Стратегия захвата

АЛЕКСАНДР ЛУЦЕНКО, первый вице-президент по стратегии ОАО «Ситроникс»:

«Слияния и поглощения – это естественный и наиболее эффективный путь развития для крупных технологических компаний, хотя и достаточно рискованный (только 35 – 40% слияний являются реально успешными). Но в результате для многих компаний преимущества быстро перевешивают риски.

К примеру, наш опыт показывает, что для большой компании приобретение готового бизнеса обходится дешевле, чем построение его с нуля.

Во-первых, происходит существенная экономия ресурсов компании. Ты приобретаешь готовый продуктовый ряд, новые технологии, на создание которых ушли бы многие годы.

Во-вторых, приобретаются наработанные логистические схемы, административный ресурс, клиентские связи, оценить которые со стороны иногда просто невозможно. На многие технологические рынки нельзя войти и сразу начать бизнес.

Например, для участия в конкурсах на корпоративные и госпоставки необходимо, чтобы компания существовала не менее энного количества лет, обладала лицензиями, сертификатами и пр. На ряде рынков невозможна работа иностранных компаний, а поглощая местных участников рынка, можно преодолевать таким образом различные входные барьеры.

Сложившиеся отношения и известность фирмы – это тоже существенный актив, создавать который с чистого листа долго и дорого. Покупая компанию, мы получаем ее «историю успеха».

Время и скорость – третья причина, почему мы придерживаемся стратегии приобретений, а не построения бизнеса с нуля. В случае покупки фирмы ты уже на следующий день получаешь возможность продвигать свою продукцию, ведь для этого давно все готово. И при этом нужно учитывать, что после сделки ты уменьшаешь для себя рыночную конкуренцию: ведь эта компания могла быть будущим оппонентом на конкурсах, аукционах и тендерах.

Есть еще веский довод в пользу стратегии M&A. В технологическом бизнесе люди являются главным активом. Наличие проверенной и опытной команды – это очень существенное основание для покупки компаний.

Если брать классические корпоративные доводы в пользу слияний и поглощений, то стоимость создается за счет увеличения масштабов и снижения издержек. Приобретение компаний позволяет сразу перепрыгнуть в иную лигу, где работают совершенно другие, значительно большие мульти-пликаторы, чем те, которые действуют в лиге мелких и средних компаний».

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ, генеральный директор «Лаборатории Касперского»:

«Стратегия выхода на иностранные рынки была выработана «Лабораторией Касперского» не путем целенаправленного предварительного планирования, а методом проб и ошибок. Сразу оговорюсь, что изначально мы не располагали ресурсами для покупки иностранных компаний, поэтому я не могу оценить эффективность подобной стратегии. Наверно, если у компании есть значительные свободные капиталы, то покупка заметного локального игрока позволяет быстро открыть нужные двери. Однако в нашем случае приходится выбирать менее затратные способы проникновения на зарубежные рынки.

На начальном этапе мы находим в интересующей нас стране небольших партнеров (возможно, стартапов), которые заинтересованы в продвижении нового продукта, и предоставляем им хорошие условия партнерства при условии, что они берут на себя большую часть маркетинговых затрат. По мере роста известности нашего бренда на рынке мы начинаем привлекать более крупных партнеров. Немного снижаются скидки, но и мы начинаем инвестировать в рынок деньги (наряду с нашим партнером) – в основном в продвижение продукта. Со временем мы избавляемся от эксклюзивных договоров.

Дальнейшее развитие определяется нашими амбициями на данном рынке и возможностями по инвестированию. Мы используем ряд различных схем дальнейшего развития, которые можно свести к двум основным моделям: открытию собственного представительства в этой стране либо к открытию офиса или совместного предприятия на базе локального партнера. Первый способ более эффективный, но при этом и затратный. Поэтому на начальном этапе своей деятельности мы чаще привлекали локального партнера. У данной модели есть свои плюсы для вендора – это практически полное отсутствие затрат (большую часть расходов несет партнер), гарантированный доход с территории (тогда как свой офис может быть и убыточным) и возможность быстрого старта. Правда, есть и существенные минусы – низкие возможности контроля и воздействия на политику партнера, высокие риски бизнеса (если офис неуспешен или рост прекратился, то мы не можем нанять нового директора – компания-то нам не принадлежит). Какая из стратегий выхода на иностранные рынки более верная – покупка локальных компаний или открытие представительств? Я бы так ответила на этот вопрос: верна та стратегия, которая подходит вашей компании. До сих пор мы выбирали для себя наиболее экономичные способы. Возможно, когда мы разбогатеем, то попробуем вариант, предусматривающий покупку местных компаний для выхода на локальный рынок».

04.06.2007  Журнал "Компания"