Сделать красиво 

Неудивительно, что перспективный рынок переживает бум стартапов. В 2006 году агентство Step by Step оценило объем российской индустрии бижутерии в пределах $800 млн, а к 2010 году прогнозирует ей выручку уже в $3–3,5 млрд. Вслед за Accessorize и Colours & Beauty, которые имеют приблизительно по 50 и 40 магазинов соответственно и являются лидерами отрасли, в Россию потянулись другие крупные зарубежные ритейлеры. Так, в середине 2006 года британская компания Diva заявила, что инвестирует $20 млн в создание сети из 200 торговых точек. 40 из них должны были появиться до конца 2006 года. Правда, из-за дефицита подходящих помещений в действительности Diva к концу года открыла только половину из обещанных магазинов.

В марте 2007 года стало известно, что экспансию на российский рынок планирует американская сеть Guess Accessories. В течение трех лет в европейской части страны должны появиться около 50 специализированных ее магазинов. Развивать проект по франшизе будет компания «Джамилько», уже зарекомендовавшая себя в качестве партнера таких брэндов, как Hermes, Burberry, Chaumet, Dormeuil, Christian Dior (сотрудничество прекращено). А на днях турецкая сеть бижутерии So Chic продала свою франшизу для развития бизнеса в России United Brands Company, подконтрольной депутату и бизнесмену Вадиму Варшавскому. До конца 2007 года планируется открыть 10 тестовых магазинов.

Если всем новичкам удастся хотя бы примерно выдержать заявленные темпы открытия магазинов, то на просторном рынке бижутерии и аксессуаров, где господствовали небольшие российские сети, может стать тесновато.

Бегство в люкс

Производством бижутерии в промышленных масштабах в России занимается только холдинг Etalon-Jenavi, развивающий одноименную розничную сеть в Москве и Санкт-Петербурге. Тогда как все остальные компании -- и зарубежные, и российские -- предпочитают заказывать продукцию по более низкой себестоимости у азиатских производителей, в первую очередь китайских. При этом благодаря существенным объемам закупок (для сравнения, ежегодный оборот Diva составляет $300 млн) западные ритейлеры получают наиболее низкие закупочные цены и могут устанавливать на товар огромную розничную наценку -- зачастую свыше 300%, тогда как российские сети, как правило, прибавляют лишь 100%. «Таким образом, сети наподобие Diva или Accessorize могут себе позволить торговую политику, при которой раз-два в месяц устраиваются распродажи с 30–40-процентными скидками, а до 50% товара может быть вообще не продано и утилизировано»,-- говорит генеральный директор российской компании Selena Валерий Курганский.

Пока конкуренция в отрасли еще не достигла накала. Но рвение, с которым зарубежные сети взялись за освоение рынка, вынуждает россиян уже сейчас задумываться о переходе в более рентабельные ниши. В 2007 году сразу несколько крупных отечественных компаний, работающих в среднем ценовом сегменте (500–1500 руб. за вещь), планируют вывести на рынок новые люксовые сетевые брэнды. Среди них -- Selena (название будущей марки пока держится в секрете) и «Бьюти лэнд», уже развивающий премиальную сеть под вывеской «Мой каприз».

Правда, здесь выходцы из среднеценового сегмента рискуют столкнуться с магазинами элитной бижутерии всемирно известных марок Swarovski, Fashion Continent и др. (стоимость продукции -- от 3 тыс. руб.), конкурировать с которыми на равных опять-таки не в состоянии. Ведь в высоком ценовом сегменте наличие сильного брэнда становится главным конкурентным преимуществом. Поэтому в отличие от сетей, работающих в дешевой и средней нишах, ритейлерам, выходящим в дорогой сегмент, маркетинговый бюджет не помешал бы. Российские компании таковым похвастать не могут. Та же Selena в 2006 году потратила на продвижение около $200 тыс., и в нынешнем году существенного увеличения расходов на рекламу не последует. У отечественных сетей, чья годовая выручка, по экспертным оценкам, составляет $15–20 млн, просто не хватает ресурсов. Практически все инвестиции тратятся на открытие новых магазинов. Поэтому сети, входящие в крупные разнопрофильные холдинги, имеют возможность закрепиться в дорогом сегменте быстрее, чем специализированные игроки.

