Шкаф бесконечности

Прорыв «Катюши» на рынок мебели был стремительным: всего за какие-то пять лет она превратилась из полного банкрота в отраслевого лидера. Сегодня концерну принадлежит 4% отечественного рынка корпусной мебели (это крупная доля, учитывая его чрезвычайную раздробленность). По этому показателю «Катюша» сегодня уступает только «Шатуре» (8,4% рынка) и производителям дешевой массовой мебели — российско-польской «Столплит» (4,7% рынка) и изготовителю кухонной мебели компании «Электрогорскмебель» (4,8%). Сегодня у «Катюши» одна из самых больших в России розничных мебельных сетей, в состав которой входят 400 магазинов. Компания растет намного быстрее рынка — за 2006 год ее обороты увеличились более чем на 40%, в то время как темпы роста рынка корпусной мебели составили около 23%. Если эта динамика сохранится и в дальнейшем, «Катюша» через три года сможет занять 10% рынка — такой доли еще не было ни у одного из отечественных игроков.

Каким же образом за пятилетний срок «Катюше» удалось добиться такого результата?

Убрать советские шкафы

В «Катюше» считают, что ключевыми факторами успеха компании стали вертикальная интеграция, ориентация на средний рыночный сегмент, правильный универсальный ассортимент и, прежде всего, качество во всем — от дизайна до производства и продвижения.

Однако есть еще один важный фактор — харизма руководителя компании Сергея Авдеева. «Катюша», как и многие отечественные несырьевые предприятия, в большой мере развивается благодаря личности своего лидера. Например, «Эксперт» неоднократно писал про компанию «Глория Джинс» и ее харизматичного владельца Владимира Мельникова. Правда, в отличие от основателя джинсовой компании, г-н Авдеев не любит театральных жестов, не цитирует Библию и великих классиков. Говорит он лаконично и по делу — но очевидно, что изнутри понимает все. И как устроена мебельная промышленность в мире и в России, и что важно в мебельном бизнесе, а что — нет, и каким будет дизайн через два года, и т. д. Но главное — какой должна быть действительно качественная мебель. Без такого внутреннего понимания мебельный комбинат в Дятькове разделил бы участь обанкротившихся советских гигантов индустрии в 90−е годы.

Отношения Авдеева с этим мебельным предприятием начались так. Городок Дятьково, расположенный среди богатых лесов Брянской области, издавна специализировался на переработке древесины. Первые мощности были построены еще в XVIII веке известными в то время предпринимателями Мальцовыми. На их основе в 20−х годах прошлого столетия большевики создали один из крупнейших в Союзе лесоперерабатывающих заводов «Дятьково». У завода было два технологических цикла — по производству ДСП и бытовой мебели. В середине 90−х «Дятьково», как и многие мебельные предприятия в России, оказался на грани банкротства. И тогда его руководители обратились к единственному на тот момент в городке крупному предпринимателю Сергею Авдееву, чтобы он возглавил завод. Технолог-сварщик по образованию, Авдеев после перестройки занимался разными бизнесами: торговал продуктами, одеждой, мебелью, в том числе и Дятьковского комбината. Мебельный бизнес был ему особенно близок: Авдеев одним из первых в регионе основал небольшой цех (поначалу — в собственном доме) и пытался работать на рынок: делал мебель по импортным буклетам. «В 80−е годы мне попался каталог IKEA, и меня пленила их идея функциональности и удобства, — рассказывает Сергей Авдеев, — и вот у себя на дому я пытался делать что-то подобное. Рвения было много: однажды, орудуя пилорамой, я даже лишился пальца».

Однако, возглавив завод «Дятьково», Авдеев, как ни странно, первым делом закрыл мебельное производство. «Комбинат “Дятьково” выпускал мебель, которую уже никто не хотел покупать, такие невзрачные прямоугольные стенки и шкафы, — вспоминает Игорь Подстольный, директор по маркетингу концерна “Катюша”. — Авдеев понимал, что у нее нет будущего: в конце 90−х годов на рынке уже появилась импортная мебель, например польская, которая стоила дешевле и была гораздо интереснее по дизайну».

