Размером больше

За оригинальным маркетинговым ходом стоит весьма прозаичная причина -- обострившаяся конкуренция в сфере обувного ритейла. «У меня есть ощущение, что у ритейлеров доходность падает и сокращается поток покупателей»,-- делится наблюдениями генеральный директор компании Ralf Ringer Андрей Бережной. На самом деле, конечно, количество покупателей не уменьшается. Однако все они растворяются между множеством компаний, работающих на этом поле.

Обувной рынок -- один из самых непрозрачных, поэтому оценки аналитиков крайне противоречивы. По данным Discovery Research Group, в 2006 году его объем составил примерно $7,5 млрд, ИК «Финам» называет цифру $10 млрд, агентство «Экспресс-обзор» -- $17 млрд. Но все эксперты сходятся в одном: этот рынок очень сегментирован. Так, на долю крупнейших сетей (100 магазинов и более) приходится всего около 15% рынка. Правда, расстановка сил вскоре может измениться.

Вместо рынков

В 1990-х годах примерно 60% обувной торговли в России контролировали вещевые рынки. Сегодня на них приходится только треть рынка. Их долю отвоевали магазины-дискаунтеры наподобие «Центробуви» или «Ж». Секрет привлекательности нового формата прост: такие магазины предложили более высокий, чем на рынках, уровень сервиса (например, обеспечили комфортную примерку) при сопоставимых ценах -- стоимость пары обуви в пределах $80.

Магазины-дискаунтеры работают с торговой наценкой не больше 35%. В итоге их рентабельность не превышает 10% (для сравнения: этот показатель у бутиков -- например, Articoli, где ботинки стоят от $200,-- оценивается в 30%). Зато они имеют немалый оборот.

Дело в том, что бюджетные ритейлеры являются не только продавцами, но отчасти и производителями, на контрактной основе размещая заказы на российских, а чаще всего на китайских фабриках,-- это обеспечивает их нужным ассортиментным рядом по невысоким закупочным ценам. Продающаяся в дискаунтерах обувь, как правило, не рассчитана на долгую носку. Частая смена коллекций предполагает, что покупают ее на один-два сезона. Этот стандартный прием, перенятый российскими ритейлерами у западных коллег, заставляет потребителей регулярно возвращаться за новой покупкой.

Обувные дискаунтеры стараются максимально расширить ассортимент своих магазинов за счет различных аксессуаров: сумок, ремней, перчаток, зонтов и пр. Как отмечает директор по исследованиям Discovery Research Group Александр Болтавин, «многие потребители специально подбирают эти товары в тон друг другу». Сегодня побочные товары обеспечивают уже 10–15% оборота российских обувных ритейлеров, и, судя по всему, в будущем эта цифра только увеличится.

Удавшееся закрытие

Сеть магазинов «Ж» смогла многократно (по оценкам экспертов, на 200–400%) увеличить товарооборот в 2006 году, заявив о своем скором закрытии. В магазинах сети был объявлен режим «тотальной распродажи». А на специально созданном сайте Konec-j.ru можно было распечатать купон на получение дополнительной скидки. Полагая, что это на самом деле в последний раз, люди исправно ходили в «Ж» снова и снова. Однако к концу 2006 года из 17 магазинов закрылся только один, а основатель сети Илья Буздин с радостью объявил о начале новой акции «„Ж” возвращается!».

«На нашем рынке очень высокая конкуренция, поэтому нужно постоянно что-то придумывать, чтобы привлекать покупателей»,-- соглашается представитель сети «Центробувь» Дмитрий Шилов. Эта сеть более консервативна в своих маркетинговых акциях. Однако помимо традиционной дисконтной программы (накопительные карты со скидкой 5% и 10%) она предлагает 13-го числа каждого месяца скидку на 13% и дисконт 30% на каждую последнюю пару коллекции.

Подобные акции не только привлекают покупателей в конкретный магазин, но и служат эффективным инструментом для повышения узнаваемости брэнда и, соответственно, расширения географии продаж.

