Ну и фрукты

Географический парадокс: хотя Новороссийск, например, ближе к египетским апельсинам и турецким помидорам, крупнейшей мировой перевалочной базой сельхозпродукции -- от лука до манго -- являются именно Нидерланды. Отлаженная голландцами система логистики позволяет доставлять свежий продукт из любой точки мира за двое-трое суток. Такая глобализация «по-голландски» зачастую приводит к курьезам: известны случаи, когда дорогие магазины, например, в Индокитае заказывают продукты местного производства через Голландию -- так проще гарантировать качество, чем при работе с окрестными фермерами напрямую.

Неудивительно, что сейчас именно в Санкт-Петербурге базируются три из четырех крупнейших импортеров фруктов и овощей -- JFC, Sunway и «Сорус». На них приходится около 70% импорта бананов, составляющих во всем мире основу фруктовой торговли. Что же касается всего импорта овощей и фруктов, то на долю этих трех компаний, по разным оценкам, приходится от 38% до 50%. К сожалению, более точно оценить эту долю не удается. «Достоверной статистики импорта фруктов в России не существует. Более-менее полная информация аккумулируется только по морским портам, через которые ввозятся стопроцентно декларируемые товары»,-- говорится в отчете банка «Союз».

По этой же причине крайне сложно определить игрока номер четыре: во всех исследованиях фирмы, не входящие в «большую тройку», попадают в графу «остальные». Тем не менее, по общей оценке опрошенных СФ менеджеров, наиболее достойным претендентом считается московский «Глобус». Его рыночная доля относительно невелика -- до 3%. И все же эта компания является заметным импортером, поскольку обладает сетью складов в Москве, а также, в отличие от традиционных «фруктово-овощных» компаний, ввозит мясо и рыбу.

Страна рискованного банановодства

Казалось бы, Россия -- рай для импортеров фруктов и овощей. В 2006 году жители страны потратили на эти продукты $2,2 млрд, ежегодно рынок прибавляет по 15–20%. USDA Foreign Agricultural Service ставит Россию на первое место по объемам потребления плодоовощной продукции среди развивающихся стран, и на шестое -- во всем мире. Но иностранные компании в Россию не спешат: от самостоятельного выхода на российский рынок отказались Chiquita, DelMonte, Dole. «Крупные западные игроки проявляли интерес к России, но наш рынок им непонятен»,-- поясняет менеджер по импорту компании «Сорус» Павел Бандуровский.

Действительно, российский рынок импортных фруктов и овощей, в отличие, скажем, от мясного, напоминает скорее базар. Продукция по пути от грядки к прилавку магазина нередко пересекает океан, и перевозка эта обходится дорого -- например, цена 18-килограммовой коробки бананов на плантации в Эквадоре составляет $3, на границе России цена доходит уже до $7, а то и больше. С учетом таможенных и портовых платежей затраты на поставку бананов вплотную приближаются к оптовой цене, которая обычно составляет немногим более $1 за килограмм. Это сравнимо, например, с отечественными яблоками, которые переживают гораздо меньше «приключений» по пути к конечному потребителю.

Повысить же отпускную цену бананов сложно: если импорт мяса жестко квотирован -- то есть компании могут ввозить продукцию определенных стран в рамках определенных объемов -- то для импорта фруктов и овощей таких ограничений нет. Полная свобода поставщиков вкупе с постоянными колебаниями отпускных цен вызывают на местном рынке постоянные «микрокризисы». «Кроме низкой маржи и неизбежных убытков от порчи мы страдаем от неорганизованности рынка,-- говорит Павел Бандуровский.-- Рынок дикий, каждый везет то, что хочет, по своему разумению, не просчитывая рыночную конъюнктуру. Иногда неожиданно поступившая крупная партия обваливает рынок, заставляя работать в минус». Например, в 2005 году сообщалось о том, что игроки понесли убытки из-за неожиданно большого урожая аргентинских яблок -- их поставки резко увеличились, рынок оказался переполнен, и цена на коробку упала с $22 до $3.