Закрыв бесперспективное мебельное направление, Авдеев принялся укреплять и развивать производство ДСП. Он сделал ставку на быстрорастущий рынок мебельного сырья: в конце 90−х в России как грибы появлялись мелкие мебельные цеха, которые работали на заказ и остро нуждались в качественной плите. Чтобы работать на этот рынок, нужно было модернизировать имеющееся у «Дятьково» производство ДСП: в частности, снизить уровень токсичности, перейти на работу с европейскими поставщиками меланина (вещества, которым покрывается ламинированная ДСП) и другое. На заводе была изменена номенклатура товаров, появились новые виды текстур и пленок. Был модернизирован цех печати, который позволял компании делать индивидуальные рисунки. «Мы стали заниматься дизайном текстур — регулярно ездить на выставки и смотреть, какие рисунки, какие цвета в тренде в нынешнем сезоне. И, соответственно, тут же внедрять их у себя», — говорит Игорь Подстольный. Работая так, за два года «Дятьково» добился достаточно высокого качества плиты, обычной и ламинированной, а также декоративной бумаги. В результате завод не только расплатился с долгами, но и стал одним из самых динамично растущих предприятий в отрасли.

Европейская мечта

Однако Авдеев понимал: едва ли его компания сможет долгое время удерживать лидерство на рынке лесопереработки. К 2000 году в России появились иностранные производители ДСП, такие как Egger и Kronoholding, которые стали открывать здесь собственное производство. «Чтобы с ними конкурировать, нужно было строить новые мощности, позволяющие выпускать большие объемы разнообразных ДСП, и вложить для этого более ста миллионов евро. Подобные инвестиции нам были не по силам. В таком случае будем строить с нуля мебельное производство, решили мы. Да и потом, если честно, мне хотелось чего-то стоящего, готового продукта», — вспоминает Авдеев.

Для мебельного производства у компании были неплохие перспективы: наличие качественного сырья, а также многолетнее изучение рынка. Еще занимаясь ДСП, Авдеев неоднократно посещал европейские мебельные выставки и компании. И когда возникла идея создать собственное производство, он решил сделать его по образу тех, что видел в Европе.

Сергей Авдеев, будучи в 90−е годы единственным крупным предпринимателем в Дятькове, за несколько лет превратил лесоперерабатывающий завод-банкрот в лидера мебельной отрасли Фото: Игорь Корзун

Безусловно, можно было бы пойти по более простому пути: например, лишь несколько модернизировать законсервированное старое производство и выпускать дешевую мебель. Дешевый сегмент мебельного рынка начал активно расти в России с 2003 года, и этим воспользовались многие компании, такие как «Столплит» или BRW. Эти предприятия пошли по пути сокращения издержек: они работают на польской ДСП (она дешевле, поскольку в ее производстве используется не только древесина, но и мебельные отходы), не имеют своих дизайнерских разработок, а применяют уже существующие на рынке модели. Однако Авдеев понимал, что это не стратегическое решение. К 2003 году в России работало множество мелких кустарных производителей мебели, которые «передирали» дизайн у крупных компаний и предлагали его в более дешевой версии. Чтобы избежать копирования и бесперспективной ценовой конкуренции, «Катюше» нужно было выйти в более высокий ценовой сегмент.

В какой-то момент у Авдеева возникла идея создать совместное предприятие с иностранцами — с немецким концерном Nolte, одним из лидеров европейского рынка мебели. Выбор компании был неслучаен, поскольку она также имела полный технологический цикл, от лесозаготовки до производства мебели, и считала это своим большим конкурентным преимуществом. Немецкий концерн пошел российским предпринимателям навстречу. Однако, проанализировав предложенные коммерческие условия, Авдеев понял, что они не в его пользу. «Мы должны были полностью гарантировать финансовую поддержку, а немцы лишь поставляли свои технологии и патенты, и основная часть маржи оставалась у них», — объясняет г-н Подстольный.