Шаг в регионы

В настоящий момент увеличение товарооборота обувных ритейлеров происходит главным образом за счет открытия новых магазинов. Причем последние пару лет форпосты столичных обувных ритейлеров все чаще появляются в регионах, где компании, как правило, работают по франшизе. Например, та же «Центробувь» в июне 2007 года вышла на рынок Новосибирска, а из ее 236 точек за пределами Москвы и Московской области сейчас находится 136.

Экспансию в регионы осуществляют и участники рынка, работающие в среднеценовом сегменте (стоимость пары обуви в диапазоне $80–150). «С ростом покупательской способности населения растет доля среднеценовых магазинов»,-- считает Александр Болтавин. По оценке руководителя отдела маркетинга сети «Терволина» Вадима Головкина, в настоящий момент магазины подобного формата контролируют около 32% рынка цивилизованной торговли (то есть чуть больше 20% рынка в целом).

Та же «Терволина», чей первый магазин появился в столице в 2000 году, в настоящий момент представлена более чем в 50 городах. Всего в сети работает около 100 салонов. Шесть из них (в Чите, Улан-Удэ, Пензе, Котласе, Сургуте и Истре) открылись по франшизе буквально в течение прошлого месяца.

Правда, бурное развитие сетей ограничивается дефицитом и дороговизной подходящих торговых площадей. Если раньше эта проблема была характерна для Москвы, то сегодня все чаще наблюдается и в других городах. «Сейчас арендная ставка составляет примерно $800 в год за 1 кв. м. Причем цены в Москве и регионах практически сравнялись. Мы готовили к открытию магазин в воронежском торговом центре, но отказались от него, потому что платить за аренду нужно было больше, чем в Москве»,-- рассказывает Вадим Головкин. По его словам, если еще два года назад магазин площадью 200 кв. м можно было арендовать на год за $80 тыс., то сейчас это будет стоить в два-три раза дороже.

Впрочем, директор по маркетингу компании «Центр-Монарх» Елена Петрова считает, что такая тенденция справедлива только для крупных городов, таких как Ростов-на-Дону или Екатеринбург. В других можно открывать магазины со значительно более низкими затратами на аренду. Следовательно, определенный потенциал для роста еще есть.

Кроме того, в ближайшие годы в обувном ритейле, скорее всего, начнется процесс слияний-поглощений, как это случилось ранее в продуктовой или фармацевтической рознице. Предпосылки налицо. Хотя сам рынок весьма динамичен (с учетом инфляции он ежегодно прибавляет в денежном выражении 12–15%), крупнейшие сети развиваются еще быстрее, ежегодно увеличивая оборот свыше чем на 20%. А для их владельцев поглощение более слабых игроков -- самый верный способ заставить покупателей обуваться в нужном месте.

«Центробувь»

«Центробувь» предложила покупателям комфортное самообслуживание

Выручка в 2005 году*: $65 млн
Выручка в 2006 году*: $117 млн

Стратегия: предложить покупателю цены как на вещевых рынках и вместе с тем более богатый ассортимент и высокий сервис.

Тактика: компания сосредоточилась на формате обувных супермаркетов-дискаунтеров большой площади -- 300 кв. м. Чтобы сэкономить на затратах на персонал и аренде складских помещений, обувь представляют в коробках на специальных палетах прямо в торговом зале. Компания активно формирует пул лояльных покупателей, давая им скидки по дисконтным накопительным картам (5% и 10%). Кроме того, в сети регулярно проводятся распродажи. Обувь из коллекций прошлого сезона стоит в магазинах от 500 руб.

Проблемы: реверансы в сторону потребителей приводят к невысокой рентабельности сети.

Результат: на сегодня сеть насчитывает 236 торговых точек и по этому показателю примерно в полтора раза превосходит ближайших конкурентов.

Новые цели: освоив центральный регион и Урал (компания представлена в 60 городах), «Центробувь» собирается активно развиваться в Сибири.