Новая сила

В середине 2005 года холдинг «Марта», известный по продуктовым магазинам Billa и «Гроссмарт», начал развивать по франшизе итальянскую Colours & Beauty. Однако в конце 2006 года холдинг решил заняться торговлей бижутерией под собственной вывеской. Создание брэнда было доверено агентству BBDO за астрономическую для отрасли сумму -- по оценкам экспертов, она составила $2 млн. В итоге на рынке появилась сеть Pur Pur.

Теперь в планах «Марты» до конца 2008 года открыть под этой вывеской по меньшей мере 300 магазинов. Это позволит холдингу занять примерно 11% российского рынка бижутерии и аксессуаров. На реализацию грандиозной задачи «Марта» готова потратить в общей сложности более $50 млн. Причем она единственная из российских компаний, развивающая собственную сеть бижутерии, смогла привлечь для своего проекта инвестора в лице банка «КИТ финанс» в обмен на блокирующий пакет в Pur Pur.

Конкуренты не сомневаются в успешности проекта, особенно учитывая хорошую выучку, которую в течение полутора лет прошла менеджерская команда Pur Pur, сотрудничая с Colours & Beauty. Полностью отказываться от сотрудничества с иностранным партнером «Марта» не собирается, но часть магазинов под его вывеской уже переименовала в Pur Pur. «Мы пришли к выводу, что рынку нужна сеть, ориентированная именно на российского потребителя, соответствующая его потребностям и по ассортиментному ряду, и по соотношению цены и качества товаров»,-- говорит генеральный директор сети Pur Pur Елена Егорова. В свое время представители «Марты» жаловались на то, что Colours & Beauty могла в январе-феврале предлагать покупателям летние шляпки.

Актуальность и скорость обновления ассортимента остается преимуществом российских сетей, не обремененных франчайзинговыми обязательствами. Впрочем, управляющий партнер компании «Fransh. Стратегия роста» Евгений Иванов полагает, что основным мотивом, побудившем «Марту» притормозить франчайзинговое направление, стало ее нежелание платить роялти после того, как она оценила масштабы рынка, узнала зарубежные технологии и получила выходы на производителей и дизайнеров.

В этой связи перед зарубежными ритейлерами открывается довольно опасная перспектива. Напомним: из иностранных игроков только Diva вышла на российский рынок самостоятельно, а не с помощью франчайзинговой программы. По словам директора по развитию компании Diva Сергея Нестерова, такая стратегия была выбрана для того, чтобы «без посредников, а значит, быстрее и дешевле донести до конечного потребителя действительно актуальный продукт». Но, учитывая опыт Colours & Beauty, компания, вполне возможно, обезопасила себя от неприятностей с франчайзи в будущем. Ведь ситуация, сложившаяся на российском рынке бижутерии и аксессуаров, благоволит не старожилам и даже не крупным иностранным корпорациям, а российским компаниям с амбициями и капиталом, которые заимствуют с помощью франчайзинга западные технологии.

«Ветер» (марка Accessorize)

Accessorize гипнотизирует потребителя со страниц всех глянцевых журналов

Выручка в 2005 году•: $22 млн
Выручка в 2006 году•: $37,5 млн

Стратегия: удерживать лидерство на российском рынке.

Тактика: марки магазинов бижутерии Accessorize в Москве и Санкт-Петербурге по франшизе развивает компания «Ветер», а в регионах -- аффилированная с ней «Бриз МН». Сеть Accessorize представлена в крупных торговых центрах и работает только в большом формате -- площадь ее магазинов составляет 50–80 кв. м. Высокая первоначальная наценка на продукцию позволяет Accessorize регулярно проводить масштабные распродажи, что поддерживает стабильный потребительский спрос. Помимо магазинов бижутерии «Ветер» также по франшизе компании Accessorize развивает магазины одежды Monsoon.

Проблемы: позиционирование в нижнем ценовом сегменте не позволяет Accessorize предложить потребителю эксклюзивный товар гарантированно высокого качества. По экспертным оценкам, до 50% продукции может оставаться нераспроданной.