Так Авдеев отказался от давальческого бизнеса и задумал собственный, рисковый проект создания современной мебельной фабрики с инвестициями в 30 млн евро. Подрядчиком выступила немецкая компания IMA — она смонтировала новые мощности, которые заняли порядка 20 тыс. кв. м. На них уместились обрабатывающий центр, кромкооблицовочные линии, присадочные станки, линия раскроя. «Возможности нового комбината были просто колоссальные. Мы могли делать универсальные пакеты деталей, из которых можно собирать любую мебель — и детские, и гостиные, и спальни», — говорит г-н Подстольный. Помимо универсального ассортимента новые мощности позволили компании значительно снизить издержки бизнеса. «Почему в Европе себестоимость производства мебели на порядок ниже, чем в России? Потому что на Западе есть свое сырье, комплектующие, мебельные кластеры, и все мебельщики пользуются такими современными технологиями», — утверждает г-н Подстольный.

Приятный звук щелчка

Под новые мощности Авдеев самолично разработал линию спален «Концепт» — это была первая в России так называемая пакетная программа мебели, выполненная на европейском уровне. Ее суть заключалась в том, что весь ассортимент разбивался не на модули, а на пакеты — группы унифицированных деталей. «Скажем, потребитель хочет удлинить шкаф. Для этого ему не нужно покупать новый модуль, а достаточно лишь заказать, например, дополнительные перегородки и фасады, оставляя боковины прежними. Таким образом мы показали рынку так называемый шкаф бесконечности, когда можно менять длину шкафа за счет дополнительных пакетов деталей», — комментирует г-н Подстольный. Через некоторое время появилась другая программа — «Октава», в которой был соблюден не только пакетный принцип, но и растровая система, а также система ячеек, благодаря которым мебель могла расти как в длину, так и в ширину и высоту. Эта программа позволяла собирать наряду со спальнями также гостиные, детские, прихожие и проч.

Однако Авдеев рассчитывал, что конкурентным преимуществом его мебели будут не только современные технологии, но и стиль. В компании его называют «модерн» — в противовес распространенной классике, но в действительности это, скорее, разновидность минимализма — мебель прямоугольных форм, выполненная в добротной немецкой манере: с преобладанием светлых текстур.

В том, что Авдеев решил предложить российскому рынку подобную мебель, был некий вызов. В нашей стране издавна люди предпочитают мебель классических форм, темных цветов. Да и итальянский гламурный дизайн нам больше по вкусу, чем немецкая рациональность. «Но мы этого не боялись. Мы видели перед собой Европу — а там строгий стиль распространен как никакой другой, и российский потребитель со временем тоже будет следовать этому тренду. Кроме того, выбор стиля был продиктован и личными предпочтениями Авдеева, который в мебели превыше всего ставит функциональность и комфорт. Как лидер он имел на это право», — комментирует выбор руководителя компании г-н Подстольный.

Впрочем, риск заключался и в том, что себестоимость производства мебели в таком стиле «модерн» выше, чем классической мебели. Это связано с тем, что подобный стиль предполагает обильное использование современной фурнитуры: выдвижных роликовых направляющих, матового стекла, металлических элементов, цветных фасадов, которые достаточно дороги. Покупать же более дешевые аналоги в Китае, то есть имитировать европейское качество, Авдеев наотрез отказался. «Мы с самого начала решили: никакой Азии. Будем покупать только немецкие комплектующие и фурнитуру. И ни разу себе не изменили», — с гордостью говорит Авдеев.

Применение качественных комплектующих и фасадов дало сдержанной мебели «Катюши» необходимую «фишку». «Когда вы чувствуете, как мягко работают роликовые направляющие, с какой легкостью выдвигается ящик, как приятны на ощупь глянцевые фасады, — вы не останетесь равнодушными к такой мебели», — утверждает г-н Подстольный.

