в Питере стоят.

– Действительно, и в Петербурге, и по всей России с наступлением теплой погоды мы устанавливаем огромное количество очень качественных, красивых летних ресторанов, где можно выпить пива в жару. Их количество этим летом возрастет. Но собственную сеть пивных ресторанов делать пока не собираемся. Объяснение этому одно. Ресторанный бизнес очень специфический. Компетенций для его ведения у компании «Балтика» нет, и, наверное, они нам пока не нужны. Рынок неразливного пива развивается такими темпами, что мы хотим сфокусировать свои усилия только на нем. Несколько лет этого будет достаточно.

Санкт-Петербург

Досье. «Балтика»

Пивоваренная компания «Балтика» основана в 1990 году. В 2006−м к ней присоединились российские компании «Вена», «Пикра», «Ярпиво». Объединенная компания «Балтика» владеет 10 пивоваренными заводами в девяти регионах России. Объем продаж в 2006 году – 37,2 млн гектолитров, доля рынка – 36,4%. Продукция экспортируется в 40 стран мира. Капитализация компании составляет более 7,5 млрд долларов. Крупнейший акционер – международный концерн Baltic Beverages Holding AB, владельцами которого в равных долях являются Carlsberg A/S и Scottish & Newcastle plc.