Из-за ужесточившейся конкуренции рынок покинули пионеры -- например, петербургская фирма «Экватор», игравшая заметную роль в начале 1990-х годов, в 1999 году была вынуждена продать свой бизнес компании Sunway. «В начале гонки импортеров рентабельность составляла не менее 50%,-- рассказывает генеральный директор московского филиала JFC Максим Саяпин.-- Сейчас приходится работать, ориентируясь примерно на 6%, и остались только те, кто зарабатывает за счет налаженных бизнес-технологий».

И в буре есть покой

Падение рентабельности вынудило игроков снижать издержки, и наилучшим путем для этого была единогласно избрана вертикальная интеграция. Все три крупнейших компании перевозят продукцию на собственных судах-рефрижераторах и автомобилях и хранят в основном на собственных складах, расположенных в крупнейших городах страны и оборудованных климатическими камерами. Наконец, по данным на середину 2006 года, трем лидерам рынка в сумме принадлежит 2,7 тыс. га банановых плантаций в Эквадоре. У всех компаний есть собственные «банановые» брэнды, а компания JFC в начале 2007 года даже запустила телевизионную рекламную кампанию своей марки Bonanza -- случай, беспрецедентный для российских импортеров фруктов. Правда, до 2010 года, по расчетам СФ, JFC планирует вложить в ее продвижение в России лишь около $10 млн, т. е. по $2,5 млн в год -- при годовом обороте более $360 млн сумма довольно скромная.

Одновременно все три лидера ведут достаточно активную политику по привлечению средств: JFC еще в 2003–2004 годах разместила два выпуска облигаций на общую сумму 2 млрд руб., а в 2005 году ей последовала CLN ($60 млн.). В том же 2005 году Sunway выпустила облигаций на 1 млрд руб., а осенью 2006 года 1,2 млрд руб. привлек «Сорус». «Занимали всегда, просто сейчас это стало выгоднее делать на открытом рынке,-- говорит Павел Бандуровский.-- Никто не работает на своих деньгах: затраты на транспорт и на таможню растут, доход на единицу продукции невелик, можно играть только на обороте».

В остальном стратегии компаний существенно различаются. Так, например, «Сорус» прежде всего ориентирован на расширение бананового направления -- по некоторым данным, по объемам импорта в этом сегменте в 2006 году он даже опередил бывшего лидера рынка, компанию JFC. Компания наращивает поставки овощей и фруктов в Казахстан. Более того, как сообщают в самой компании, это единственный в России импортер, которому удалось поставлять бананы даже в Европу.

Sunway расширяет производственную базу: выращивает не только бананы в Эквадоре, но и яблоки в Сербии, а также владеет комплексом по переработке картофеля в Арзамасе. В итоге эта политика себя оправдала: по итогам 2006 года компания сохранила свою долю в сегменте бананов и при этом вырвалась в лидеры в общем зачете.

А бывший лидер рынка, компания JFC, напротив, резко снизила инвестиции в производство и логистику, осознанно пойдя на потерю доли рынка. «Наша логистическая система загружена, общий оборот растет, но чтобы расти теми же темпами, что и рынок, нам нужно было бы вкладывать в развитие все большие средства»,-- говорит менеджер по маркетингу JFC Андрей Семенов. По его словам, в итоге в компании решили предпочесть прибыль борьбе за лидерство. И, по данным СФ, уже в 2006 году компания увеличила доходность бизнеса с 10,1% до 16%. Отрыв тройки лидеров от ближайших преследователей достаточно велик, и они уже могут позволить себе поработать над эффективностью, пусть даже в ущерб объемам поставок.

Sunway

Sunway интересуется не только бананами

Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 12%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 17%

Стратегия: диверсификация коммерческих рисков и получение дополнительной прибыли за счет создания и развития самостоятельных направлений бизнеса.

Тактика: четыре основных вида деятельности компании (торговля, складская логистика, транспортная логистика и сельхозпроизводство) выделены в отдельные направления. В 1999–2000 годах Sunway купил крупного конкурента -- компанию «Экватор», а также активы компании «Русагро», что позволило существенно усилить позиции в рознице и выйти в новые регионы. Имеет мощности в Венгрии (производство яблок) и Арзамасе (картофель), а также крупный складской комплекс в Краснодарском крае.

Проблемы: компания имеет наибольшее среди тройки лидеров отношение долговой нагрузки к EBITDA. Небольшой собственный флот (четыре судна против семи у JFC и 12 у «Сорус») обеспечивает лишь половину потребностей в поставках из Эквадора.