Авдеев рассчитывал, что качество, поставленное им во главу угла, — качество смолы, ДСП, технологий и комплектующих — должно перевесить все существующие риски нового продукта. Так во многом и вышло.

Магазины от дядьки

С «Концептом» и «Октавой» концерн «Катюша» попал в средний сегмент, где уже работали не цеховики, а серьезные отечественные компании: «Шатура», «Сходня мебель», «Мебель Черноземья». Многие из них имели с «Катюшей» похожую структуру: полный технологический цикл, от производства ДСП до готовой мебели.

«Катюша» старалась торговать своей мебелью в тех же торговых точках, где продавалась мебель этих компаний. «Это был специальный ход. Качество у нас было выше, чем у конкурентов, за счет более современных технологий, дорогой европейской фурнитуры. А цены мы делали чуть ниже, и так понемногу мы завоевывали рынок», — рассказывает Авдеев. Продажи компании начали активно расти — до 50% в год. Многие региональные дилеры старались наладить сотрудничество с новым предприятием: его функциональная и по-европейски добротно выполненная мебель разительно отличалась от продукции конкурентов, как в стилистике, так и в качестве. В регионах такого уж точно никто не видел. К 2004 году дилерская сеть «Катюши» охватывала всю Россию.

Однако у компании по-прежнему не было своей розницы, и в этом она значительно уступала конкурентам: вслед за «Шатурой» в то время активно развивать свои сети стали «Мебель Черноземья», «Севзапмебель», тюменская компания «Красный Октябрь».

Это был явный пробел. Однако для строительства своих магазинов у «Катюши» не хватало оборотных средств, да и времени — конкуренты начали эту работу несколько лет назад. И тогда в компании решили большую часть магазинов открывать по франчайзингу. «Мы поняли, что дилеры, которые имеют свою розницу, для нас более перспективны, чем просто оптовики, и стали сотрудничать с ними более плотно, предложили им лучшие условия. И так начали развивать свою розницу», — вспоминает г-н Подстольный. Это позволило компании в течение года создать розничную сеть по всей стране.

Для розницы нужно было формировать свою торговую марку. «Были споры в компании, стоит ли использовать название “Дятьково”, — все-таки оно местечковое. Мы заказали маркетинговое исследование и выяснили: может, “Дятьково” и не очень шикарно звучит, но воспринимается потребителями позитивно. С этим названием ассоциируется что-то простое, родное, дядька такой. Для той доступной ценовой категории, в которой мы тогда работали, это было правильным», — рассказывает Игорь Подстольный.

Так был разработан логотип и фирменный стиль торговой марки «Дятьково», под которой продавались две мебельные линии — «Концепт» и «Октава». Специально под розничный проект было создано дизайн-бюро, которое занималось разработкой интерьеров. Как известно, на Западе производители мебели давным-давно продают не диваны, столы и стенки, а обстановку. В России же первой с такой идеей выступила «Катюша». «В магазинах, на наших розничных точках обязательно должны были быть консультанты, которые предлагали помощь в создании интерьеров. Мы установили специальные компьютерные программы, позволявшие смоделировать обстановку в квартире у покупателя», — рассказывает г-н Подстольный.

Премиальные мелодии

Настоящий прорыв «Катюша» осуществила в 2005 году, когда первой из российских компаний вышла в средне-верхний сегмент. Несмотря на то что продажи «Концепта» и «Октавы» шли успешно, Авдеев загорелся идеей создать более сложную линию мебели, комплект которой стоил бы свыше тысячи евро. В этом сегменте осмеливались работать в России только европейские мебельные компании.

В итоге в «Катюше» была разработана программа мебели Melody, отличающаяся более продуманным дизайном, который разрабатывало немецкое дизайн-бюро. «Все, что рисуют в России, — кустарно. Для создания дорогого продукта нужно было нанять профессионалов», — поясняет свое решение работать с иностранными специалистами Авдеев. Для Melody предполагался и другой уровень комплектующих: например, фасады выполнялись с использованием натуральных материалов.