Результат: компания является крупнейшим игроком отрасли, хотя ее лидерство уже не кажется безоговорочным.

Новые цели: к концу 2008 года открыть магазины во всех российских городах с населением более 500 тыс. человек.

• экспертная оценка

Холдинг «Марта» (марки Colours & Beauty, Pur Pur)

Холдинг «Марта» сделал инвестиции в бижутерию модными

Выручка в 2005 году•: $27 млн
Выручка в 2006 году•: $33,5 млн

Стратегия: перенимать западные технологии для развития своего проекта.

Тактика: минимизация издержек за счет открытия магазинов в помещениях, принадлежащих или арендуемых холдингом «Марта» (развивает продуктовые сети «Гроссмарт» и Billa). Широкий ассортимент (10 тыс. наименований) включает не только бижутерию, но и шарфы, перчатки, сумки и даже декоративную косметику под маркой Pur Рur.

Проблемы: проектом занимается подразделение в составе крупного холдинга. Происходит распыление ресурсов на развитие двух сетей под конкурирующими брэндами.

Результат: единственный российский ритейлер бижутерии, сумевший привлечь стороннего инвестора — банк «КИТ финанс».

Новые цели: до конца 2008 года занять около 11% российского рынка бижутерии и аксессуаров за счет активной региональной экспансии как в города-миллионники, так и в города с населением от 450 тыс. человек. В дальнейшем в магазинах Pur Pur должна появиться зона «Pur Pur бутик», где будут представлены эксклюзивные дизайнерские модели по средней цене 3 тыс. руб.

Lady Collection (одноименная марка)

Lady Collection нацелилась на более зрелого покупателя

Выручка в 2005 году•: $19,6 млн
Выручка в 2006 году•: $26,3 млн

Стратегия: в отличие от других сетей ориентируется в первую очередь не на тинейджеров, а на потребителей старше 26 лет.

Тактика: цены у Lady Collection несколько выше, чем у конкурентов, а товар закупается не только в Турции, Корее и Гонконге, но и во Франции. В начале 2007 года Lady Collection запустила бонусную программу, направленную на увеличение лояльности своих потребителей.

Проблемы: в отличие от других российских ритейлеров Lady Collection не занимается оптовыми продажами, что лишает ее источника дополнительного дохода. В регионах компания представлена небольшими киосками и павильонами, доходность которых в два-три раза ниже, чем у больших по площади магазинов. Поскольку компания не продает франшизы, есть риск, что в будущем она отстанет от конкурентов.

Результат: выручка московских магазинов Lady Collection в 2006 году выросла на 30%, региональных -- на 127%.

Новые цели: сделать брэнд более узнаваемым, для чего в 2007 году планируется увеличить рекламный бюджет на 30%.

Selena (одноименная марка)

Selena не будет диктовать ассортимент своим франчайзи

Выручка в 2005 году•: $15,5 млн
Выручка в 2006 году•: $18,6 млн

Стратегия: стремление присутствовать во всех сегментах рынка.

Тактика: Selena одной из первых постаралась выйти за пределы дешевого ширпотреба. Компания сделала ставку на продукцию с эксклюзивным европейским (итальянским) дизайном и стала следить за обновлением ассортимента, который сегодня превышает 10 тыс. наименований; в периоды активного спроса модели меняются еженедельно. При этом часть коллекций Людмила Курганская, будучи художником-дизайнером, создает самостоятельно.

Проблемы: противоречие в интересах оптового и розничного бизнеса: оптовое звено заинтересовано в предоставлении сетям-конкурентам Selena максимально широкого ассортимента марок, а розничная сеть Selena стремится получить наиболее интересные брэнды эксклюзивно.

Результат: за 2006 год объем продаж увеличился на 20%, что меньше, чем продемонстрировал рынок в целом — по оценкам экспертов, он вырос примерно на 40%.

Новые цели: создание люксового брэнда. Открытие франчайзинговой программы и рестайлинг магазинов сети.

Ольга Шулакова
22.05.2007  Секрет фирмы