Результат: достойная победа по итогам 2006 года -- в общем зачете и борьба за лидерство в сегменте бананов.

Новые цели: увеличение флота, развитие в Краснодарском крае производства и обработки фруктов и овощей, увеличение доли собственных, а не арендуемых складов.

* оценка Росбанка
** экспертная оценка

JFC

JFC вкладывает средства в распределительные центры для работы с розницей

Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 17%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 14%

Стратегия: завершив создание вертикально интегрированной структуры, компания нацелена на увеличение прибыльности.

Тактика: оборот JFC растет медленно: он превысил $300 млн еще в 2003=м, а спустя два года достиг лишь $364 млн. Хотя компания говорит о снижении инвестиционной активности, до 2010 года в развитие планируется вложить $86,5 млн. ни будут направлены не столько на расширение существующего бизнеса, сколько на сокращение будущих издержек -- покупку плантаций, судов, строительство распределительных центров для работы с розницей и раскрутку марок (с января 2007 года на телевидении запущена рекламная кампания брэнда Bonanza).

Проблемы: доля компании в импорте овощей и фруктов сокращается, JFC уже утратила место лидера на рынке в целом и пока лишь надеется восстановить лидерство в сегменте бананов.

Результат: компания уже в 2006 увеличила доходность более чем на 50%. Марка Bonanza, по данным компании, лидирует по известности в своей товарной категории.

Новые цели: Развитие Bonanza до «национального брэнда» и получение в сегменте бананов доли 40%. Доведение к 2010 году доли продаж через торговые сети до 65%.

«Сорус»

«Сорус» намерен не только строить причалы, но и покупать новые банановые плантации

Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 9%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 12%

Стратегия: усиление позиций в импорте путем развития инфраструктуры.

Тактика: компания обладает наиболее развитой сетью региональных представительств, охватывающей 13 городов России и Казахстан. В 2001 года открыла собственное логистическое подразделение, в отличие от конкурентов, имеющее прямой договор с РЖД. Ведет проекты в Нидерландах, Белоруссии, Молдавии, Турции и Китае. Лидирует по площади складских помещений (75 тыс. кв. м).

Проблемы: компании имеет инвестиционные планы на сумму, превышающую половину стоимости ее активов, что является финансовым риском -- особенно в сочетании с рисками, и без того присущими рынку. При этом $100 млн из намеченных $136 млн -- вложения в строительство портового комплекса в Кронштадте: неудача этого проекта может поставить бизнес под серьезную угрозу.

Результат: по итогам 2006 года «Сорус» разделяет с компанией Sunway первое место в поставках бананов и -- с большим отрывом от преследователей -- занимает третью позицию по рынку в целом.

Новые цели: строительство терминалов в Сургуте и Костроме. Увеличение флота и площади плантаций в Эквадоре.

«Глобус»

У «Глобуса» есть и другие дела помимо торговли фруктами

Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году: до 3%**
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году: до 3%**

Стратегия: не добившись лидерских позиций в импорте фруктов, компания диверсифицировала бизнес и сосредоточилась на работе со столичной розницей.

Тактика: в 2000 году начат импорт мяса и птицы, а в 2001 году -- рыбы. Компания имеет в Москве 15 складов общей площадью 25 тыс. кв. м. Кроме импорта в последнее время развивает также поставки в магазины овощей и фруктов от отечественных производителей. Приоритет -- развитие сервиса по предпродажной подготовке товара для розницы. Имеет также филиал в Нижнем Новгороде. Сильная региональная структура поставок мяса облегчает работу с дистрибуторами фруктов и овощей в европейской части России и на Урале за счет более широкого ассортимента.

Проблемы: в Москве «Глобус» может считать свои позиции в рознице относительно защищенными благодаря хорошему качеству сервиса. Однако чтобы занять аналогичное место в региональной рознице, необходимы серьезные инвестиции в развитие системы предпродажной подготовки товара -- иначе сети могут предпочесть конкурентов «Глобуса».

Результат: как импортер фруктов, компания относится ко второму эшелону, находясь в одном ряду с целым рядом компаний -- например, таких, как петербургский «Балтфрут».

Новые цели: нет данных.

Даниил Желобанов
28.05.2007  Секрет фирмы