Выход в средне-верхний сегмент мебельного рынка был обусловлен не столько амбициями «Катюши» (хотя и ими тоже), сколько рациональными соображениями. В этом сегменте уровень конкуренции был куда ниже, чем в других сегментах. Такие иностранные компании, как Nolte, Hulsta, предлагали очень качественный продукт, но не имели сильной розницы. А у «Катюши» в то время сеть уже насчитывала свыше 300 магазинов на территории от Санкт-Петербурга до Владивостока. Это было важно, поскольку с 2005 года темпы роста мебельного рынка в России начали снижаться — с 15–20 до 10–12%.

Продажи Melody стали активно расти и вскоре по динамике сравнялись с «Концептом» и «Октавой». И тогда Авдеев решил предложить рынку новый, еще более сложный продукт под новой торговой маркой Odalia. Комплектующие у этой мебели еще дороже, чем у Melody. В частности, все фасады эксклюзивны и выполняются на заказ германской фирмой. Мебель Odalia отличается сложным дизайном и выполнена в более широких стилистических рамках, чем мебель «Дятьково»: так, в последней линии гостиных четко прослеживаются итальянские мотивы, у нее более насыщенный декор, более темные текстуры.

Строго говоря, линия Odalia была разработана для «Катюши» немецким дизайн-бюро еще в 2003 году — как демонстрация новых возможностей компании. «Увидев марку Odalia, дилеры начинали относиться к нам совсем по-другому. Для нас она была сугубо имиджевым проектом. Мы не развивали ее продажи в рознице, поскольку массовый потребитель тогда был не готов платить три и более тысячи евро за комплект мебели российского производства», — говорит г-н Подстольный. Однако к 2006 году ситуация изменилась: по словам менеджеров «Катюши», россияне стали обращать больше внимания на реальное качество мебели и дизайн, нежели на происхождение бренда. Особенно это касается более «продвинутых» городов-мегаполисов. И действительно, в них продажи Odalia пошли наиболее успешно. Сегодня у этой марки самая высокая динамика продаж.

Диваны и вазочки

Однако сегодня менеджеры «Катюши» считают: чтобы удерживать лидерство на рынке, только лишь качественного продукта недостаточно. «Главное конкурентное преимущество на рынке — это комплекс мер: дизайн, сервис, политика дистрибуции и рыночная гибкость», — говорит Игорь Подстольный. Чтобы соответствовать эти новым рыночным требованиям, в компании происходит реорганизация структуры, выделение торгового дома в самостоятельный бизнес, который возглавит сам Авдеев. В ближайшие годы розница будет усиленно развиваться — как количественно, так и качественно. Только в этом году будет открыто около 80 магазинов, изменится и их формат. Так, если до 2007 года метраж мебельных магазинов «Дятьково» и Odalia составлял 300–400 кв. м, то сегодня планируется увеличить его как минимум до пятисот. Это нужно, чтобы в полной мере показать ассортимент «Катюши». «Зачастую потребитель заходит в наш магазин, видит мебель, вроде похожую на IKEA, но дороже на 40 процентов, и недоумевает, почему так. Нужно объяснить ему, в чем разница, представить все наши технологические и конструкторские возможности, а это можно сделать только на нормальных площадях», — говорит Авдеев.

Большие площади нужны компании и для того, чтобы адекватно представлять новинки. «Европейские мебельщики обновляют ассортимент раз в два года. А мы уже несколько лет ежегодно выводим на рынок новые линии. В этом году мы вообще вывели аж три новые линии — две гостиные и одну спальню. И такими темпами мы собираемся идти дальше», — заверяет Авдеев.