* экспертная оценка

«Эконика-обувь» (сеть «Эконика»)

Придумав новый формат торговли — каскет, «Эконика» заняла нишу между среднеценовым и премиальным сегментами

Выручка в 2005 году*: $50 млн
Выручка в 2006 году*: $60 млн

Стратегия: повысить рентабельность бизнеса.

Тактика: изначально компания развивалась как розничная сеть в среднеценовом сегменте. Однако в 2005 году вывела на рынок инновационный формат обувной розницы -- каскет. Это магазины с уютной обстановкой и ценами, близкими к премиальному сегменту. Однако в отличие от бутиков, большинство из которых монобрэндовые, каскеты «Эконики» являются мультибрэндовыми. В них представлены четыре эксклюзивные торговые марки (Alla Pugachova, Parmen, Aragona и De’Marche) и известные итальянские брэнды (например, Giovanni Martini). Сейчас каскетами являются 36 из 123 магазинов сети.

Проблемы: новый формат тяжело приживается на рынке. По данным конкурентов, после ребрэндинга проходимость в каскетах «Эконики» заметно снизилась, и даже повышение цен не спасло компанию от снижения выручки на конкретную точку.

Результат: «Эконика-обувь» остается вторым игроком на рынке.

Новые цели: к 2012 году «Эконика-обувь» планирует достичь оборота $500 млн и занять 10% обувного рынка. Количество ее магазинов должно увеличиться до 500.

«Юничел»

«Юничел» производит обувь для своей сети на трех собственных фабриках

Выручка в 2005 году*: $40 млн
Выручка в 2006 году*: $47 млн

Стратегия: за счет большого объема реализации собственной продукции удерживать низкие цены.

Тактика: более 70% ассортимента магазинов под вывеской «Юничел» шьется на предприятиях холдинга. Компания сама разрабатывает дизайн обуви (до 700 моделей в год), обновляемость модельного ряда -- 65% в год. Позиционирует себя как недорогую (компания работает в нижнем ценовом сегменте) альтернативу качественной итальянской обуви. В 2005-м начала развивать сеть по франчайзингу. Однако пока не стремится на московский рынок (в столице у нее всего один магазин), предпочитая развиваться на Урале и в Сибири.

Проблемы: в настоящий момент наблюдается нехватка производственных мощностей. Если ситуация не изменится, доля собственной продукции в сети «Юничел» будет падать.

Результат: холдинг входит в тройку крупнейших производителей обуви, а сеть «Юничел», насчитывающая 160 фирменных магазинов, является самой крупной на региональном рынке.

Новые цели: по сравнению с целями конкурентов весьма скромны -- к 2009 году открыть всего 40 новых торговых точек.

«Центр-Монарх»

В небольших магазинах «Монарх» представлено до 700 моделей обуви

Выручка в 2005 году*: $18 млн
Выручка в 2006 году*: $33 млн

Стратегия: развиваться в России и Украине, осваивать новый формат магазинов обувь-холл, где будут представлены помимо собственных марок европейские брэнды.

Тактика: сеть распространяет в основном марки, разработанные собственным дизайнерским бюро: Monarch, Kaiser и Wildcat. Благодаря этому, как утверждают в самой компании, ее модели оптимально подходят для суровых условий российского и украинского климата и учитывают анатомические особенности местных потребителей. Несмотря на небольшую площадь (80–150 кв. м), магазины «Монарх» отличаются довольно широким ассортиментом -- примерно 700 моделей. Для увеличения объемов продаж сеть проводит дисконтную политику, в том числе принимая карты других систем, например, салонов «Дикси» в Санкт-Петербурге, «Престиж-клуба» во Владивостоке и социальные карты москвичей.

Проблемы: большие расходы на логистику из-за того, что магазины сети разбросаны по территории России и Украины.

Результат: сеть «Монарх» широко представлена не только на российском (106 магазинов), но и на украинском рынке (67 магазинов).

Новые цели: Открыть около десятка магазинов нового формата и большего размера (300 кв.м.) к весне 2008 года.

Дарья Черкудинова
20.06.2007  Секрет фирмы