Наконец, расширить розницу нужно и для того, чтобы сделать интерьеры максимально полными. «Наша приоритетная задача — создание оптимальной ассортиментной матрицы, начиная с мебели и заканчивая элементами интерьера, — говорит г-н Подстольный. — Мы должны полностью удовлетворить своим предложением целевого потребителя, предложить ему готовую обстановку. То есть мы идем по пути IKEA, только будем представлять вещи более дорогие, более индивидуальные».

Чтобы добиться этой цели, около года назад «Катюша» стала искать отечественных производителей мягкой мебели. Диваны и кресла — едва ли не ведущая категория интерьера, емкость их продаж очень велика. В «Катюше» решили, что дизайн мягкой мебели, как и корпусной, будут разрабатывать прежние немецкие дизайнеры в той же стилистике минимализма, а производить — отечественные компании, которых в России очень много. Однако найти подходящего производителя оказалось непросто. «Авдеев объехал многих российских производителей мягкой мебели, но никто ему не подходил. Наконец нашелся один крупный игрок, который делает мебель для IKEA. Мы стали с ними работать, но они за полгода не смогли добиться нужного нам качества», — рассказывает г-н Подстольный. В конце концов уже в начале 2007 года был найден партнер, способный работать по немецким конструкторским чертежам, — им стала ивановская компания «Орматек», специализирующаяся на выпуске высокотехнологичных матрацев и диванов. Планируется, что через год доля мягкой мебели в ассортименте «Катюши» достигнет 30%.

Список продукции компании в ближайшее время пополнится и мебельными аксессуарами: покрывалами, вазами, светильниками и пр. «Раньше мы этими аксессуарами просто украшали свои интерьеры в торговых точках, — отмечает г-н Подстольный, — но приходит покупатель, говорит: я хочу именно вот эту вазочку. Пришлось нам всерьез заняться мебельными аксессуарами». Сегодня «Катюша» заключила договор о поставках сопутствующих мебельных товаров с немецкими производителями.

Расширение ассортимента за счет включения в него мягкой мебели сразу увеличило объем продаж компании. По словам Игоря Подстольного, «если раньше наш оборот с квадратного метра составлял в среднем шесть тысяч долларов в год, то с появлением диванов и кресел — около восьми с половиной тысяч».

Перспективы и риски

Бизнес «Катюши» построен на «пакетном» ассортименте: из набора унифицированных деталей можно создать различные мебельные конструкции Фото: Игорь Корзун

По словам Авдеева, аутсорсинг компании будет расти. «Теперь центральное ядро нашей компании — торговое, — говорит он, — мы будем все чаще обращаться к различным производителям. Главное здесь — научиться внедрять там свои стандарты качества, производственную культуру, как это много лет делают шведы». Впрочем, с ростом розницы будет расширяться и собственное производство корпусной мебели — сегодня монтируется оборудование на новом мебельном комбинате под Брянском.

В целом, чтобы реализовать свои планы по рознице и производству, «Катюше» потребуется в ближайшее время порядка 150 млн долларов. Насколько сложно компании будет получить эти инвестиции? До недавнего времени у «Катюши» была неплохая кредитная история. Предприятие вполне устойчиво: у «Катюши» сегодня сбалансированы все части бизнеса — и производство, и маркетинг. Это редкость для российских мебельщиков, которые обязательно хромают в какой-то части своего бизнеса. Некоторые ударились в дизайн, как, например, компания «Сходня», но не выстраивают розницу и потому не могут занять существенную долю рынка. Кто-то, наоборот, имеет налаженный сбыт, но мало занимается продуктом, как компания «Шатура», например.

Да и рыночная конъюнктура «Катюше» пока благоприятствует. Мебельный рынок в России продолжает быть одним из самых быстрорастущих. А в «Катюше» считают, что мебельный бум для России еще впереди. «Сегодня в стране активно развивается ипотека. Люди приобретают новое жилье, и через несколько лет им придется чем-то его обставлять. Мы считаем, что к 2010 году спрос на мебель в России вырастет в разы», — утверждает Игорь Подстольный. Об этом говорит и европейский опыт. На Западе мебель сегодня находится на пятом месте по потреблению, тогда как в России — только на десятом. Рынок мебели же пока просторен — крупных игроков по-прежнему относительно мало, особенно в массовом сегменте. Да и иностранных компаний пока очень мало — слишком рисковым им кажется наш рынок.

Какие же могут быть ограничения для роста «Катюши»? Прежде всего связанные с недвижимостью. «Из-за повышения цен на торговые площади мы не можем открывать магазины с такой частотой, с какой нам хотелось бы. Особенно это касается торговых точек на центральных улицах, где мы должны присутствовать в силу своего позиционирования», — говорит г-н Подстольный. Альтернативой центральным улицам могли бы стать бурно строящиеся торговые центры — но у них зачастую нет грамотной политики позиционирования, поэтому и размещать в них торговые секции малоэффективно.

Фактором, сдерживающим дальнейший рост «Катюши», может оказаться, как это ни странно, и сама структура компании. С одной стороны, вертикальная интеграция — весомый ресурс, который позволяет предприятию не зависеть от конъюнктуры цен на сырье, с другой — она может быть и бременем, поскольку усложняет процесс принятия решений, снижает мобильность. «“Катюша” сегодня переживает болезненную стадию, как и “Шатура” в свое время, — говорит Вадим Бахтов, директор по общественным и корпоративным связям компании “Шатура”. — Она связана с бурным ростом самой компании, розницы. В этой ситуации неизбежно возникают перебои с поставками. Очевидно, что сегодня компании больше внимания нужно уделять логистике». Это уже понимают в «Катюше». В настоящее время компания работает с консалтинговым агентством, задача которого — упорядочить бизнес-процессы. Однако в любом случае эта работа не делается быстро, и за время, пока компания оптимизирует свою структуру, ей придется потерять в динамике.

Ограничением для роста «Катюши» может стать и ее рациональный минималистский стиль. Как правило, он хорошо востребован в более доступных рыночных сегментах, однако с повышением доходов потребители начинают отдавать предпочтение более сложной, дизайнерской мебели. Компании следует в ближайшее время расширить стилистические рамки, чтобы не оттолкнуть потенциального потребителя.

Наконец, существует еще один риск для «Катюши» — такой же, как для «Глории Джинс» и компаний, завязанных на личности лидера. Удастся ли предприятию в перспективе сохранить свой потенциал в случае смены руководства?

От того, насколько «Катюша» сможет справиться с этими ограничениями, зависит, останется ли она лидером. Острой конкуренции ей сегодня следует ожидать не столько от иностранцев или существующих лидеров (компания уже научилась играть с ними), а от новых игроков. Сегодня на рынке мебели постоянно появляются молодые агрессивные региональные компании, которые проделывают путь развития вдвое быстрее, чем «старшее» поколение. И хотя их рыночная доля сегодня минимальна, через несколько лет они могут стать серьезными соперниками «Катюши».

Профиль мебельного концерна «Катюша»

1. Позиции на рынке:

Позиционирует себя как производитель и продавец самого широкого ассортимента мебели, преимущественно корпусной.

• Лидер рынка корпусной мебели, доля 5%;
• лидер рынка древесно-стружечных плит — 4%;
• региональная розничная сеть из 400 магазинов.

2. Стратегические интересы:

• доведение своей доли на рынке корпусной мебели до 10%;
• удержание своих позиций на рынке древесно-стружечной плиты;
• аутсорсинг производства мягкой мебели и мебельных аксессуаров.

3. Конкурентные преимущества:

• наличие собственного сырья;
• современные технологии производства;
• широкий ассортимент, позволяющий создавать индивидуальные интерьеры;
• акцент на качестве продукта и сервиса.

4. Риски:

• появление большого числа региональных мебельных компаний;
• удорожание торговой недвижимости;
• бурный рост компании, который может привести к плохой управляемости.